Формирование системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание База данных База данных учета Расчет критериев IC) накладываются следующие ограничения: IC  IC Принцип социальной ответственности

Подобный материал:

• Развитие методов управления инновационной деятельностью предприятий в условиях стратегии, 336.25kb.
• Тема: Организация управления инновационной деятельностью, 63.61kb.
• Рабочая программа дисциплины организация и управление инновационной деятельностью предприятий, 309.96kb.
• Формирование региональной инновационной среды как детерминанты повышения конкурентоспособности, 173.17kb.
• Статья посвящена вопросам совершенствования правового механизма управления инновационной, 247.49kb.
• Формирование системы стандартов управления маркетинговой деятельностью предприятий, 415.86kb.
• Ие эффективной национальной инновационной системы и задачи технологической модернизации, 92.72kb.
• Методология стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятий, 697.84kb.
• Формирование системы управления сбалансированностью инновационной и инвестиционной, 482.09kb.
• Программа дисциплины "Маркетинг в инновационной сфере" Рекомендуется Министерством, 129.62kb.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

МЕНЕДЖМЕНТ

Внутренняя среда

планирование

О

Р

Г

А

Н

И

З

А

Ц

И

я

М

О

Т

И

В

А

Ц

И

я

контроль

прогнозирование

БАЗА ДАННЫХ
ДЛЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

БАЗА данных

по планированию

БАЗА данных

по организации

БАЗА данных

по контролю

БАЗА данных

по мотивации

БАЗА

ДАННЫХ

МАРКЕТИНГА

БАЗА ДАННЫХ УЧЕТА

разработка

варианта дерева целей


Внешняя среда

Маркетинг


РАСЧЕТ КРИТЕРИЕВ

БАЗА моделей й

МАТЕМАТИЧЕСКИХ

методов для формирования критериев

БАЗА ДАННЫХ по ограничениям параметров

критериев и их составляющих

Проверка

достижения цели по критерию

(критериям)

ПРИНЯТИЕ

управленческого

РЕШЕНИЯ



Рис. 5. Структурная схема системы стратегического управления

инновационной деятельностью

10. Усовершенствована система критериев оценки эффективности инновационного проекта на основе учета принципов сформированной концепции построения системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения
    

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. В диссертационной работе усовершенствованы известные критерии оценки экономической эффективности инвестиционных проектов модифицированы с учетом специфики инвестиций в инновации в условиях ограниченности ресурсов на основе принципов разработанной концепции построения системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения.

Для отражения в критерии факторов случайности достижения цели выявления и удовлетворения латентных потребностей покупателей предлагается использовать показатель «вероятность успешной разработки товара» Р_ру, (то есть ситуации, когда по конкретному свойству или качеству разрабатываемого товара будет достигнуто конкурентное состояние – КС), который зависит (при прочих равных условиях) от объема выделенных на разработку этого свойства или качества товара ресурсов R, в частности финансовых:

Р_ру= P(КС/R)=f(R); (2)

где: P(КС/R) – условная (зависящая от объема затрат) вероятность достижения конкурентного состояния по конкретному свойству или характеристике товара; f(R) – функция достижения конкурентного состояния в зависимости от затрат ресурсов в объеме R.

Качественные показатели товара влияют на вероятность его рыночного успеха, которую определим как произведение вероятностей успеха в разработке и реализации товара на всех четырех уровнях, то есть как произведение вероятностей четырех событий успеха на соответствующих уровнях товара:

Р_ру = Р₁ · Р₂ · Р₃ · P₄. (3)

Каждая из этих вероятностей представляет собой произведение вероятностей составляющих их событий правильного определения и разработки соответствующих свойств товара на соответствующем уровне.

Эти формулы позволяют при управлении инновационной деятельностью осуществлять: комплексное прогнозирование вероятности успеха инновационной деятельности, включая ее риски на основе данных управленческого учета; осуществлять мониторинг конкурентной позиции; аналитически исследовать эффективность затрат и оперативно корректировать работу компании.

