Резюме проекта

Вид материала

Документы

Содержание Резюме проекта Трудности в процессе внедрения 9 Портрет ОАО «Сильвинит» Предпосылки проекта Этапы реализации 2-й этап (Март 2003-май 2004) Трудности автоматизации системы бюджетирования Трудности в процессе внедрения Созданная система бюджетирования Бюджет движения денежных средств (БДДС) Структура системы бюджетирования Предпосылки проекта, требования к ИС, выбор исполнителя Бюджет доходов и расходов (БДР) Выбор корпоративной информационной системы (КИС) и компании-исполнителя осуществлялся на основе следующих факторов Результаты проекта Статистика проекта Этапы реализации проекта Январь 2004 года Май-июнь 2004 года Проблемы, возникшие в ходе проекта ... Полное содержание

Подобный материал:

• 1. Каким должно быть краткое резюме бизнес-проекта, 246.57kb.
• Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее важным, 243.81kb.
• Резюме проекта, 660.4kb.
• План внедрения системы менеджмента качества ООО консультационная фирма «Омега», 1566.65kb.
• Инструкция по подготовке и оформлению статей для "Вестника Сибгути", 98.94kb.
• 1. резюме проекта инициатор проекта: Мукомольное ОАО «Авангард», 1415.32kb.
• Резюме бизнес-плана инвестиционного проекта, 239.28kb.
• Резюме проекта, 540.74kb.
• Концепция проекта «маг-логистика» Москва 2005 год резюме проекта «маг-логистика», 228.7kb.
• 1. Краткий обзор (резюме) проекта, 481.3kb.

РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА Создание АсСистемы бюджетирования ОАО «Сильвинит» РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА (2003-2004)2004г.

СОДЕРЖАНИЕ Портрет ОАО «Сильвинит» 4 Предпосылки проекта 4 В начале 2003г были завершены работы по созданию учетного ядра корпоративной информационной системы на базе Системы Alfa, охватившей области оперативного, бухгалтерского и налогового учета. Логичным продолжением работ явилась автоматизация системы планирования. 4 На момент завершения первого этапа работ по внедрению комплексной системы автоматизации инструмент планирования представлял собой набор несвязанных друг с другом автоматизированных рабочих мест, построенных на основе MS Excel. Существовавшая система позволяла проводить анализ затрат, но не давала возможности управления ими, т.к. затраты собирались только по линейным подразделениям (цеха, балансовые единицы), не всегда несущим за них ответственность. 4 В тоже время существовали (и существуют) два субъекта планирования: «функционал» (отдел или служба, например, отдел главного механика, отдел главного архитектора и т.д.), формирующий план финансирования по своим мероприятиям, и «балансовая единица» (СКРУ-1,2,3), формирующая себестоимость продукта в смете (с учетом затрат на мероприятия, указанные в планах финансирования). 4 На момент подготовки к внедрению единого и согласованного регламента формирования планов финансирования и смет не было. В плановой службе существовала классификация статей затрат, отличная от применяемой в бухгалтерском учете, а соответствие между двумя классификациями не всегда было формализовано. 4 Этапы реализации 6 Общая характеристика процесса внедрения системы бюджетирования на ОАО «Сильвинит» Портрет ОАО «Минудобрения» 6 Трудности в процессе внедрения 9 Созданная система бюджетирования 11 Структура системы бюджетирования 12 Результаты проекта 17 Статистика проекта 18 Этапы реализации проекта 18 Общие результаты проекта 20 Статистика проекта 21 Перспективные направления развития проекта 21 Общие результаты проекта……………………………….……………………………………….……….… Error: Reference source not found Статистика проекта…………………………………………..………………………………………….………. Error: Reference source not found Перспективные направления развития проекта…………………………………………….………. Error: Reference source not found

– одно из крупнейших в мире предприятий по производству минеральных удобрений. Величина отгрузки готовой продукции составляет более 7 млн. тонн удобрений в год

Портрет ОАО «Сильвинит» Основной объем продукции экспортируется в страны дальнего зарубежья. По итогам 1995 года ОАО «Сильвинит» получило статус «Лидера российской экономики». Начиная с 2000 года, предприятие регулярно проходит аттестацию по системе стандартов качества ISO-9000. ОАО «Сильвинит» имеет сложную структуру, состоящую из семи балансовых единиц: Управление акционерного общества; Соликамское калийное рудоуправление № 1 (СКРУ-1); Соликамское калийное рудоуправление № 2 (СКРУ-2); Соликамское калийное рудоуправление № 3 (СКРУ-3); Шахтостроительное управление (ШСУ); Управление торговли и общественного питания (УТиОП); Подсобное сельское хозяйство (ПСХ). В общей сложности на предприятии работает свыше 11500 человек.

