Первый день начался с вводного слова о программе тренинга и короткого шейринга
| Вид материала | Документы |
- Библиотека Альдебаран, 2446.13kb.
- Модуль начался с привычного шейринга и мини-лекции о роли коуча в корпоративных проектах, 201.43kb.
- Программа тренинга: 8 часов лекционно-практических занятий(1 день тренинга)., 73.93kb.
- К р – 9 Умножение и деление десятичных дробей на десятичные дроби, 15.71kb.
- 10. Журналы регистрации: вводного инструктажа (оформляется перед приемом на работу), 19.21kb.
- Знает, что ответы на все вопросы находятся внутри человека, 174.54kb.
- Программа тренинга: 8 часов лекционно-практических занятий(1 день тренинга). Программа, 56.82kb.
- Экспериментальное исследование влияния асинхронного электродвигателя на ток короткого, 46.26kb.
- Т. В. Зайцева теория психологического тренинга, 1909.78kb.
- Давай поищем дома предметы, которые работают от электричества, 22.52kb.
\«Искусство коучинга в управлении и консультировании».
«Коучинг команды».
.Глава 6 март 2009.
.ссылка скрыта ссылка скрыта.
Д
ень IПервый день начался с вводного слова о программе тренинга и короткого шейринга. После этого была проведена мини-лекция об использовании интегральной модели в работе с проектными командами. Ведущие предложили участникам лаборатории проработать навыки командного коучинга на примере проекта Клуб лидеров HAI. Это вызвало дискуссию о мотивации проектной команды на участие в проекте. Мы вернулись к вопросу прошлого модуля о том, что может сделать лидер, чтобы помочь участникам найти свою мотивацию в проекте и пришли к выводу, что «яркая продажа» проекта участникам важна, но еще важнее простой и искренний вопрос «Что вам нравится в этом проекте? И Что смущает?», который лидер может задать своей команде на начальном этапе проекта.
Далее мы работали в четырех мини-группах и заполняли интегральную модель, рисуя идеальную картину Клуба лидеров, как если бы он уже был реализован. Каждая мини-группа поработала над каждым сегментом интегральной карты. Участники отметили, что картина получается очень полная и подробная.
После этого мы провели один раунд Лас-Вегасского голосования, с помощью которого участники выбрали наиболее важные факторы во всех четырех квадрантах интегральной модели. Затем был составлен единый список этих факторов и участники сделали экспресс-самооценку по перечисленным 26-фактором. В результате удалось выделить те факторы, которые максимально нуждаются во внимании и развитии. В качестве выводов по этому куску работы участники обозначили, что применяемая методика лучше работает в тех ситуациях, когда мы исследуем существующую ситуацию в компании, а не новый проект. Т.к. в новом проекте пока не ясно общее поле дискуссии и в группе мало информации для обсуждения и работы.
Итоговый список пунктов выглядел так (слева красным - средний балл экспресс-самооценки, справа в скобках - вес по результатам Лас-Вегасского голосования
- 4.6. Цели (35)
- 2.7 Система коммуникации с членами клуба (1)
- 2.6 Система вступления в клуб (6)
- 5.0 Развивать концепцию лидерства в обществе (3)
- 5.7 Лидер, стремящейся к здоровому образу жизни (1)
- 5.4 Харизма (1)
- 6.8 Открытое доброжелательное общение (8)
- 8.7 Чувство юмора (4)
- 6.2 Лидер-практик (опытный), ощутимые результаты (8)
- 7.3 Склонность к инновациям (1)
- 1.6 Активное участие в деятельности клуба (2)
- 0.08 Татуировка на пальцах (1)
- 4.8 Смелость реализовывать свои идеи (1)
- 6.5 Неформальное общение (2)
- 7.5 Креативность (8)
- 1.9 Оригинальные традиции (4)
- 7.2 Ценности (желание расти, неформальные идеи, делиться знаниями, опытом, идеями) (8)
- 1
.2 Ритуальная игра (3)
- 5.0 Больше слушать, меньше говорить (5)
- 8.3 Честность (1)
- 5.6 Опыт руководителя + желание делиться опытом (4)
- 8.3 Иметь мечту (12)
- 5.5 Чувство меры (3)
- 6.2 Умение делегировать и брать ответственность (4)
- 6.6 Мысли = действия
- 6.9 Уверенность в себе
Далее мы обсудили проект в формате «трубки мира». Многие участники сделали вывод о том, что эта методика позволяет очень быстро и эффективно прояснить истинные цели и мотивацию группы и организовать по-настоящему глубокий разговор, даже в том случае, когда в группе много защит или изначально проявляется не высокий интерес к теме работы. Мы также обсудили необходимые компетенции ведущего этого процесса – и нашли, что самым важным здесь является безоценочная и спокойная внутренняя позиция ведущего.