В рамках этой модели для контроля средств на объем стратегических инвестиций ( IC) накладываются следующие ограничения:

IC  IC_1ур + IC_2ур + IC_3ур + IC_4ур; (4)

где: IC_1ур , IC_2ур , IC_3ур , IC_4ур – инвестиции в разработку первого, второго, третьего, четвертого уровня товара. Эти затраты могут детализированы не только по уровням товара, но и по описанным выше свойствам этих уровней.

3. Для реализации принципа синергии предлагается организовать постоянный поиск и внедрение наиболее синергетических технологий, эффект от которых (степень влияния на экономическую эффективность проекта) предлагается оценивать с помощью показателя Q – коэффициента синергии, отражающего степень эффективности, интенсификации технологий реализации инновационного проекта в данной организации по отношению к среднему по отрасли уровню (а в случае отсутствия среднеотраслевого показателя – по отношению к технологиям реализации того же проекта, но без применения методов интенсификации и комплексирования в технологиях его реализации): Q > 1, если используются более передовые интенсивные технологии, чем в среднем по отрасли (а в случае отсутствия среднеотраслевого показателя – если вообще используются интенсивные технологии и технологии комплексирования, сокращающие затраты на проект); Q = 1, если используются технологии, соответствующие среднеотраслевому уровню (а в случае отсутствия среднеотраслевого показателя – используются обычные технологии без интенсификации и комплексирования); 0 < Q < 1, если используются более отсталые, чем в среднем по отрасли, технологии разработки инновационного проекта (а в случае отсутствия среднеотраслевого показателя – значение Q = 1).

Важно и то, что для этапа разработки товара размер инвестиций может определяться по формуле:

, (5)

при этом:

(6)

(7)

(8)

(9)

где: – затраты на соответствующий подэтап (научно-исследовательских работ, эскизного проекта, технического проекта, опытных образцов) этапа разработки товара при существующей «технологической корзине»; – годовые инвестиции в инновационную деятельность в течение j-того года этапа разработки; Q^T_j – коэффициент, отражающий совершенство технологий инновационной деятельности уровень интенсификации технологий, работ и экспериментов) на соответствующем этапе инновационного проекта (в данном случае на этапе разработки и его подэтапах) в j-том году. Если организация отстает в технологическом развитии от среднего уровня, то 0 < Q^T_j < 1 (то есть затраты больше), в противном случае Q^T_j > 1 (то есть затраты меньше).

4. Для реализации принципа контроля за уровнем инновативности (новизны и конкурентоспособности) в настоящей работе предлагается ввести общий коэффициент инновативности проекта К_И. С экономической точки зрения он отражает отклонения прибыли инновационных проектов от нормы (или другого показателя, например, добавленной стоимости). Для типовых инвестиций его значение равно единице (К_И = 1). Для инвестиций с пониженным уровнем инновативности его значение находится в пределах от нуля до единицы (0 < К_И < 1). Для проектов с повышенным уровнем инновативности коэффициент больше единицы (К_И > 1). Общий коэффициент инновативности К_И определяется на основе частных коэффициентов инновативности товара и технологий инновационного проекта. При этом степень конкурентоспособности товара предложено оценивать с применением системы единичных, групповых и интегрального показателя.

Интегральный показатель уровня конкурентоспособности, определяющий качество товара, У_{кач. инт.} рассчитывают на основе групповых показателей как их произведение:

У_{кач. инт.} = К_ЦП · К_Н. (10)

Следует учесть, что показатель соотношения цены потребления Ц_П и качества П_Ц/К = Ц_П / У_{КАЧ. ИНТ} на насыщенном рынке часто является главным в принятии покупателем решения о приобретении товара на рынке.