Предпосылки проекта: Существующая система бюджетирования на момент начала проекта позволяла проводить только анализ затрат, но не предоставляла возможности управления Отсутствовал единый регламент формирования плана финансирования и сметы затрат по продуктам Разрозненная информация вследствие не интегрированности рабочих мест в единую систему

Предпосылки проекта В начале 2003г были завершены работы по созданию учетного ядра корпоративной информационной системы на базе Системы Alfa, охватившей области оперативного, бухгалтерского и налогового учета. Логичным продолжением работ явилась автоматизация системы планирования. На момент завершения первого этапа работ по внедрению комплексной системы автоматизации инструмент планирования представлял собой набор несвязанных друг с другом автоматизированных рабочих мест, построенных на основе MS Excel. Существовавшая система позволяла проводить анализ затрат, но не давала возможности управления ими, т.к. затраты собирались только по линейным подразделениям (цеха, балансовые единицы), не всегда несущим за них ответственность. В тоже время существовали (и существуют) два субъекта планирования: «функционал» (отдел или служба, например, отдел главного механика, отдел главного архитектора и т.д.), формирующий план финансирования по своим мероприятиям, и «балансовая единица» (СКРУ-1,2,3), формирующая себестоимость продукта в смете (с учетом затрат на мероприятия, указанные в планах финансирования). На момент подготовки к внедрению единого и согласованного регламента формирования планов финансирования и смет не было. В плановой службе существовала классификация статей затрат, отличная от применяемой в бухгалтерском учете, а соответствие между двумя классификациями не всегда было формализовано. В результате анализа этих проблем руководством предприятия было принято решение внедрять систему бюджетирования, в рамках которого необходимо: применить систему планирования к нуждам управления (через разработку центров ответственности за затраты и разработку единой классификации статей затрат для целей управления и бухгалтерского учета); обеспечить согласованный регламент формирования планов финансирования по мероприятиям и смет затрат по продуктам.

	Этапы реализации 1-й этап (Январь-май2003) Выполнены работы по внедрению Бюджета движения денежных средств. 2-й этап (Март 2003-май 2004) Выполнены работы по внедрению Бюджета доходов и расходов. Типовая схема внедрения бюджета (БДДС и операционных бюджетов БДР) включала в себя следующие работы: Разработка и опытная эксплуатация: Разработка методических принципов формирования бюджета. Разработка статей бюджета. Настройка бюджетного плана счетов. Разработка организационной процедуры формирования бюджета. Настройка типовых операций по внесению плана и сбору исполнения бюджета. Настройка форм отчетности по бюджету. Разработка Регламента по формированию бюджета. Опытная эксплуатация. Промышленная эксплуатация.