После завершения этого процесса мы подвели итоги дня, оставив записи в книгу на следующее утро.
***
Почувствовал, какая энергетическая сила в мыслях при ритуальной позитивной игре со свечой. Это можно использовать в разных сферах жизни, чтобы выслушать мнение или самому высказаться.
Очередной раз убедился, какая сила и потенциал в командной работе. Получил новую технику, как выявить основные потребности предприятия, на чем все это держится, и что в первую очередь надо решать.
***
Почти всегда есть несколько путей для решения проблем. Для этого почти всегда нужно кому-то с кем-то договориться. И здесь всегда есть 2 пути дальнейшего развития дел: быстро договориться, распределить задания и потом долго делать или потратить относительно много времени на обсуждение, но потом задачу выполнить быстро, качественно и с удовольствием.
Ритуал со свечкой относится как раз к этой второй категории развития дел. Каждая потраченная минута во время ритуала может сэкономить длинные дни, а может быть, и недели потом.
***
В жизни и на работе мы часто много говорим и редко слушаем … других, себя. Во время вчерашнего упражнения со свечой я еще раз убедилась, как важно побыть в тишине, прислушаться к себе, услышать других, понять, с какими вопросами и мыслями они живут. Тогда отношения с окружающими становятся более открытыми, ясными.
***
Главное – цели
***
Я
уношу интерпретацию лидерства. В каждом нашем шаге или решении есть определенное количество лидерства. Можно быть лидером самому себе. Лидерство = драйв.***
Чтобы двигаться результативно вперед, надо выяснить:
Что важно? Как есть сейчас?
^ Если все «за», то надо выяснить, насколько «за».
Коуч помогает развивать структурное мышление.
Когда что-то меняется в одном квадрате – меняется и в других.
***
Какое бы ни было бы сопротивление, несовпадение мнений, был очень хороший момент, когда говорили со свечой в руках. Верю, что тогда все говорили искренне, была креативность и доброжелательная атмосфера.
^ Часто в работе я соглашалась с чем-то, но никто не спрашивал, а я не догадалась сказать, насколько это «за».
Теперь знаю, почему работа не выполнялась на 100%. Надо знать, насколько это «за».
***
Лучшее для команды – это важное на данный момент. Когда направляешь фокус внимания, неосознанное важное может проявиться может проявиться в другом. Когда один участник согласует это с другими, появляется связь между лучшим и важным, и появляется одно целое.
***
Насколько мое «Я» умеет быть эффективным в нашем «МЫ»?
Насколько наше «МЫ» соответствует «Я» каждого из нас?
***
Вчерашний метод, когда разбирали квадраты, очень хорошо показал, как одним методом можно найти, что самое главное в команде, и на чем нужно сосредоточиться и в то же время сделать анализ реальности.
Другое упражнение показало, как можно в команде послушать себя самого и других и так дать понять, насколько члену команды важен проект и как он становится более эффективным.
***
Квадрат AQAL показал, что все его части, не исключая ни одной, одинаково важны. Выношу конкретные идеи, что надо сделать. Как-то в организации всегда одна группа сотрудников решает все вопросы. Думаю, что надо создавать каждый раз, или хотя бы чаще менять группу для решений вопросов. Интересно, что человек с маркетинга может быть и не лидером группы, созданной для решения маркетинговых вопросов.
*
** Для меня самой неожиданной стала тема мотивации: как она необходима, как важно провериться, все ли разделяют идеи. Если даже ответ «да», то насколько настоящее это «да».