При разовых инвестициях (вся сумма поступает в начале реализации проекта, а проект реализуется в достаточно короткий период, что позволяет не учитывать инфляцию по отношению к затратам на реализацию проекта) чистый приведенный эффект от инвестирования в инновационный проект можно найти по формуле:

_k=N

NPVI =  К_и · P_k · P_ру / (1 + r)^k – ICI/Q, (11)

^k=1

где: ICI – объем инвестиций в разработку инновационного проекта.

При этом исходят из того, что в случаях, если: NPVI > 0, инновационный проект прибыльный и его следует принять; NPVI < 0, инновационный проект убыточный и его следует отвергнуть; NPVI = 0, инновационный проект не прибыльный и не убыточный. Такой проект может быть реализован из других соображений (престиж, стратегические выгоды и др.).

Если инвестирование не разовое, а инвестиционный поток в инновационный проект распределен во времени, то чистый приведенный эффект можно определить по формуле:

_{k=N j=J}

NPVI =  К_и · P_k · P_ру / (1 + r)^k –  ICI_j /(Q_j · (1 + i)^j), (11)

^{k=1 j=1}

где: j = 1, ..., J – годы инвестиций в инновационный проект; i – прогнозируемый средний уровень инфляции по отношению к первому году инвестирования.

Аналогично модифицированы другие показатели эффективности инвестиционных проектов (индекса и нормы рентабельности, срока окупаемости и др.)

11. Разработаны методики проектирования процесса построения системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения (макропроектирования) и ее подсистем стратегического целеполагания, стратегического маркетинга, стратегического менеджмента и информационного обеспечения системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения, позволяющие обеспечить достижение цели исследования.
    

Проектирование процесса разработки системы стратегического управления инновационной деятельность предприятия отражает один из принципов концепции работы – принцип системного проектирования.

Разработка системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия высокотехнологичного машиностроения должна проходить все известные этапы в качестве объекта разработки. В диссертации реализован этап НИР (аванпроекта), на котором определяют облик, наиболее общие представления о характере функционирования (функции, роли, задачи), составе системы (механизм управления, подсистемы, наиболее значимые элементы системы), основные модели, качественные и количественные характеристики, требования к параметрам системы и диапазонам их изменения при нормальном функционировании.

Основой разработки системы стратегического управления инновационным проектом должно стать программное заявление инновационного проекта, которое служит основой синтеза его целей, создания или совершенствования его системы стратегического управления. Проведенные исследования позволили выделить этапы процесса проектирования системы стратегического управления отдельным инновационным проектом (рис.6), описать содержание этапов и особенности интеграции в единую систему стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения.

Принцип социальной ответственности и принцип экологической безопасности деятельности должны учитываться уже на стадии проектирования процесса разработки системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения и ее подсистем. Этим обеспечивается обязательность их реального воплощения в процессе инновационной деятельности предприятиями.

Закладка этих принципов на уровне формирования философии инновационной деятельности предприятия высокотехнологичного машиностроения и применение принципов социально-ответственного целеполагания, социально-ответственного маркетинга, социально-ответственного менеджмента при соответствующей информационной базе на всех этапах разработки и эксплуатации разрабатываемой системы ставит ее на уровень, соответствующий современным требованиям постиндустриального общества к деятельности экономических субъектов, и допускает ее совершенствование в направлении дальнейшей гуманизации деятельности предприятия.

1. Сбор данных об условиях, целях и задачах инновационного проекта



2. Обработка, структурирование, представление и анализ данных об условиях, целях и задачах инновационного проекта



3. Формулировка миссии, цели и программного заявления инновационного проекта



4. Разработка требований к инновационному товару



5. Разработка моделей и типовых представлений инновационного товара



6. Разработка и объединение в единую структуру структурных элементов инновационного проекта



7. Разработка структуры инновационного проекта



8. Выбор (или синтез) и описание технологий реализации этапов жизненного цикла инновационного товара



9. Формулировка программного заявления создания (или модификации) системы стратегического управления инновационной деятельностью в соответствии с потребностями реализации в ее рамках эффективной работы системы стратегического управления конкретным инновационным проектом как новой подсистемы