–ОАО «Минудобрения» является одним из независимых крупнейших предприятий химической промышленности России, единственным производителем минеральных удобрений в Центрально – Черноземном регионе.	Общая характеристика процесса внедрения системы бюджетирования на ОАО «Сильвинит» Портрет ОАО «Минудобрения» После сдачи работ по внедрению автоматизированной системы бухгалтерского учета руководством ОАО «Сильвинит» была поставлена задача разработки и внедрения системы бюджетирования. Работы по разработке и внедрению системы бюджетирования начаты в начале 2003 года. К настоящему моменту функционирует и сдан Бюджет движения денежных средств, выполняются работы по сдаче Бюджета доходов и расходов. Формирование бюджетов происходит в БЮДЖЕТНОМ ПЛАНЕ СЧЕТОВ, настроенном в модуле Alfa Account. Для каждого бюджета в БЮДЖЕТНОМ ПЛАНЕ СЧЕТОВ предусмотрено несколько счетов с привязанными к ним аналитическими справочниками, в разрезе которых формируются отчеты по бюджету. Основные аналитические справочники: 225/000 – СТАТЬИ БДДС, 870/000 – СТАТЬИ БЮДЖЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ, 030/000 – ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА ЦФУ. Для выполнения действий с бюджетами в модуле Alfa Account настроены типовые операции. Источником информации для сбора фактических показателей служат данные бухгалтерского учета, собранные за учетный период в ПЛАНЕ СЧЕТОВ БУХГАЛТЕРСКОГНО УЧЕТА. Настроена возможность выполнения следующих типовых операций над бюджетами: Занесение плановых показателей во все виды бюджетов; Прогноз исполнения бюджета по одному из методов (по среднему – от факта, линейный тренд – от факта, ручной ввод). Необходимость в данной операции возникает в том случае, если планирование на следующий год, начинается за два-три месяца до окончания текущего года. В этом случае неизвестны фактические данные за текущий период, которые необходимы для формирования плана на следующий период. С помощью операции прогноза по выбранному (наиболее подходящему с т.з. математики) методу на основании фактических данных об исполнении бюджета за, например, 9-ть месяцев, делается прогноз об исполнении бюджета на оставшиеся 3 месяца года. Автоматический сбор исполнения бюджетов (через запуск соответствующих типовых проводок, на основании данных бухгалтерского учета); Выполнение корректировок бюджетов; Раздробление периодов бюджетного планирования (по возрастанию степени дробления: год-квартал-месяц-декада); Консолидация периодов бюджетного планирования (по возрастанию степени консолидации: декада-месяц-квартал-год). По каждому бюджету настроена типовая отчетность, позволяющая получить и проанализировать следующие информацию по следующим параметрам: План бюджета на выбранный период. Исполнение бюджета за выбранный период. План-факт анализ бюджета за выбранный период (сравнение плановых и данных об исполнении бюджета за один временной период). План-план анализ бюджета за два временных периода (сравнение плановых данных за два произвольных временных периода). Факт-факт анализ бюджета за два временных периода (сравнение данных об исполнении бюджета за два произвольных временных периода). Прогноз-план анализ бюджета за два временных периода (сравнение прогнозных данных об исполнении бюджета за один временной период с плановыми данными за другой временной период). В процессе бюджетирования задействованы практически все отделы и службы ОАО СИЛЬВИНИТ – как поставщики или потребители информации. Внедрение системы бюджетирования на ОАО СИЛЬВИНИТ выполняется поэтапно: На первом этапе (первая половина 2003 года) выполнены работы по внедрению Бюджета движения денежных средств. На втором этапе (март 2003 – май 2004 гг.) выполнены работы по внедрению Бюджета доходов и расходов. На третьем этапе (после перехода на версию системы Alfa 4.0, начиная с 4-го квартала 2004 г.) предполагается выполнить работы по переводу системы бюджетирования на платформу Alfa-Budget. После перехода на версию 4.0 предполагается перевод системы бюджетирования в модуль Alfa Budget, дающий больше возможностей для операций с бюджетами (многовариантность бюджетов, более удобный механизм внесения корректировок и др. дополнительные возможности). При переносе системы бюджетирования в модуль Alfa Budget алгоритмы (методы) ранее настроенных типовых операций по сбору исполнения потребуют незначительной перенастройки, поскольку опираются на данные бухгалтерского учета, остающиеся неизменными, поскольку измениться механизм отражения их в системе бюджетирования. На четвертом этапе предполагается выполнить работы по внедрению бюджета инвестиционной деятельности, элементов управления задолженностью, формированию связи между БДР, БИД и БДДС (в частности, автоматизированное