1. Управление персоналом и его место в системе управления человеческими ресурсами

Вид материала

Документы

Содержание 2. Кадровая политика фирмы: сущность и формирование Суть этого процесса 3. Реализация функций управления в менеджменте персонала 4. Принципы управления персоналом Объект: личности и общности. Предмет 5. Схема взаимосвязи основных задач управления персоналом 6. Системный подход к управлению человеческими ресурсами и персоналом Является дискуссионным вопрос 7. Направления управления персоналом Профориентация и адаптация Повышение, понижение, перевод, увольнение Подготовка руководящих кадров 8. Определение потребностей в персонале Источники возникновения вакантного рабо­чего места 9. Набор, вербовка персонала 10. Методы отбора персонала, порядок процедур по приему на работу Компенсационный пакет 12. Сущность и разновидности профориентации и адаптации 13.Формы обучения персонала Основные методы обучения рабочих ... Полное содержание

Подобный материал:

• 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента, 884.3kb.
• Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» Тема: Понятие «Управление, 126.54kb.
• Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами», 16.7kb.
• Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
• Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
• Управление персоналом, 4398.64kb.
• Управление персоналом, 3913.89kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» Составитель, 27.4kb.

1. Управление персоналом и его место в системе управления человеческими ресурсами.

Управление- это процесс планирования, организации, мотивации( регулирования) учета и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Общие функции управления: планирование, организация, учет, контроль, регулирование

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей.

1. Функция планирования: планирование заключается в определении целей управления и средств ее достижения( моделирование и прогнозирование объекта управления, вкл такие этапы, как установление правовых и трудовых норм работы с кадрами, проектирование стурктуры организации, оценка потребности предприятий в раб силе и возможности ее удовлетворения, прогнозирование распределения раб силы между производствами)
   
2. Процесс организации производственых кадров вкл: проф.ориентацию, проф. отбор, привлечение раб.силы на предприятие, организацию приема работников, расстановка их по рабочим местам, проф.подготовку и переподготовку, как и раб.кадров , так и руковод.звена, совершенствование условий труда занятого персонала.
   
3. Регулирование сост в перемещении работников, понижении, повышении, увольнении, регулирование их з\п.
   
4. Учет сост. в ведении гос-ой и внутренней гос. отчетности. В оценке трудовых усилий занятого перонала.
   
5. Контроль сводится к контролю дохода работы с кадрами, к оценке ее эффективности как в целом, так и отдельных этапов.
   

С
Требования общества к усл.труда

Требования к квалификации персонала

Подготовка персонала и планирование карьеры
хема взаимосвязи основных задач управления персоналом:



Управление соц. процессами











Проектирова-ние труд.процесса

Планирование численности



Нормы затрат и регулир-я раб.време ни

Анализ рынка труда и управление занятости





Требование технологии

Оценка персонала, мотивация и оплата труда

2. Кадровая политика фирмы: сущность и формирование

КП - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом

Кадровая политика на предприятии - выбор администрацией научного подхода к управлению, а также нравствственно-эстетических приоритетов, соц.норм и взглядов, которые определяют методы и способы работы с людьми, обеспечивающие достижение экономических и социальных целей предприятия.


Ответственность за управление персоналом и за решение задач на предприятиях лежит на профессиональных работниках.

Объект кадровой работы - это действующие кадры руководителей, рабочих нар. хозяйства и отдельных его отраслей, различных структур управления и власти, и др. структур организаций и учреждений

Субъект - относительно самостоятельное в действиях лицо или орган, которым в силу своего служ. статуса надлежит заниматься вопросами КП. Такие функции определяются нормативными документами разного уровня:

• Положением об органе управления и власти,
  
• Положением о предприятии, отделе
  
• договорами, контрактами и др.
  

Процесс кадровой работы - это общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках кадр менеджмента для достижения целей организации.

Суть этого процесса в том, чтобы определить технологию кадровой работы в соответствии с требованиями времени.


