Geum.ru

Владивостокский государственный медицинский университет, г. Владивосток  Устинова Л. В

Вид материалаДокументы
Подобный материал:

Стандартизация обслуживания клиентов как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности аптеки

Устинова Л.В.

Standartisation of clients’ service as key factor of providing drug store competitiveness

Oustinova L.V.

Владивостокский государственный медицинский университет, г. Владивосток

 Устинова Л.В.

УДК 615.12


Конкуренция в фармацевтическом бизнесе становится все более жесткой, проблема удержания своей доли на рынке — все более актуальной. Для того чтобы завоевать лояльность клиента, сегодня уже недостаточно иметь широкий ассортимент, приемлемый уровень цен или удобное месторасположение аптеки (Дремова Н.Б., Кобзарь Л.В., 1992).

В условиях, когда рынок заполнен похожими предложениями, покупатель начинает сравнивать процесс совершения покупки в разных аптеках. Ориентация на клиента и его удовлетворенность становится ключевым фактором успеха современного аптечного предприятия (Глазьев С.Ю., 1999).

Понятие «качество обслуживания» тесно связано с понятием «ожидание клиента». Если удается превзойти именно ожидания клиента, то покупатель может стать вашим постоянным клиентом. К тому моменту, как клиент становится постоянным, качество товара и его цену он уже воспринимает как данность, и самым значимым фактором его удовлетворенности становится именно сервис. Поддержание связей с клиентом обеспечивает предприятию значительный экономический успех, благодаря регулярным покупкам и положительным отзывам (Baumol W., 2002; Halal W.E., 2000).

Целью деятельности любого предприятия, в том числе и аптечного, является повышение конкурентоспособности, т.е. создание стабильного превосходства над конкурентами. Основным объектом, на который направлены действия аптек в конкурентной борьбе, является потребитель. Поэтому в настоящее время достичь конкурентного преимущества возможно, только став лидером в обслуживании клиентов. Это значит, лучшим образом удовлетворять требования клиентов, превосходить их ожидания.

Для определения степени удовлетворенности клиентов было проведено исследование методом продольного анкетирования (для опроса взята группа неповторяющихся клиентов), при котором был выведен коэффициент потребительской удовлетворенности. Параллельно проводился прямой опрос покупателей методом «Мистер шопинг» («Таинственный покупатель»).

Результаты исследований показали необходимость повышения качества обслуживания. Инструментом в достижении поставленной цели явилось создание стандартов качественного обслуживания клиентов и внедрение политики клиентоориентированности аптеки. Значимость стандартов обслуживания трудно переоценить. Это, прежде всего, унификация стиля обслуживания, при которой клиент получает гарантированно качественное обслуживание независимо от того, какой специалист аптеки его обслуживает и в какое время суток. Во-вторых, стандарты обслуживания могут быть инструментом измерения, так как можно посмотреть динамику качества обслуживания с течением времени и во взаимосвязи с динамикой продаж. В-третьих, правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют росту доходов и формированию положительного имиджа аптечного предприятия.

Разработка и внедрение стандартов проводились в шесть этапов.

Этап 1. Разработка концепции. Были определены цель программы — стать лидером в качестве обслуживания и задача — заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он продолжал возвращаться к нам снова и снова. При этом был использован системный подход, суть которого заключается в том, что правильно обученный персонал действует в рамках миссии и стратегии с целью повышения лояльности потребителей, результатом чего является финансовая прибыль предприятия.

Этап 2. Определение требований. На этом этапе были определены целевые клиенты аптеки и их потребности, уровень их ожиданий и требований в отношении качества обслуживания. Также были определены ситуации взаимодействия с клиентом, которые будут регламентироваться.

Этап 3. Проектирование. Была определена проектная группа для разработки и внедрения стандартов обслуживания — группа менеджеров, состоящая из 9 человек. Также были запланированы сроки проведения работ: на разработку стандартов — 1 мес, на освоение — 9 мес.

Этап 4. Разработка стандартов обслуживания. В основу стандартов легли нормы и требования, предъявляемые к поведению сотрудников в процессе обслуживания клиентов, а также описание моделей поведения в различных ситуациях. Базовыми технологиями были техники эффективных продаж и принципы фармацевтической этики и деонтологии. К разработке стандартов привлекались рядовые сотрудники с целью консолидации всех возможных ситуаций, в том числе и нештатных. Использовались методы индивидуальной работы и группового обсуждения. По окончании работы проект стандартов обслуживания был отредактирован профессиональным филологом.

Этап 5. Внедрение. Этап внедрения заключался в документальном оформлении стандартов обслуживания, обеспечении ими персонала для детального ознакомления и пошаговое обучение. Важным моментом на данном этапе было преодоление сопротивления персонала нововведениям. Достигнуть этого удалось, организовав внутрифирменный семинар, на котором обсуждались планируемые инновации — их связь с миссией и стратегией, цели и ожидаемые результаты. Вовлеченность персонала повысила его уровень ответственности, что, в свою очередь, повлекло за собой изменение сознания.

Этап 6. Применение стандартов обслуживания. Основными направлениями деятельности на этом этапе были: мотивация персонала и контроль за исполнением стандартов обслуживания.

На первом этапе освоения стандартов обслуживания в качестве мотиватора использовалась технология «Таинственный покупатель». Трехмесячный мониторинг показал низкую эффективность данного метода, так как был основан на мотивации избегания. В ходе использования методики получения обратной связи были выявлены основные причины сопротивления персонала: технологические (пробелы в знаниях по фармакологии, ассортименту, техникам продаж) и психологические (личностные особенности и стереотипы обслуживания). Для их преодоления были организованы внутрифирменное обучение и психологическая коррекция. Для повышения мотивации была разработана методика внутрифирменной оценки качества обслуживания, отличительными чертами которой были регулярность и объективность.

Для повышения вовлеченности персонала в реализацию проекта, для формирования лояльности к потребителю и клиентоориентированности были применены техники коучинга и модель личностного роста, целью которых было формирование внутренней потребности обслуживать клиентов качественно, выдерживая стандарты в течение всей смены вне зависимости от демотивирующих факторов. По мере выработки навыков качественного обслуживания у специалистов появился новый мотивирующий фактор, фактор самомотивации — удовлетворенность результатами свого труда, как качественными (благодарности от клиентов), так и количественными (рост объема продаж). В результате проделанной работы к окончанию периода внедрения стандартов обслуживания 85% специалистов достигли сильного уровня, 15% — приемлемого уровня. Производительность труда возросла в среднем на 12%, средняя стоимость покупки увеличилась на 6%. На этапе внедрения стандартов обслуживания методы материальной мотивации не использовались. По его окончании была разработана и внедрена система материального стимулирования, в которой 40% переменной части заработной платы зависит от показателей качества обслуживания клиентов. По окончании срока внедрения стандартов обслуживания было проведено контрольное исследование степени потребительской удовлетворенности. Построение эффективной системы управления торговым и обслуживающим персоналом обеспечило увеличение объема реализации на 15%.

Бюллетень сибирской медицины, 2006. Приложение 2