формирование плана БДДС) и прогнозного баланса. Типовая схема внедрения бюджета (БДДС и разделов БДР) включала в себя следующие работы: Разработка и опытная эксплуатация: Разработка методических принципов формирования бюджета. Разработка статей бюджета. Настройка бюджетного плана счетов. Разработка организационной процедуры формирования бюджета. Настройка типовых операций по внесению плана и сбору исполнения бюджета. Настройка форм отчетности по бюджету. Разработка Регламента по формированию бюджета. Опытная эксплуатация. Промышленная эксплуатация. В процессе внедрения системы бюджетирования рабочая группа столкнулась со следующим сложностями: В отличие от бухгалтерского учета, система бюджетирования относится к управленческому учету и не регулируется внешними нормативными документами. Разработка и согласование целей и задач (а соответственно структуры отчетности по бюджетам) требует от заказчика четкости и единства в их понимании (между руководителями различных уровней), достичь которых бывает сложно. Внедрение системы бюджетирования требует формализации регламента работы экономических служб (кто, какие операции, в каком порядке выполняет), что естественно приводит к взаимным трениям (например, в части распределения функций по сбору исполнения бюджетов между бухгалтерией и планово-экономическим отделом). При внедрении системы бюджетирования возникают сложные методические моменты, как связанные c ней самой, так и связанные с бухгалтерским учетом. Одним из наиболее примечательных является анализ и формализация понятия “Внутренний оборот” (внутренние обороты могут быть разных уровней: между производственными участками одного цеха, цехами одной балансовой единицы, разными балансовыми единицами). Ну и, наконец, наиболее сложной задачей, работа над решением которой еще продолжается, является формализация финансовой структуры предприятия – выделение центров финансового учета, определение их полномочий, ответственности и методов их мотивации. Номенклатура готовой продукции ОАО «Минудобрения» включает азотную кислоту, аммиачную селитру, аммиак и азофоску. На предприятии работает более 4,5 тысяч сотрудников. Выручка от реализации ОАО «Минудобрения» за 2003 год составила более 5 млрд. рублей. В 1979 году введена в эксплуатацию 1-ая очередь завода: цеха по производству слабой азотной кислоты и аммиачной селитры. Именно с этого года завод ведет свое летоисчисление. В 1994 году продукция ОАО «Минудобрения» г.Россошь удостоилась высокой награды – ордена «Бриллиантовая звезда» за качество, который вручается международным институтом маркетинга. В декабре 2003 года предприятие было сертифицировано на соответствие Международной системе управления качеством ISO-9001-2000. В настоящее время предприятие готовится пройти сертификацию на соответствие Международной системе экологического менеджмента ISO 14001. На рынках минеральных удобрений для предприятия приоритетным направлением сбыта является внутренний рынок. Компания активно поддерживает отечественных сельхозтоваропроизводителей, участвует в федеральных программах поддержки села и разрабатывает собственную стратегию обеспечения российских аграриев минеральными удобрениями.
Трудности автоматизации системы бюджетирования: Выделение центров финансового учета, разграничение полномочий, ответственности и методов их мотивации Отсутствие у руководителей общего понимания целей и задач управленческого учета Несогласованность документооборота в части составления планов м смет	Трудности в процессе внедрения Наиболее сложной задачей является формализация финансовой структуры предприятия – выделение центров финансового учета, разграничение полномочий, ответственности и методов их мотивации. В отличие от бухгалтерского учета система бюджетирования относится к управленческому учету и не регулируется внешними нормативными документами. Разработка и согласование целей, задач и, соответственно, структуры отчетности по бюджетам требует от руководителей различных уровней четкости и единства в их понимании, достичь которых бывает достаточно сложно. Внедрение системы бюджетирования требует формализации регламента работы экономических служб (кто, какие операции, в каком порядке выполняет), что приводит к перераспределению функциональных обязанностей между службами, а часто, и к повышению уровня ответственности. При внедрении системы бюджетирования возникают сложные методические моменты, связанные как c ней самой, так с бухгалтерским учетом. Одним из наиболее примечательных является анализ и формализация понятия “Внутренний оборот”. Внутренние обороты могут быть разных уровней: между производственными участками одного цеха, цехами одной балансовой единицы, разными балансовыми единицами.