Технология включает 3 характеристики:

• Содержательную (отвечает на вопрос что делается или должно делаться в процессе кадр обеспечения)
  
• Организационную (кем, каким субъектом и в какие сроки делается или должно делаться)
  
• Технико-технологическую (как, на основе чего, с помощью чего и в каком порядке делается и должно делаться)
  

Принципы

Из всего многообразия классификации принципов выделим 2 направления:

1. дорыночный
   
2. рыночный
   

В советской управленческой мысли:

• принципы демократичности власти
  
• гласности
  
• подбора кадров по их деловым и полит признакам (основополагающий)
  
• преемственности,
  
• систематического обновления и закрепления кадров,
  
• предварит ознакомления с кандидатом на руководящую должность,
  
• контроля и проверки исполнения,
  
• подотчетности и назначения на должность,
  
• выборности,
  
• принцип полит, соц. и национального равенства
  

Рыночное направление

принцип системного подхода требует комплектования штата в соответствии с организационными структурами

Цели организации:

1. подборка и оценка работников, с учетом их профессионального роста
   
2. Ответственность за комплектование штата лежит на управляющих менеджерах низшего и среднего звена
   
3. Перспективность комплектования персонала
   
4. Открытая конкуренция на вакантные должности
   
5. Вознаграждение за выполнение управленческой работы
   
6. Принцип Питера (продвижение руководителя до уровня его некомпетентности, т.е. когда выше уже невозможно)
   
7. Принцип оценки управляющего
   
8. Принцип открытого соревнования
   
9. Принцип обучения кадров
   
10. Принцип постоянного совершенствования
    

КП реализуется в форме системы ЦКП (целевых комплексных программ) социальной направленности, в т.ч. ЦКП развития персонала. Подпрограммы ЦКП – решение задач повышения эффективности найма, адаптации, совершенствования стимулирования, улучшения усл. труда и проч.

3. Реализация функций управления в менеджменте персонала

Управление (в общем смысле) – процесс

• планирования
  
• организации
  
• мотивации (регулирования)
  
• учета
  
• контроля
  

необходимый, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятии, которая способствует наиб. эффективному использованию работников для достижения организационных целей.


Реализация функций управления:

Планирование:

• определение цели управления и ср-в ее достижения. Моделирование и прогнозирование объекта управления. Этапы:
  
• установление трудовых и правовых норм работы с кадрами
  
• проектирование структуры организации
  
• оценка потребностей в рабочей силе и возможностей их удовлетворения
  
• прогнозирование распределения рабочей силы между производствами
  

Организация:

• профориентация
  
• проф. отбор
  
• привлечение раб. силы на предприятие
  
• расстановка раб. силы по рабочим местам
  
• проф. подготовка (переподготовка)
  
• совершенствование условий труда
  

Регулирование:

• перемещение, повышение, понижение, увольнение
  
• регулирование зарплаты
  

Учёт:

• ведение государственной и внутр. кадровой отчётности
  
• оценка труд. усилий занятого персонала
  

Контроль:

• оценка эффективности кадровой работы в целом и отдельных ее этапов.
  

4. Принципы управления персоналом

Управление персоналом – комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.


Объект: личности и общности.

Предмет: закономерности поведения людей в условиях совместного труда.


Принципы:

• научность (использование достижений наук, изучающих труд и человека)
  
• системность – восприятия объектов исследования и факторов, влияющих на поведение объектов
  
• гуманизм – индивидуальный подход к персоналу как главному достоянию организации
  
• профессионализм работников кадровой службы
  

5. Схема взаимосвязи основных задач управления персоналом

Из схемы следует, что численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются, прежде всего, проектом труд. процесса, который должен соответствовать требованиям общества к условиям труда и технологии производства.

6. Системный подход к управлению человеческими ресурсами и персоналом

Чел. ресурсы(ЧР) - это часть населения в трудоспособном возрасте (16-55 лет-женщины,16-60-мужчины) с его физ. и умственными способностями и соответствующим труд потенциалом.


В зависимости от охватываемой территорий и решаемых задач по управлению чел ресурсами они могут рассматриваться как трудовые ресурсы/кадры/РС/персонал.


Является дискуссионным вопрос: «Являются ли синонимами понятия «управление чел.ресурсами» и « упр-е персоналом»?

Мы (Годионенко) разделяем точку зрения автора, который считает, что с позиции системного подхода управление чел ресурсами является многоуровневой системой, охватывающей макроуровень (гос. и регион уровень), а также микроуровень (уровень предприятий, организаций и фирм)


На микроуровне чел ресурсы представляют собой персонал предприятия, объединенный общей целью.


Управление чел ресурсами направлено на решение 3 глобальных проблем:

1. Формирование
   
2. Распределение
   
3. Использование
   

Система управления чел ресурсами включает ряд подсистем, имеющих относительно самостоятельное значение.