10. Обоснование и аргументация используемых принципов декомпозиции системы стратегического управления инновационным проектом для множества ее представлений, используемых в процессе проектирования системы



11.Разработка методик проектирования элементов системы стратегического управления инновационным проектом в рамках ее отдельных представлений



12. Разработка методики интеграции отдельных элементов системы стратегического управления инновационным проектом в различных ее представлениях в целостную и эффективную систему



13.Интеграция разработанных элементов в эффективную систему стратегического управления инновационным проектом

Рис. 6. Этапы процесса проектирования системы стратегического управления инновационным проектом

Определены требования к подсистеме целеполагания системы стратегического управления инновационного проекта.

Состояние объекта управления (инновационной деятельности) и самой системы управления инновационной деятельностью предприятия (например, критерия ее эффективности) можно описать как функциональную зависимость от четырех переменных – состояния целеполагания, состояния маркетинга, состояния менеджмента, состояния информационного обеспечения принятия управленческих решений), которые имеют сложные зависимости от состояния собственных переменных факторов, поскольку первые три параметра теряют свое содержание из-за отсутствия информации из этой подсистемы.

Следовательно, в рамках стратегического управления инновационной деятельностью аналогично (и параллельно) дереву целей можно построить дерево элементов маркетинга и дерево элементов менеджмента, (рис.7).

Особенно важно, что при проектировании системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия необходимо проверить и обеспечить способность ее адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, то есть возможность переходов системы из одного состояния в другое, заранее исключив из вариантов нереализуемые, неэффективные, опасные для самой системы.

Определено, что: 1) функции целеполагания, маркетинга, менеджмента, информационного обеспечения принятия решений должны быть определены, описаны, произведена декомпозиция их подфункции, например, на функции планирования (нормирования), функции организации, функции мотивации, функции контроля каждого из функциональных элементов механизма управления инновационной деятельностью; 2) для реализации каждой из функций должны быть определены и утверждены задачи, то есть проводится декомпозиция функций на стратегические, перспективные, текущие, оперативные и операционные задачи; 3) каждому виду задач быть определены соответствующие ресурсы для выполнения, оптимальные с позиции соответствующего критерия эффективности; 4) критерии планируются сверху вниз, определяются (выбираются) в произвольном направлении, а рассчитываются (математический расчет значения) снизу вверх.

Проектирование маркетинговой подсистемы системы стратегического управления инновациями требует своей терминологии.

В работе предлагается называть инновационным маркетином синтез новых и выбор наиболее подходящих способов, методов, технологий осуществления инновационной деятельности.

Маркетинговой подсистемой системы стратегического управления инновационной деятельностью предложено назвать совокупность структурных элементов и связей между этими элементами, позволяющую на заданном множестве условий реализовать конкретный набор задач в рамках маркетинговой функции механизма и системы стратегического управления инновационным проектом предприятия.

В рамках разработанной концепции к задачам маркетинговой подсистемы стратегического управления в процессе инновационной деятельности предложено отнести:




Рис.7 Вариант соответствия наборов элементов маркетинга

и менеджмента наборам дерева целей


1) определение возможности и разработку облика (структуры и основных характеристик) товара-объекта инновационного проекта;

2) поиск и разработку путей, инструментов и технологий достижения поставленных целей инновационного проекта в условиях известных ресурсных ограничений.

Определены требования к маркетинговой подсистеме системы стратегического управления инновационной деятельностью для обеспечения ее функций: 1) обнаружение существующих проявленных потребностей и/или создание новых (обнаружение еще не проявленных) потребностей; 2) выдачу исходных данных на проектирование товара или услуги; разработку и реализацию маркетинговой стратегии, маркетинговых коммуникаций; 3) продвижение товаров к покупателям, а денежных ресурсов – в обратном направлении – к производителям и их дилерам и др.