	Созданная система бюджетирования Бюджет движения денежных средств Бюджет движения денежных средств в рублях Бюджет движения денежных средств в валюте Консолидированный бюджет движения денежных средств в рублях Бюджет доходов и расходов Операционные бюджеты Бюджет доходов от основной деятельности Бюджет доходов от внешнеэкономической деятельности Бюджет доходов от деятельности на внутреннем рынке Бюджет доходов от прочей реализации Бюджет расходов на производство и продажу продукции Бюджет прямых производственных расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет расходов социальной сферы Бюджет коммерческих расходов Бюджет остатков готовой продукции Бюджет операционных доходов и расходов Бюджет внереализационных доходов и расходов Прогнозная форма № 2 (План-факт анализ Отчета о прибылях и убытках) Бюджет движения денежных средств (БДДС) Аналитические разрезы по БДДС Статьи БДДС Центры финансового учета (ЦФУ) Контрагенты Периоды планирования: Месяц, Декада Организационная процедура План бюджета заносят ответственные экономисты служб и отделов. Итоговый отчет по плану собирает ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе. Ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе выполняет разбивку плана на месяц на план по декадам. Ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе ежедекадно формирует отчеты по исполнению бюджета и передает их руководству валютно-финансового отдела.
	Структура системы бюджетирования Бюджет движения денежных средств (БДДС) Предпосылки проекта, требования к ИС, выбор исполнителя Бюджет движения денежных средств включает в себя: Бюджет движения денежных средств в рублях. Бюджет движения денежных средств в валюте. Консолидированный бюджет движения денежных средств в рублях. Аналитические разрезы по БДДС: Статьи БДДС. Центры финансового учета ЦФУ. Контрагенты. Периоды планирования: Месяц, Декада. Организационная процедура: План бюджета заносят ответственные экономисты служб и отделов. Итоговый отчет по плану собирает ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе. Ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе выполняет разбивку плана на месяц на план по декадам. Ответственный за бюджет в валютно-финансовом отделе ежедекадно собирает исполнение бюджета по данным о движении денежных средств, формирует соответствующие отчеты и передает их руководству валютно-финансового отдела для принятия решений. Бюджет доходов и расходов (БДР) Бюджет доходов от основной деятельности. Аналитические разрезы: Центры финансового учета (ЦФУ) Статьи бюджета доходов и расходов Наименование продукции/услуги Направление отгрузки Условие поставки Периоды планирования: год, квартал. Организационная процедура: План (поквартально) вносият отдел маркетинга и отдел внешнеэкономических связей, формируют отчеты и передают их в планово-экономический отдел. Отдел маркетинга и отдел внешнеэкономических связей формируют отчеты по исполнению бюджета и передают их в планово-экономический отдел. Бюджет расходов на производство и продажу продукции. Аналитические разрезы: Балансовые единицы. Центры финансового учета (ЦФУ). Работы по планам финансирования ЦФУ. Производственные участки и Цеха Статьи бюджета доходов и расходов Цели затрат Элементы затрат Статьи коммерческих расходов Периоды планирования: год, квартал. В организационной процедуре в связи с ее сложностью задействованы практически все подразделения ОАО «Сильвинит». Бюджет операционных доходов и расходов. Аналитические разрезы: Балансовые единицы; Статьи прочих доходов и расходов. Периоды планирования: квартал, год. Организационная процедура: Операции по занесению плана и формированию отчетов по исполнению выполняет планово-экономический отдел. Бюджет внереализационных доходов и расходов. Аналитические разрезы: Балансовые единицы Статьи прочих доходов и расходов Периоды планирования: квартал, год. Организационная процедура: Операции по занесению плана и формированию отчетов по исполнению выполняет планово-экономический отдел. Итоговые формы по БДР: Прогнозная форма № 2 (Отчет о прибылях и убытках). Сводный бюджет в разрезе ЦФУ. Бюджет ЦФУ в разрезе работ по планам финансирования. Типовые формы по операционным бюджетам.До начала проекта автоматизацией бизнес-процессов подразделений заводоуправления занимался отдел АСУП. С момента образования ОАО «Минудобрения» была проведена масштабная работа по автоматизации основных процессов заводоуправления посредством разработанных 75 Автоматизированных Рабочих Мест (АРМов). АРМ - единый программный модуль, включающий в себя логическую группу автоматизированных задач, которые сформированы в соответствии с рабочими местом, на котором они эксплуатируются. Существующая система АРМов функционировала как набор отдельных приложений, использующих архитектуру файл-сервер, данные хранились в формате dbf. В ряде случаев осуществлялось копирование информации из таблиц одного АРМа в таблицы другого с последующим выполнением процедуры синхронизации данных. Несмотря на то, что учет предприятия в целом был автоматизирован, необходимо отметить ряд особенностей сложившейся к концу 2003 года информационной системы ОАО «Минудобрения»: отсутствовала единая База Данных; не были автоматизированы некоторые промежуточные участки; структура, связи и функции АРМов не были документированы; использовалась устаревшая файл-серверная архитектура, что повлекло низкую производительность ИС и высокий уровень загрузки ЛВС; развитие существующей ИС было крайне затруднено и нецелесообразно, т.