Планирование прибыли компании Источники прибыли в туризме Факторы роста прибыли

Вид материалаДокументы

Содержание


Линейные полномочия
Функциональные (или технические) полномочия
Деятельность штата (аппарата)
Организационное понятие "офис"
Штатная структура
Организованность ради организации
2.2. Реорганизация как фактор стратегии роста
Текущий вызов (необходимость)
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   35

Линейные полномочия дают исполнителю право напрямую приказывать. Линейный исполнитель контролирует своих подчиненных посредством дисциплины (одобрено или не одобрено), а также в основном решает или рекомендует компенсацию или продвижение. Конечно, в его прямом ведении - право приема и увольнения. Наличие непререкаемого права увольнять- самое негативное средство контроля в любой системе управления. Линейное исполнение требует самому определять необходимость, время и место действий, а также поиск средств, которыми это исполнение совершить. Линейный исполнитель считает: "Сделай так" и "Сделай так сейчас".

Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными. Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь огромную ценность для компании любого масштаба. А так как в настоящее время компании расширяются, становятся более сложными и более подвержены воздействию на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.

Функциональные (или технические) полномочия дают право сопоставить и увидеть результат в сравнении с активностью других департаментов или организационных структур, действующих в рамках соответствующих технологических стандартов туризма. Если линейные полномочия - сила власти, то функциональные полномочия могут проявляться как авторитет знания. Так, если лицо, наделенное правом линейных полномочий, говорит: "Делай так" и "Делай так сейчас", то лицо, наделенное функциональными полномочиями, говорит: "Когда вы будете делать это, исполните эту задачу таким образом, согласно такой-то политики или стандарта".

Например:

  1. Контролер имеет функциональные полномочия над всеми расчетами по всем департаментам компании. Он предписывает как должны быть проведены разноска и перечисления, а исполнители должны последовать его наставлениям.
  2. Департамент по реализации разрабатывает стандарт продаж на местах, производимых линейными департаментами. Когда и где они реализуют частично, полностью, только услуги, а не путевки и т. д., при этом они должны следовать установленному стандарту.
  3. Департамент персонала обладает функциональными полномочиями предписывать линейным исполнителям, каково должно быть обращение с жалобой, какой уровень зарплат должен быть установлен, какие ограничения должны быть исключены и т. д.
  4. Департамент по общественным связям вырабатывает ограничения и принцип, определяющий, какие управляемые отделы могут дискутировать с местной прессой и какой должна быть дискуссия.

Эти примеры подчеркивают еще один важный аспект данной концепции: линейные исполнители усиливают функциональные полномочия, поддерживая их своим собственным авторитетом. Руководитель исполнительного аппарата в действительности обязывает всех линейных исполнителей соблюдать и усиливать политику, процедуру и стандарты, применяемые и проводимые функциональными департаментами. Поэтому функциональные департаменты - не просто советники. Они имеют свои собственные полномочия, которые опираются на линейный авторитет.

Функциональные департаменты должны максимально соблюдать политику, стандарты и процедуру в рамках исполнения своих полномочий, не ограничиваясь простым предложением и советом. Это не означает, конечно, что они должны быть высокомерны. На самом деле самые эффективные функциональные департаменты редко выставляют на показ свои полномочия. Их политика - стандарты и процедура - может быть так тонко и ненавязчиво представлена, что линейные департаменты будут рады последовать за ними и поддержать их.

Но может произойти так, что линейный управляющий не согласен с тактикой, разработанной одним из функциональных департаментов. Если различие во мнениях не может быть разрешено, то оно будет передано исполнителю более высокого уровня. Например, управляющий может не согласиться с контролером турагентства. Данный исполнитель докладывает менеджеру, но остается при своем мнении, поддерживая процедуру обсуждения, пока данная проблема находится в руках контрольного департамента компании. Управляющий компании в первую очередь пытается убедить контролера турагентства. Если это не удается, то они переносят проблему на соответствующий уровень линейного и функционального руководства и пытаются найти разрешение проблемы посредством дискуссии. Окончательное решение будет принято общим линейным руководством на самом верху, т. е. тем, кому может быть поручена данная проблема, возможно, даже самим руководителем исполнительного аппарата.