Определен состав и последовательность выполнения работ маркетинговой подсистемы в соответствии с принципом поиска и удовлетворения латентных потребностей покупателей определен состав этапов проектирования маркетинговой подсистемы.

Подсистема стратегического менеджмента инноваций – это подсистема, обеспечивающая поддержание баланса в треугольнике «люди – цели – ресурсы» в процессе достижения поставленных целей инновационной деятельности предприятия с помощью выбранных инструментов.

Структурой системы стратегического управления инновационным проектом (или ее подсистем) предложено называть способ ее организации, совокупность элементов, департаментов, распределение их по иерархическим уровням организации, разделение функций, ответственности и связей между ними на основе целей, задач, структуры инновационного проекта и объекта инноваций.

При декомпозиции стратегического инновационного менеджмента по функциям планирования, организации, мотивации и контроля определены структурные элементы-блоки подсистемы менеджмента в системе стратегического управления инновационным проектом (рис. 8).

. В организационной структуре предприятия предложено выделение подразделений в соответствии со структурно-циклической моделью инновационной деятельности, в том числе подразделения: стратегического целеполагания, стратегического маркетинга, стратегического менеджмента, подразделения обеспечения информационной поддержки стратегических управленческих решений в сфере инноваций предприятия; подразделения, реализующие отдельные инновационные проекты из «инновационной корзины» предприятия; подразделения, выполняющие разные этапы жизненного цикла товара; подразделения, отвечающие за отдельные уровни товара; подразделения, в рамках которых отрабатываются и обеспечиваются отдельные свойства товара на разных уровнях и т.д.





Рис. 8. Структурные элементы–блоки подсистемы менеджмента системы

стратегического управления инновационным проектом

В системах управления инновациями в качестве основной обычно применяется матричная департаментизация системы стратегического управления инновационной деятельностью организации с учетом ее модификации. Управление инновациионными проектами по вертикали (на верхнем уровне) осуществляется руководителями функциональных подразделений стратегического целеполагания, стратегического маркетинга, стратегического менеджмента, подразделения информационного обеспечения стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения. Управление инновационными проектами по горизонтали (на втором уровне) выполняют руководители этих отдельно реализуемых проектов. Остальные структуры дуального и зонтичного типов не имеют жесткой департаментизации и дополняют матричную структуру, обеспечивая полноту выполнения всех необходимых задач.

Выделение в организационной структуре центров ответственности за уровень инновативности (новизны и конкурентоспособности) товара поднимают качество стратегического управления, обеспечивая не только повышение конкурентоспособности новых товаров, но и минимизацию затрат путем своевременного закрытия или корректировки целей заведомо убыточных проектов.

Стратегическое проектирование мотивации в подсистеме менеджмента системы стратегического управления инновационным проектом позволяет обеспечить заинтересованность всех категорий участников инновационного процесса в достижении поставленных целей, а также оценивать и осуществлять мониторинг правильности мотивации и стимулировании всех субъектов управления и рыночных отношений влияющих на эффективность системы стратегического управления разработкой новых товаров

12. Расширены теоретико-методологические основы стратегического управленческого учета как основы построения подсистемы информационного обеспечения стратегического управления инновационной деятельности предприятий высокотехнологичного машиностроения
    

Для решения поставленных задач в работе сформулированы необходимые понятия и определения:

Стратегическим управленческим учетом инновационной деятельности предприятия в целях настоящего исследования будем считать часть информационного обеспечения стратегического управления инновационной деятельностью данными о расходах и доходах в результате реализации инновационных проектов и ведения инновационной деятельности в целом.

К задачам стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия следует отнести: 1) обобщение информации; 2) активное воздействие на инновационный процесс при принятии решений; 3) структурирование, регистрацию, хранение и использование данных на инновации.