к. используемые технологии и средства разработки успели устареть; ИС не позволяла оперативно отлеживать дебиторскую и кредиторскую задолженность; информация поступала с задержкой до 50 дней. Также на предприятии назрела необходимость переработки и усовершенствования методик контроля над договорной деятельностью, повышения дисциплины пользователей информационных систем и уровня ответственности исполнителей договоров. Таким образом, руководству ОАО «Минудобрения» стала очевидна актуальность как методологической, так и технической проработки вопроса комплексной автоматизации бизнес-процессов предприятия. В итоге было принято решение о внедрении единой информационной системы управления масштаба предприятия. Выбор корпоративной информационной системы (КИС) и компании-исполнителя осуществлялся на основе следующих факторов: успешный опыт внедрения на предприятиях отрасли производства минеральных удобрений; возможность поэтапной автоматизации участков, плавность и безболезненность перехода с существующей системы АРМов на новую КИС; возможность ведения в системе оперативного, бухгалтерского и управленческого учета с получением отчетности во всех видах учета; открытость системы, позволяющая расширить функционал силами отдела АСУП; оптимальный показатель стоимость\внедряемый функционал. После изучения ряда представленных на рынке КИС продуктов было принято решение о приобретении Системы Alfa.
	Типовые операции над бюджетами Занесение плановых показателей во все виды бюджетов. Прогноз исполнения бюджета по одному из методов (по среднему – от факта, линейный тренд – от факта, ручной ввод). Необходимость в данной операции возникает в том случае, если планирование на следующий год начинается за два-три месяца до окончания текущего года. В этом случае неизвестны фактические данные за текущий период, которые необходимы для формирования плана на следующий период. С помощью операции «прогноза по выбранному (наиболее подходящему с т.з. математики) методу» на основании фактических данных об исполнении бюджета за 9 месяцев делается прогноз на оставшиеся 3 месяца года. Автоматический сбор исполнения бюджетов на основании данных бухгалтерского учета; Выполнение корректировок бюджетов; Раздробление периодов бюджетного планирования (по возрастанию степени дробления: год-квартал-месяц-декада); Консолидация периодов бюджетного планирования (по возрастанию степени консолидации: декада-месяц-квартал-год). Типовая отчетность по бюджетам План бюджета на выбранный период. Исполнение бюджета за выбранный период. План-факт анализ бюджета за выбранный период (сравнение плановых и данных об исполнении бюджета за один временной период). План-план анализ бюджета за два временных периода (сравнение плановых данных за два произвольных временных периода). Факт-факт анализ бюджета за два временных периода (сравнение данных об исполнении бюджета за два произвольных временных периода). Прогноз-план анализ бюджета за два временных периода (сравнение прогнозных данных об исполнении бюджета за один временной период с плановыми данными за другой временной период).

В ходе реализации проекта успешно решена основная задача – создана система бюджетирования, существенно повысившая прозрачность деятельности ОАО «Сильвинит» для целей управления. В ходе проекта разработаны: Система типовой отчетности по бюджетам Структура аналитических разрезов и показателей Организационный регламент экономических служб Перечень центров ответственности	Результаты проекта В процессе внедрения системы бюджетирования была создана структурированная подсистема типовой отчетности по бюджетам, позволяющая стандартным способом найти и проанализировать необходимую для принятия решения информацию. Также разработан и запущен организационный регламент работы экономических служб предприятия. Регламент позволяет согласованно формировать бюджет по объединению, вносить в него корректировки и отслеживать исполнение. Наличие регламента обеспечивает оперативность и достоверность информации по плану и исполнению бюджета. Разработана единая структура аналитических разрезов и показателей (в т.ч. перечень статей БДР и БДДС), а также структура бюджетов, что позволяет детализировать любой показатель бюджета (например, затраты раскрыть от сводных по объединению до участка производственного цеха). Разработан перечень центров финансового учета (ЦФУ) - структурных подразделений, отделов и служб, ответственных за возникновение затрат.