Данная система проверки и сбалансированности позволяет придти к лучшему компромиссу в рамках задачи разрешения проблемы быстро и получения правильного ее решения, т. е. в соответствии со стратегией, стандартами и философией компании. Сверхревностное функциональное исполнение не может долго удерживать важные операции, так как линейные исполнители всегда могут убедить функциональных менеджеров или линейное руководство, что функциональный принцип неверен и должен быть изменен или должно быть сделано исключение.

Короче говоря, философия компании, которая нацелена на максимальное разрешение проблемы, позволяет лучшим образом использовать проверку для баланса между линейным и функциональным авторитетами. В рамках такой философии люди будут пытаться определить, что верно и кто прав. Доказательство, основанное на фактах, всегда будет более действенным. В свете новых фактов люди могут изменить свою позицию с меньшими издержками для их достоинства.

Функциональные полномочия подтверждают, что средства, основанные на технологических и специализированных знаниях, более продуктивны в деятельности компании. Важность такого стремления возрастает, так как наука, технология и обновленные знания во всех направлениях существенно поднимают значимость делового успеха.

С багажом соответствующих функциональных полномочий специалисты и технический персонал не должны чувствовать себя работниками второго сорта, будучи полностью зависимыми от силы их убеждений. В то же время их понимание, что они подконтрольны и что линейный аппарат может их проверять, должно уберегать от унижения их достоинства, если за этим не скрывается иной смысл. Следовательно, организация, где функциональные полномочия строго соблюдаются, может более легко привлекать и переводить специалистов, необходимых для развития фактического бизнеса компании, действующей в сложных условиях быстрых технологических изменений.

Система проверки и сбалансированности, позволяющая апеллировать по линии руководства наверх, показывает, что линейные исполнители всегда в состоянии осуществить команду (руководство) по основным проблемам. Главный исполнительный руководитель, безусловно, знает, что линейные исполнители, ответственные за прибыль, смогут применить свои полномочия в любое время, когда они пожелают. И он знает, что наиболее важные проблемы будут обращены к нему, если они не получат разрешения на более низком уровне.

Понимание и применение функциональных полномочий могут обеспечить любой компании сильное конкурентное продвижение за счет разрабатываемых идей, имеющих ценность и дающих практический результат.

Деятельность штата (аппарата) заключается в поиске фактов, анализе и осуществлении консультаций и рекомендаций. В отличие от функционального департамента, штатная структура - исследование рынка, инженерная служба, правовой отдел -не имеет полномочий. Штатная структура не может внедрять свои рекомендации, даже если они и представляют ценность. Штатный работник может только давать совет и убеждать. Линейный или функциональный департаменты, принимая этот совет, могут действовать согласно или вопреки ему.

Термин "штат" обычно употребляется для определения деятельности, которая не совсем четко характеризует работу линейного уровня, тем самым затуманивая или сводя на нет понятие функциональных полномочий. Такая неясность очень негативна, так как исключает всякую возможность для конкурентного преимущества.

В некоторых компаниях, которые обращали пристальное внимание на создание управленческих систем, обслуживание возлагалось на департамент, который пользовался ими. Штатные структуры должны строить свою работу так, чтобы развивалась линейная "клиентура". Служба маркетинга, например "American Express", публикует буклеты для информации руководителей оперативных департаментов о тех услугах, которые они предлагают.

За последние 10 лет штатная структура в туристских компаниях России неоправданно увеличилась. Необходимо ее упорядочение, чтобы угнаться за ростом и сложностью задач компаний в условиях быстро развивающихся изменений в деловом мире туризма. Необходимость в новых штатных структурах, в частности ответственных за формирование долгосрочной стратегии, логистику и организационное планирование, оправдана, и такие структуры возникают, если правление четко осознает их важность.