Почему мне важно это? Потому что во многих случаях я сама мотивирована идти на многое, особенно, если это новый уникальный проект. И каждый раз слегка удивляюсь, что другие предпочитают остаться «на берегу», а не быть «на борту».
^ Выношу цитату Ирины «Как в sailing’е, надо договариваться на берегу».
***
День вчера был непростой. Мы, как группа, были явно «не за» тот проект, который нам предложили. А может быть, именно от того, что нам его предложили, а не мы выбрали его путем голосования, получилась такая реакция.
Проект казался искусственным, надуманным, отсутствовал лидер проекта. В общем, ситуация одна из многих и достаточно реальных: кому-то нужно куда-то направить людей, а люди туда идти не хотят. Ну, или некоторые не хотят.
^ Из всей этой ситуации мне было важно и интересно наблюдать:
- за тем, как люди, не видящие смысла работы над проектом, втихую упираются, «саботируют» работу
- следить за своим состоянием и изменением в душе и в мыслях (изменение мотивации, как мне кажется) – мое к проекту.
Некоторые методики явно показали: люди не такие уж безынициативные, как говорят многие руководителя. Просто нужно уметь их правильно подключить к делу.
День II
Второй день начался с записей в книгу и общего шейринга. Далее мы перешли к обсуждению общей структуры сессии организационного развития, т.к. в ходе предыдущего дня у участников возникла необходимость более четко представить себе общую картину сессии. Обсуждение получилось продолжительным, увлекательным и оживленным. Мы обсуждали различные технологии, которые можно использовать на разных этапах сессии организационного развития. По итогам этого обсуждения у участников возникла общая картина сессии оргразвития, выстроенная в логике модели GROW. По ходу приводились практические примеры применения того или иного инструмента в реальной практике работы с организациями.
^ I. Работа с 1-м лицом.
II. Сессия
Введение
- представление участников и просьба проговорить ожидаемые результаты сессии (цель и что для каждого важно)
- проверить понимание каждого участника
- проговорить мотивацию и включенность
-
рассказать о процессе- принять правила
Основная часть:
- работа над целью и видением
- Анализ реальности:
- экспресс самооценка по 10-балльной шкале
- SWOT-анализ
- STEP- анализ
- диверсионный анализ
- AI (ценностный анализ)
- поля сил
3) Поиск возможностей
- мозговой штурм (если бы все было возможно)
- «волшебная палочка»
- транспонирование
- совмещение разных признаков
- динамическая фасилитация
4) Принятие решений.
- выбор следствий
- создание рабочей группы
- планирование действий
- сроки, ответственные
III. Фасилитирование рабочей группы.
IV. Индивидуальный коучинг.
Далее мы перешли к технологии динамической фасилитации. Эта методика часто используется в сессиях организационного развития на этапах анализа реальности и поиска возможностей. Мы проработали в этой технологии проект, связанный с увеличением продаж журнала по психологии, подвели промежуточные итоги работы и ушли на обед.
После обеда мы сделали групповой разогрев с рекордным результатом передачи шарика друг другу всеми участниками группы за 0.8 секунды. И сделали выводы, что на этапе проработки любого решения в группе важно рассматривать все идеи, которые поступают, постоянно поднимать планку решения, проводить анализ результатов конкурентов, пробовать решения на практике, а не просто обсуждать их.
После этого были сформированы три новые проектные группы, в которых мы собирались провести динамическую фасилитацию под руководством самих участников группы. При распределении проектов возник очень острый и глубокий разговор о лидерстве. О том, что лидер берет на себя определенную ответственность за тот посыл, который он выдает в мир. В том случае, если лидер ведет себя неуверенно или отступает от своего слова, это очень сильно влияет на мотивацию участников к работе над проектом.
Затем мы приступили к работе над проектами в методике динамической фасилитации. За короткое время участникам удалось проработать 3 проекта и побыть, как в роли участника проектной группы, так и в роли фасилитатора группового процесса.