	Статистика проекта В процессе бюджетирования задействованы практически все подразделения ОАО «Сильвинит»: Службы и отделы управления ОАО «Сильвинит» - планово-экономический, валютно-финансовый отдел, отделы главного механика, главного энергетика, главного архитектора, капитального строительства, служба заместителя генерального директора по ИТ и др. Структурные подразделения ОАО «Сильвинит» - СКРУ-1, 2, 3; ШСУ; УЖТ (управление железнодорожным транспортом); УтиОП; АТЦ (автотранспортный цех); РМЦ (ремонтно-механический цех) и др. В созданной системе работает свыше 100 непосредственных пользователей. Настроено более 150 типовых форм отчетности. Хранение информации для анализа и управления осуществляется минимум в разрезе восьми показателей: план, факт, прогноз, период, ЦФУ, балансовая единица, цех (участок), статья бюджета; а по некоторым бюджетам и в большем количестве показателей.
	Этапы реализации проекта В рамках заключенного договора проведено предварительное обследование ОАО «Минудобрения». Разработано Техническое задание на автоматизацию процессов управления договорной деятельностью и первичным финансовым документооборотом в отделах заводоуправления ОАО «Минудобрения». Январь 2004 года Согласование Технического задания, начало работ. Февраль-май 2004 года Работы по автоматизации процессов управления договорной деятельностью и первичным финансовым документооборотом посредством внедрения на предприятии подсистем Alfa-Contract и Alfa-Payment. Май-июнь 2004 года Проведение опытной эксплуатации на данных участках. Июнь 2004 года 11 июня подписан акт о вводе в промышленную эксплуатацию участков управления договорной деятельностью и первичным финансовым документооборотом.
	Проблемы, возникшие в ходе проекта В процессе внедрения Системы Alfa на ОАО «Минудобрения» возникали сложности как технического, так и организационного характера. К организационным проблемам можно отнести, например, недостаток времени и иногда мотивации для освоения новой системы у части рядовых пользователей. Эта проблема с различным уровнем остроты возникает практически на любом среднем и крупном проекте внедрения. Данный проект не стал исключением – после настройки подсистем Alfa-Contract и Alfa-Payment руководство ОАО «Минудобрения» издало распоряжение об обучении и начале работы с внедряемой КИС в тестовом режиме. Но в силу нехватки времени из-за текущей загрузки, а также «привычности» старой схемы работы часть пользователей не отнеслись к необходимости обучаться и работать по-новому с должным энтузиазмом. Вместо применения принудительных мер, которые могли вызвать неприязнь к новой КИС, руководству предприятия для привлечения пользователей к более активной работе в новой Системе было предложено предпринять ряд мер организационного характера. К примеру, после предварительного предупреждения, Финансовый отдел с определенной даты перестал принимать от подразделений служебные записки на оплату, не зарегистрированные в Системе Alfa. Поскольку настройка Системы не позволяет создание служебной записки на оплату без указания договора к ней, пользователи были вынуждены предварительно сформировать в Системе договор. Таким образом, пользователи стали постепенно формировать договорную базу и привыкать к новой КИС, осознавая ее преимущества перед ранее существующей. В результате автоматизируемая бизнес-цепочка заработала по-новому как бы «сама собой», без лишних потрясений для пользователей. В качестве примера решения технической проблемы можно привести реализацию автоматизированной системы планирования и контроля денежных средств на предприятии с учетом исторически сложившейся схемы работы – привычной, но достаточно специфичной. Руководство предприятия привыкло видеть формы ежедневной финансовой отчетности в определенном виде. На оперативных остатках денежных средств должны отражаться операции текущего дня, банковская выписка по которым еще не получена. Часть операций, такие как покупка, продажа, конверсия валюты, возврат денег не должны фигурировать в итоговых ежедневных оборотах. Сложившийся порядок учета денежных средств полностью устраивал как Финансовый отдел, так и руководство предприятия. Единственным недостатком сложившейся системы было отсутствие автоматизации процесса формирования данной отчетности - большинство отчетных форм формировалось вручную в MS Excel. Подсистема Alfa-Payment «по умолчанию» реализовывала процесс планирования по несколько иной схеме, с иными взаимосвязями документов. Но для удовлетворения специфических потребностей Заказчика было принято решение о реализации дополнительного функционала, отсутствующего в стандартной поставке Системы Alfa. Используя современную платформу Alfa-DFW (Developer Frame Work 4), проектная команда в сжатые сроки реализовала автоматизированную систему планирования и контроля денежных средств на предприятии с учетом всей сложившейся специфики. Фактически это была настройка необходимых интерактивных форм, их связей с использованием специального модуля Alfa-Configurator. Таким образом, настроенный функционал изначально полностью интегрирован в Систему Alfa, что существенно облегчает его развитие и сопровождение. Дополнительно благодаря функциональности интерфейса Системы Alfa пользователи получили возможность формировать неограниченное количество произвольных отчетов, использовать систему фильтрации и группировки данных, что существенно уменьшило ручной труд и высвободило время специалистов ОАО «Минудобрения» для аналитической работы.