Организационное понятие "офис"

Каждая головная должность (функция) должна восприниматься через понятие "офис". В целом это означает, что каждая должность (функция) в меру своей ответственности и полномочий характеризуется личностью, которая занимает эту должность. Невозможно организовать офис, не определив возложенные на него обязанности.

Конечно, исполнители определяют границы деятельности офиса в зависимости от их индивидуальных способностей. В нашем случае мы имеем в виду менеджеров, способных к определяющей и разрешающей деятельности.

В большинстве туристских концернов главный распорядитель устанавливает роль своей администрации. С учетом своего подхода к управлению он определяет диапазон или включает в контракт перечень полномочий своего офиса. Своими средствами распорядитель вырабатывает стиль и методы исполнения работы, через организацию работы заставляя работников понять, что работа должна быть выполнена соответствующим образом, а также добиваясь, чтобы работники всегда помнили, что означает имидж офиса главного распорядителя данной компании. Но имидж может меняться.

В одной очень большой туристской корпорации руководитель был чрезвычайно доминирующей индивидуальностью -плохо делегировал полномочия вниз, но был мастером блестящих и успешных решений. Его преемник, заступая на президентский пост, был ошеломлен количеством проблем, оставленных ему для принятия решения. Он был еще более в смятении от того, как работники воспринимали его слова и реагировали на любое его указание, как будто им передавалась жесткая команда. Новому руководителю было подсказано, что работники просто привыкли к взаимодействию с офисом президента в том духе, как он был сформирован его предшественником. Ему также посоветовали перестроить работу офиса, делегируя большую часть полномочий подчиненным. Через три года работы руководителя по новому методу президентский офис имел четкие положения и рамки действий, оставаясь все-таки офисом.

К сожалению, во многих компаниях должностные функции не всегда признаются достаточно широко как функции офиса на более низком уровне. Как правило, каждая должностная функция старшего распорядителя принимается и признается в качестве работы офиса, но очень часто каждый исполнитель, стоящий ниже по должности руководителя, понимает, что для создания собственного престижа ему необходимо расширить пределы своей работы. Следовательно, новое назначение должно столкнуться в борьбе с другими распорядителями, чтобы отстоять полномочия, которые должны строго вытекать из его должностной функции, а не быть производным личного порядка. В таких обстоятельствах должностные полномочия внедряются или определяются еженедельно или даже ежедневно как предназначенное свыше личное приобретение или потеря.

Итак, недостаток устоявшегося понятия офис усиливает продолжительность силового воздействия. Как только новый работник входит в должность, другие вынуждены ждать, чтобы увидеть как и насколько вышестоящее руководство поддерживает нового руководителя. Но такая борьба не только бесполезна. В этом случае противники обычно позволяют сложившимся политикам одержать победу, не прибегая к услугам офиса. И когда борьба за влияние (власть) или противостояние становится чрезвычайной, наиболее способные работники исполнительного аппарата уходят, не желая работать в атмосфере, когда они должны постоянно беспокоиться о своих позициях.

Следовательно, при создании системы управления необходимо сформировать уважение к работникам офисов сверху донизу на всех уровнях линейного управления. Это делается понятным средством: путь, которым добиваются разрешения ситуации, требует от каждого распорядителя - от главного до низового уровня - развивать и укреплять должностные полномочия, заставляя людей понять сущность этих полномочий.

Каждое распорядительное лицо должно добиться того, чтобы подчиненные ответственно относились к своим должностным обязанностям и соблюдали их на практике в рамках соответствующих полномочий. Распорядитель, конечно, должен учитывать все обстоятельства, поддерживая свои должностные полномочия как личность, а не как механическое исполнительское лицо. Такой подход обеспечивает его личную безопасность, минимизирует персональную и корпоративную политику, улучшает само исполнение должности и оттачивает ум.