В состав функции стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия можно включить: 1) обеспечение руководителей инновационной деятельности всех уровней информацией, необходимой для принятия стратегических инновационных решений; 2) средства создания информационной основы внутренней коммуникации и координации между уровнями управления инновационной деятельностью и структурными подразделениями одного уровня, реализующими инновационный проект; 3) оценку времени и других ресурсов, необходимых для реализации инновационных проектов; 4) стратегическое планирование использования ресурсов и получения доходов при реализации инновационных проектов предприятия в будущем на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности; 5) информационное обеспечение стратегического контроля и оценки выполнения планов (инновационного проекта и его элементов); 6) мониторинг оставшихся ресурсов и оценка их достаточности для успешного осуществления инновационной деятельности и/или успешного завершения инновационных проектов; 7) контроль и оценка эффективности работы самой подсистемы стратегического управленческого учета инновационной деятельности; 8) саморазвитие как совершенствование подсистемы стратегического управленческого учета инновационной.

В настоящем исследовании ролью стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия предлагается признать повышение эффективности, снижение затрат и рисков за счет повышения обоснованности принимаемых управленческих решений в процессе реализации инновационного проекта.

Объектами стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия являются: «инновационная корзина» организации и/или инновационный проект, характеризуемый показателями доходов, затрат, прибыли и других показателей эффективности, включая степень инновативность проекта.

Предмет стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия – это методы и способы отражение состояния и движения активов, источников их образования и результатов инновационной деятельности организации на длительную перспективу.

Методом стратегического управленческого учета инновационной деятельности (в широком его понимании) исследуется и оптимизируется процесс управления инновационным проектом.

Методом стратегического управленческого учета инновационной деятельности будем считать совокупность способов и приемов отражения объектов инновационной деятельности в информационной системе организации, а именно, получения, регистрации, обработки, представления, анализа и использования данных о доходах и затратах, полученных в ходе инновационной деятельности.

Обобщение теории стратегического управленческого учета и потребностей системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения позволили сформулировать ряд особенностей стратегического управленческого учета их инновационной деятельности, позволившие нам в рамках настоящей диссертации сформулировать принципы стратегического управленческого учета инновационной деятельности, которые должны быть применимы для всей системы управленческого учета предприятия: 1) принцип существования базовой модели; 2) модульный принцип; 3) направленности принцип; 4) принцип целостности технологии; 5) принцип неизменности объекта учета; 6) принцип фиксации единицы измерения; 7) принцип целесообразности; 8) принцип оптимальности; 9) принцип оценки риска; 10) принцип полноты агрегирования данных; 11) принцип возможности проверки; 12) принцип периодической корректировки планов; 13) принцип соответствия доходов и расходов; обеспечения декомпозиции; 14) принцип соотнесения доходов и расходов; 15) принцип координации и развития учетной системы; 16) принцип фиксации авторских прав; 17) принцип конфиденциальности.

Оценку экономической эффективности инновационной деятельности предприятия предлагается проводить по показателям затрат, доходов, прибыли и других показателей. Для совмещения структуры экономического управления по показателям с местами сбора информации об экономических показателях инновационной деятельности нами усовершенствован известный методический подход формирования организационной структуры предприятия на основе выделение мест возникновения затрат и центров ответственности:

1) в рамках разработанной концепции определена специфика и сформулированы определения мест возникновения затрат, центров управления затратами; центров управления доходами, центров управления прибылью от инновационной деятельности в системе стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения;

2) для организации контроля за уровнем инновативности (новизны и конкурентоспособности) проекта на всех этапах его реализации предложено в рамках структурно-циклической модели инновационной деятельности выделять новый вид центров ответственности – центры инвестиций в инновации (центры инноваций), руководители которых не только контролируют доходы и расходы вверенных подразделений, эффективностью использования инвестированных в инновационную деятельность средств, но и отвечают за уровень новизны и конкурентоспособности (степень инновативности) разрабатываемого товара (технологии его реализации), проекта.

Назначение показателей ответственности (параметров эффективности управления) для каждого выделенного центра ответственности должно осуществляться на основе структурно-циклической модели деятельности, граф-дерева целей инновационной деятельности, соответственно целям конкретного структурного элемента инновационной деятельности предприятия.