	Общие результаты проекта В ходе реализации первого этапа автоматизации (участки «Управление договорной деятельностью» и «Управление первичным финансовым документооборотом») на ОАО «Минудобрения» получены следующие основные результаты: достигнута оперативность получения достоверной информации об имеющихся договорах, исполнении обязательств, взаиморасчетах с контрагентами в разрезе договоров, подразделений и служб предприятия, ведется единый реестр договоров, доступ осуществляется в соответствии с настроенными правами; регламентирована каждая операция при работе с договорами и финансовыми документами; повысилась дисциплина работы с данными, уровень персональной ответственности; улучшен контроль договорной и финансовой деятельности, к примеру, информацию об исполненных по договорам платежах пользователи получают автоматически сразу после выполнения операции; усовершенствован информационный обмен между службами, устранён двойной ввод данных по ряду участков; повышена эффективность планирования исполнения договорных обязательств, поступления-выбытия денежных средств; снижены трудозатраты при работе с банками посредством интеграции КИС с Клиент-Банками; осуществлен переход на корпоративную информационную систему, соответствующую масштабам предприятия и построенную на основе современных технологий; все операции по работе с договорами и финансовыми документами осуществляются в единой Базе Данных; повышен уровень экономической безопасности предприятия за счет: оперативного контроля над активами предприятия посредством Системы Alfa (финансы); отслеживания исполнения договорных обязательств, минимизации штрафных санкций; разграничения доступа пользователей к информации в Системе Alfa; аудита действий пользователей в информационной системе; повышен уровень знаний сотрудников затронутых подразделений предприятия за счет обучения новым технологиям и методикам работы; снижено количество рутинной работы, у сотрудников стало больше времени для анализа, творческой деятельности и обучения; повышено качество информации для принятия управленческих решений - благодаря большему количеству аналитических разрезов в КИС и единой базе данных теперь нет расхождений в отчетах различных подразделений. В процессе внедрения КИС в компании самое активное участие принимал отдел АСУП ОАО «Минудобрения», сотрудники которого входили в совместную Проектную команду внедрения. В частности, при их непосредственном участии разработано и внедрено несколько шлюзов для обмена данными между внедренными модулями Системы Alfa и АРМами ОАО «Минудобрения», оставшимися на нетронутых внедрением участках.
	Статистика проекта Система Alfa на ОАО «Минудобрения это: Внедренные модули Alfa-Contract и Alfa-Payment; К моменту завершения внедрения общее количество пользователей Системы Alfa на предприятии превысило 160 человек; Осуществлена интеграция Системы Alfa с 4 системами Клиент-Банк, что обеспечило обмен необходимыми данными в автоматическом режиме; Разработано свыше 30 методик, регламентов и инструкций, описывающих действия исполнителей; Создано боле …. отчетных форм.
	Перспективные направления развития проекта Автоматизация оперативного контура движения ТМЦ (материалы, полуфабрикаты, готовая продукция). Управление снабжением, складом, сбытом. Автоматизация бухгалтерского учета по всем участкам (Денежные средства, ТМЦ, авансовые отчеты и т.д.). Автоматизация расчета заработной платы и кадрового учета.