Штатная структура

Практически во всех ситуациях проявляется стремление к идеальной структуре, приемлемой для людей. Обычные обязанности могут быть максимально увязаны с должностью, и в этой связи назначение требует специализированных способностей. Опять же, обе функции могут быть совместимы с проявляемыми, универсальными способностями личности. Или, наоборот, сфера ответственности может быть сужена из-за того, что человек, который занимает должность, не обладает всеми необходимыми способностями. При таких обстоятельствах далеко не каждая работа может быть выполнена, и часть функций, присущих офису, утрачивается.

В реальной жизни идеальную личность почти невозможно подобрать под заданные функции. Даже тогда, когда значимость идеальных специфических требований, взятых в качестве основы для отбора работников, едва ли можно назвать приемлемой. Вспоминается руководитель, столкнувшийся с задачей поиска человека для назначения на руководящую должность в момент, когда руководитель уходил на пенсию, а президент был повышен в должности. Выбор пал на три кандидатуры. Так как обсуждалась возможность отбора с экспертами, чувствовалась готовность прийти к согласию по одной из трех кандидатур, вне зависимости от мнения экспертов, поскольку выбор пал на лучшую по квалификации персону. Был подготовлен меморандум, раскрывающий значимые управленческие проблемы, с которыми президент столкнется в период предстоящих десяти лет, и необходимые персональные качества, которые потребуются ему для исполнения работы. После двух проектов были согласованы характер работы и персональные качества, требуемые для исполнения обязанностей. Затем и руководитель администрации, и президент отдельно оценили всех трех кандидатов на соответствие этим качествам. Они быстро определились с человеком, которого хотели бы видеть на данном посту. Выбранный кандидат доказал, что было сделано правильное решение, -компания процветает под его руководством.

Даже если речь идет о должности регионального управляющего по продажам, менеджера или президента, должен быть применен следующий подход: разработаны конкретные функции, требования к специфическим видам работы, определено положение об офисе, проведен квалификационный анализ каждой кандидатуры на основе сложившейся исполнительности, а затем выявлены качества, присущие всем кандидатам на предмет их готовности к исполнению конкретной деятельности.

Организованность ради организации

Так как организационное планирование присуще всем наиболее важным управленческим процессам, любая большая компания или отдел требуют наличия специальной штатной службы для такой работы. Структура может варьироваться в пределах от индивидуальной единицы, занятой данной работой частично, до штата в полдюжины работников.

Штатный работник или руководитель службы планирования деятельности организации должен соблюдать конфиденциальность, разделять взгляды руководителя и отчитываться непосредственно перед ним или его ближайшим подчинением.

От руководителя штатной службы не требуется специального опыта. Он должен быть человеком, которому люди верят и с которым они ведут себя доверительно. Интеллигентность, аналитические способности, образность мышления, коммуникабельность - вот те качества руководителя штатной службы, которые должны сочетаться с умением всесторонне изучать тексты и методики.

Очень часто перспектива реорганизации вносит беспокойство среди работников компании, так как каждый воспринимает и относит это на свой счет. Реорганизация всегда была надежным с точки зрения руководителя туристского предприятия источником для увеличения возможностей и преодоления слабости компании. Так как компания развивается, то непременно возникают новые должности и функции, которые требуют изменений. Более того, постоянная реорганизация и естественна, и необходима. Реорганизация является отличительным признаком прогрессивной направленности высшего управленческого руководства к умелому и динамичному разрешению проблем, связанных с новыми условиями внутреннего развития и изменяющейся среды. Такие исправления и выравнивания ситуации могут и должны быть рассмотрены с учетом индивидуальных особенностей. На самом деле затягивание необходимой реорганизации плохо как для личности, так и для компании.

2.2. Реорганизация как фактор стратегии роста

Даже случайный читатель деловой прессы едва ли сможет не заметить одного из примечательных явлений наших дней, характерных для туристской индустрии России. Чуть ли не каждый день не обходится без объявления о каком-либо решении крупной компании разделиться, объединиться или реорганизоваться. Причем помимо официально объявленных организационных перестроек, множество других объединений проходят без общественной огласки.

