Лекция Классификация
| Вид материала | Лекция |
- Лекция №12. Классификация космических снимков Лекция №12. Классификация космических, 229.43kb.
- Лекция 2 Классификация Хокни. Классификация Шора (Shore) (Систематика Шора), 32.8kb.
- Лекция 5 Капитальные вложения. Источники и формы их финансирования, 843.14kb.
- Тема: понятие ландшафта. Классификации ландшафтов лекция Трактовки понятия «ландшафт»., 93.18kb.
- 6 Основы технических измерений. Размерные цепи Лекция 10 Понятие об измерениях, 298.92kb.
- Программа лекций для студентов 4 курса медико-профилактического факультета на 2010/2011, 14.69kb.
- Вопросы по курсу «Сети ЭВМ и телекоммуникации», 90.05kb.
- Лекция Программное обеспечение ЭВМ. Классификация и развитие, 218.8kb.
- Лекция N2. Клиент серверные технологии Следует заметить, что как и любая классификация,, 117.24kb.
- Лекция №11. Общая экология 2 Лекция №11 Тема: Классификация и структура экосистем, 78.52kb.
Красноречивый пример, как интеграция с покупателем может привести к конкурентным преимуществам, - фирма Riverwood International из города Кросби, штат Миннесота, которая производит строительный картон, упаковку и упаковочные машины. Riverwood делает упаковку для больших фирм, разливающих напитки, которые используют упаковку как один из главных маркетинговых компонентов. Успех продуктов и фирм, разливающих напитки, часто непосредственно связан с внешним видом упаковки, ее привлекательностью, цветом, размером и другими атрибутами.
Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку. И потому, что дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого нового дизайна упаковки должны разрабатываться специальные упаковочные машины.
"После того, как покупатель разработает продукт, он должен определить как этот продукт должен быть упакован" - говорит Джим Барутт из Riverwood Intеrnational. "Пепси, например, делает коробки все больше и больше: по 18, 24 и 36 упаковок, при этом упаковки бывают по 12 или 15 бутылок каждая. Обычно покупатели знают скорость, с которой они хотят упаковывать свой товар, скажем 150 коробок в минуту с 12 банками в каждой коробке. Дизайн упаковки часто определяет как упаковочная машина должна работать".
Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на производстве основного продукта - строительного картона и упаковки, используемой для упаковки пива и других напитков. Упаковочные машины поставлялись другой фирмой.
Эта стратегия с тех пор изменилась к вертикальной стратегии, разработанной, чтобы разрушить стену между Riverwood и ее покупателями и предоставить покупателям полное решение. Riverwood начала производить упаковочные машины.
Чтобы использовать новую стратегию Riverwood "купила возможности", - сказал Барутт. "Мы действительно пошли и купили одну из фабрик в Кросби, Миннесота, с примерно 50 служащими, которая имела хорошую репутацию за очень высокое качество и стандарты".
"Пепси работает 24 часа в день, 7 дней в неделю", - сказал Барутт. "Если одна из их машин остановится, они потеряют деньги. Мы имели складские запасы на миллион долларов, чтобы в случае аварии быстро устранить неисправность. И, даже если чего не было на складе, существовало очень немного деталей, которые бы мы не смогли сделать за день. Нам нужна уверенность, что когда придет покупатель он действительно получит деталь, которая предположительно должна быть здесь!"
Барутт говорит, что установив партнерские отношения со своими покупателями, Riverwood теперь знает рынок изнутри. Потому что они знают потребности своих покупателей, они способны предложить им больше продуктов с лучшим дизайном, уменьшить время производства и лучше управлять готовой продукцией.
Это изменение в стратегии щедро окупилось для Riverwood, когда Пепси-Кола пришла в компанию с самым большим заказом, который когда-либо они получали. Говорит Барутт: "Если бы мы не имели производственных мощностей, мы бы никогда не смогли бы выполнить их требования. С тех пор мы не смотрим назад. Наша доля на рынке значительно возросла - почти в 20 раз. До изменения стратегии, мы были незаметными в отрасли. Теперь наша доля рынка составляет почти 20%!"
Барутт показал, что хотя стратегия компании изменилась, ее ключевой бизнес остался прежним. Основной доход Riverwood продолжает поступать от продажи строительного картона. Теперь каждому покупателю вместе с необходимым ему строительным картоном, компания сдает в аренду великолепные упаковочные машины.
Открытые, интегрированные технологии стали ключевой частью стратегии Riverwood. Барутт добавил, что чтобы соответствовать современным требованиям к машиностроению - требованиям, которые очень сложны во многих отношениях - компании Riverwood понадобилась система управления производством, которая позволяла бы стандартизировать как можно больше операций, но в то же время позволяла бы при необходимости часть этих операций видоизменять.
Барутт говорит, что система управления производством, используемая в Riverwood, помогает работникам фабрики знать какие детали производить, когда это должно быть сделано, и как много времени на изготовление детали потребуется. Программное обеспечение позволяет поддерживать рыночную готовность, обеспечивая высокую точность учета всех деталей на складах (в настоящее время 98%) и способность Riverwood лучше прогнозировать и планировать свою деятельность. Фактически, когда покупатели выбирали между "произвести" или "быстро доставить", быстрая доставка - и соответственно Riverwood - выигрывали в 9 из 10 случаев.
"Основа успеха Riverwood", - говорит Барутт - "твердая, неослабевающая, бескомпромиссная сфокусированность на потребностях наших покупателей". Потребности покупателей синхронизированы с системой компании и ее стратегией.
Выводы
Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель - завоевание и удержание покупателей.
Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей с использованием продуктов и услуг, которые могут меняться также быстро как и сами проблемы. Производители должны принимать новые модели бизнеса, которые фокусируют каждое подразделение организации прямо на покупателе, сосредотачивая свою деятельность вокруг деятельности покупателя.
Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова. Известные авторы и ведущие бизнес-консультанты провозглашали необходимость партнерства с покупателем уже несколько лет. Большинство производителей согласились, что это необходимо. Но хотя теория партнерства с покупателем звучит хорошо, на практике нет ни одного, кто вполне понимал бы как это сделать. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые способны сделать партнерство с покупателем и достижимым, и поддерживаемым.
Если ERP была правилами игры для производителей прошедшего десятилетия, CSRP - это план игры на десятилетие нынешнее. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), предлагает новый набор бизнес правил, которые делают возможным для производителя создать покупательскую ценность - разработать решения и услуги, которые сделают их (производителей) необходимыми для покупателей. Все больше и больше, конкурентные преимущества определяются как способность производителей удовлетворить уникальные потребности каждого уникального покупателя, каждого и каждый день.