Объектами учета затрат и калькулирования в стратегическом управленческом учете в рамках структурно-циклической модели инновационной деятельности организации могут быть: «инновационная корзина», инновационные проекты, уровни товара, свойства товара на каждом из уровней товара, этапы жизненного цикла инновационного товара (разработка, производство, продвижение и сбыт, утилизация), подэтапы этапов жизненного цикла (например, подэтапы разработки – НИР, эскизного проекта, технического проекта, опытных образцов), каждый из комплектующих товара (например, двигатель, корпус и так далее), виды работ (конструирование, проектирование моделирование и так далее), виды затрат (в различных классификациях).

Ролью калькулирования в стратегическом управленческом учете инновационного проекта предложено называть тот полезный эффект, который получают в результате калькулирования. При выполнении своих функций калькулирование в стратегическом управленческом учете инновационной деятельности выполняет роли: 1) прогноза затрат, доходов, прибыли; 2) обеспечения целевого расходования средств; оптимизации затрат; 3) повышения обоснованности принимаемых инвестиционных решений; 4) оптимизации сферы деятельности компании; 5) оценки возможного ущерба; снижения риска потери финансовой устойчивости; 6)оптимизации использования временно избыточных финансовых ресурсов.

Функция калькулирования состоит в назначении и выполнении определенных операций. Выделены функции калькулирования при подготовке различных типов инновационных управленческих решений: 1) прогнозно-плановая; 2) корректирующая; внутреннего и внешнего контроля; 3) технологической основы системы учета затрат; 4) своевременного получения информации; 5) элемента мониторинга платежеспособности предприятия в процессе инновационной деятельности.

Этапы и элементы процесса калькулирования в стратегическом управленческом учете в рамках структурно-циклической модели деятельности также отражают специфику инновационной деятельности организации и включают: 1) проектирование состава затрат по калькуляционным; разработку процедур (методик) обобщения затрат на осуществление инновационной деятельности путем группировки по калькуляционным объектам в зависимости от потребностей управления; 2) определение (путем суммирования) общей величины затрат на калькуляционные объекты; 3) определение состава калькуляционных листов и разработки показателей внутренней управленческой отчетности по затратам для принятия решений по управлению инновационной деятельностью, а также технологии их создания и представления пользователям (с количественно-временными параметрами).

Разработана модель построения системы счетов стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятия, в которой каждая группа цифр такой кодификации отражает место и системную связь счета (затрат, доходов, прибыли, других показателей) с конкретным структурным элементом структурно-циклической модели инновационной деятельности. Кодировка счета должна состоять из нескольких групп цифр, соответствующих структуре модели стратегического управления инновационной деятельностью конкретного предприятия.

Основы интеграции подсистемы стратегического управленческого учета инновационной деятельности в единую систему стратегического управления инновационной деятельностью должны найти отражение и в организационных документах предприятия, в приказе об учетной политике предприятия, в графике документооборота, в системе стандартов для инновационной деятельности.

Следовательно, в приказе об учетной политике организации для стратегического управленческого учета инновационной деятельности предприятий высокотехнологичного машиностроения необходимо: определить цели управления в каждом выделенном контуре управления; описать информационную базу для каждого контура управления; утвердить план счетов стратегического управленческого учета; обосновать и закрепить применяемые методы учета затрат и калькулирования, объекты калькулирования и калькуляционные единицы для различных структурных элементов инновационных проектов и товаров; выделить центры ответственности и назначить показатели ответственности их руководителей; утвердить систему и формы отчетности; утвердить график документооборота; при использовании управления по отклонениям показателей в рамках специального подразделения создать и постоянно совершенствовать базу стандартов (норм и нормативов) по всем необходимым показателям: доходов и расходов, свойств товара, временных параметров инновационных процессов, характеристикам и составляющим степени инновативности проекта и другим необходимым показателям.