Видимая часть этого айсберга представляется весьма впечатляющей. Не менее чем 66 из 100 руководителей национальных компаний - туроператоров - сообщили в 1995-1998 гг. своим акционерам о крупных организационных перестройках. То есть каждая компания каждые 54 месяца переживала изменения. Одна крупная перестройка структуры каждые два-три года оценивается как консервативная отметка в текущем рейтинге организационных изменений среди самых крупных туристских корпораций. Так, только одна Российская международная академия туризма взаимодействует ежегодно со 100 крупными туроператорами дальнего зарубежья, сталкиваясь с проблемами, которые разрешаются хотя бы частично в результате изменений в организационной структуре как корпораций, так и самой Академии. Необходимость разрешения организационных проблем становится все большей в туристской деятельности России, что связано с постоянным поиском перспектив.

Текущий вызов (необходимость)

Где концентрируются данные изменения и какие силы вызывают их? Наш собственный опыт подсказывает ряд ответов.

Чем больше компания, тем острее возникает необходимость крупных изменений. Например, в течение трехлетнего периода, только что упомянутого, 9 из 10 крупнейших компаний, 16 из 25 правлений и 27 из 50 высших руководителей всех 66 корпораций информируют своих акционеров об изменениях.

Самыми общими из различного рода организационных изменений были такие, которые связаны с международными операциями, последовательно вызвавшими создание группы должностей вице-президентов, консолидацию международных отделов в большего размера структуры и реорганизацию функциональной деятельности в направлении предпринятых изменений.

Можно определить, по крайней мере, пять причин таких изменений:

  1. Давление конкуренции на доход и прибыль вызвало, в частности, создание эффективной организационной структуры. Частично обеспечивающие департаменты объединились, международные отделы консолидировались, а невыгодные службы устранились. Яркий пример - реорганизация в 1991-1997 гг. ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму".
  2. Интернационализация бизнеса заставляет компании все больше заменять службы выезда туристов за рубеж на международные отделы, создавая региональные группы управления и реорганизуя штат корпорации. Пример - Национальная туристская ассоциация (НТА), "Интурист-Холдинг Ко" и др.
  3. Отток инвестиций из России и стран - участников СНГ создает необходимость реорганизации родственных компаний и централизации вновь и ранее приобретенных дочерних предприятий. Конкретное подтверждение - туристская фирма "Беларустурист" (Республика Беларусь).
  4. Развитие новых технологий, таких как информационные системы управления, вызвавшие прогресс в технологическом и программном компьютерном обеспечении, все чаще требует новых организационных устройств для реализации своих потенциальных возможностей по улучшению деятельности корпорации. Конкретная реализация - совместное предприятие "Louis International" (Россия - Кипр).
  5. Наконец, рост многих компаний заставляет их своевременно вводить организационное переустройство с целью выполнения задачи по увеличению объемов не менее 20 процентов в год. Такая тенденция легко обнаруживается в итоговой деятельности зарубежных туроператоров, действующих в России.

Несомненно, что талантливое планирование организационных изменений, умно и эффективно осуществляемое, дает соответствующую выгоду и ведет к практической эффективности.

В то же время цена за неумелую реорганизацию с точки зрения как рубля и доллара, так и конкурентной позиции очень велика.

Как хорошо обеспечен организационный управленческий вызов в будущем? И насколько успешно идет управление организационным изменением в ногу со временем?

За последние годы была возможность обсудить не с одной сотней высших распорядителей концепции, стратегии, ожидания и результаты от нескольких дюжин реорганизаций. Это позволило сделать серьезные выводы: очень многие из этих организационных изменений терпели неудачу в результате столкновения с более энергичным компетентным руководством, большей выгодой или обновленной готовностью к будущему росту. В действительности, цифры показывают не только нереализованную выгоду, но и неожиданные трудности. От кампании к кампании организационные изменения, подразумевавшиеся как средство разрешения текущих трудностей, приносили лишь новые проблемы. Конфуз господствовал над ответственностью и авторитетом принятого решения, а в отдельных случаях моральный престиж компании серьезно падал.