П
осле перерыва мы подвели итоги работы в проектах и обсудили, преимущества и недостатки метода динамической фасилитации. Сошлись на том, что он оптимально работает, когда у участников существует достаточно подробное представление о проекте и лучше всего будет применим внутри существующих организаций, где все сотрудники в той или иной степени погружены в общее информационное поле.День завершился итоговым шейрингом, разговором о лидерстве и записями в книгу.
***
После этих двух дней, я как яблоко со снятой с него шкуркой. Ощущение не из приятных, но ради пользы для себя лично согласна потерпеть. Мне важно проработать в себе все, что может помешать мне осуществить свою мечту и разобраться со всем, что не будет помогать мне быть хорошим коуч-консультантом. Несмотря на выясненные проблемы, желание стать коучем никуда не пропало, а зажглось с новой силой. Похоже, что огонь мечты стал стойким даже к тому, что сам пытаешься залить его водой. Это вдохновляет, радует, дает надежду и силу, веру в то, что сможешь.
***
В команде работать приятно, и особенно приятно, когда лидер и его команда приходят к единой цели, когда есть мотивация каждого из команды. Тогда процесс идет легко и с юмором – и всему свое время. Дать время для максимального результата.
***
^ Очень важна динамика и энергии группа. Эти методики мобилизуют ум и энергию. Я думаю, что так можно побыстрее и поэффективнее принять решение и достичь результатов.
***
Ценности еще важнее.
***
Слушание очень важно.
Групповому коучингу очень большая ответственность.
***
После этого модуля больше виден весь объем метода GROW.
Не хватает информации как-то систематизирует большое количество методов и опыта, что делать, как мудро поступить с полученным результатом.
***
^ Темы, которые возникли «не по плану», были вовремя и в десятку. То, как все среагировали на них, показывает, что это актуально и вызывает отзыв у каждого.
С
хема «поиск возможностей» - супер! У нас в группе было такое чувство, что только умей все записать . И эта структура разрешает лучше найти идеи и решения. ***
При выборе фокуса внимания важно не терять сопутствующих направлений, новых возникающих вопросов. Если возникает развилка, полезно попробовать пройти каждый путь, используя методы, полученные в модуле.
^ Важно поддерживать лидера, поставить себя на его место, постараться слиться с командой при поиске решений.
***
Как коррелирует у людей:
- ответственность
- вовлечение
с возможностью самым эффективным путем достигать желаемых результатов?
^ Как сделать, чтобы ответственность не давила, а радовала?
***
Лопата есть, видение тоже. Можно начать копать в нужном направлении. Как бы не забыть, за какой конец держать лопату .
***
Никогда не забывать, что всегда работаешь с людьми. Обращать внимание, как он себя чувствует, когда нужно его взбодрить и никогда не терять контакта с членом команды.
***
Знания и методики очень важны, ты их и принимаешь и работаешь с ними, но насколько грамотно ты это делаешь? И очень хорошо, что в процессе обучения ты можешь увидеть свои ошибки, которые ты делаешь в повседневной своей работе. Тогда получаешь хот бы возможность исправиться в будущем.
^ Хочу сказать спасибо коллегам, которые поддержали мою идею и работали над поисками возможностей. Из этого выношу конкретные планы.
В завершении по просьбе участников приводим текст стихотворения Ирины Топоревой, которое она рассказала на одном из прошлых модулей.
Остановись, прохожий, на мгновенье.
Привычный взор от тротуара оторви,
И пусть тебя повергнет в изумленье
Привычный облик Спаса На Крови.
Вглядись в чугун Михайловской решетки,
В неповторимость каждого звена,
П
ройдись по Летнему неспешною походкой.Тебе такая привилегия дана.
Не прячь от встречных робкую улыбку.
Смотри, троллейбус – он похож на скрипку.
Выводит он на струнах проводов
Мелодии осенних городов.
Открой глаза: здесь на прощанье солнце
Неву ласкает трепетным лучом.
Она в ответ доверчиво прижмется
К нему прозрачно-голубым плечом...
Ты наблюдаешь это откровенье
На прежнего себя так непохожий.
И это мимолетное волненье
Ты сбереги, прошу тебя, прохожий.