«Система управления человеческими ресурсами»


Подсистема формирования ЧР

П/с распределения ЧР


П/с использования ЧР


Управление процессом воспроизводства населения

Управление созданием новых рабочих мест

Управление трудовыми отношениями



Управление распределением и перераспределением РС

Управление экономикой труда


Подготовка управления РС





Управление качеством РС


Управление процессом возмещения РС






Управление ЧР может заменяться понятием управление труд ресурсами - управление кадрами

7. Направления управления персоналом

Базовая модель УП. Направления УП

В современном кадровом менеджменте процесс УП включает в себя 9 направлений:


1)Планирование персонала

2)Набор(вербовка)

3)Отбор








5)Профессиональная ориентация и адаптация

6) Обучение

7) Оценка трудовой деятельности

9) Подготовка рук. кадров и управление продвижение по службе








8) Повышение

Понижение

Перевод

Увольнение

1. Планирование- разработка планов удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах

2. Набор/вербовка персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3.Отбор- оценка кандитатов на рабочие места и лучшего из резерва созданного в ходе набора

4. Опредление зарплаты - разработка структуры вознаграждений и льгот в целях привлечения найма и сохранения персонала

5. Профориентация и адаптация- введение принятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение - разработка и реализация программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение- разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров - это разработка программ, направленных на развитие способностей и повешение эффективности труда руководящего персонала. Плановое управление карьерой.

8. Определение потребностей в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал - это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддают­ся точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресур­сах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероят­ность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирова­ния и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, свя­занные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и про­гноз состояния рынка, на котором оперирует организация (пер­спективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); по­литика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами поль­зуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работни­ков) и т.д.

Численность персонала, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, кот в свою очередь должен соответствовать требованиям общества к условиям труда и технологии производства.

Методы определения численности персонала:

1. Прямой
   

H_Ri=(KP_k H_в )/F_г


H_{Ri –}норма численности персонала данной группы

P_k- плановый годовой объем выпуска продукции

H_в- норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции

к-атого вида.

F_г -годовой фонд рабочего времени одного рабочего данной группы

2. Косвенный
   

H_R=K X ^a₁ X ^b₂ X ^c₃ X ^k_n

K- связь норматива с факторами, кот. влияют на численность персонала

X- факторы, влияющие на численность персонала


Источники возникновения вакантного рабо­чего места




Базовая модель управления персоналом

п

1. Планирование
   

2.Набор (вербовка)

3.Отбор

6.Обучение

4.Определение з\п и льгот

5.Проф.ориентация и адаптация


8. Повышение \ понижение \ перевод \увольнение.

7. Оценка




9. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе



Планирование – это разработка плана, удовлетворяющего будущие потребности трудовых ресурсов.

Планирование включает: 1)оценку наличных кадров 2)оценку будущих потребностей 3)разработку программы по развитию персонала

Такой процесс планирования позволяет установить качественный состав кадров, их образовательную структуру и профессионально-квалификационных состав, который тесно связан с должностной структурой. Наличие профессионально-квалификационной структуры позволяет на ее основе осуществлять набор и отбор набор и отбор необходимых специалистов, их перестановку по должностям. При планировании персонала необходимо знать и использовать методику расчета балансотекущей и перспективной потребности персонала. Методика разбивается по 2 направлениям:

1)определение потребности в кадрах на очередной год и на перспективу с учетом прогноза их сменяемости на планируемый год

2) должно быть точно спрогнозировано изменение в потребностях кадров, в связи со структурными изменениями, переход к структурам маркетинговой деятельности. В расчетах балансов по каждому направлению необходимо дойти до каждого рабочего места, до каждого специалиста.

Планирование осуществляется на базе аттестации. Проводится анализ руководящих кадров и специалистов по след направлениям:

-сколько лиц имеет перспективу на продвижение

- сколько лиц надо сохранить на прежних должностях

- сколько лиц необходимо заменить

Решение аттестационной комиссии: 1)соответствует \ не соответствует занимаемой должности 2)заслуживает повышения.

Чтобы определить потребности оп найму новых сотрудников, руководство в деталях должно знать, какие задачи они будут выполнять, каковы личные и общественные характеристики этих работ. Для этого необходимо провести анализ содержания работ, в результате которых получают информацию, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию отбора персонала. На основе этой информации создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, функций, требующихся знаний. навыков а так же прав и ответственности по соответствующей должности работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям предприятия.

9. Набор, вербовка персонала

этап после планирования персонала и перед его отбором.

• Поиск кандидатов на замещение существующих и предстоящих вакансий,
  
• создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, из которого организация отбирает наиб. подходящих для себя работников.
  

Факторы:

• уход на пенсию
  
• текучесть
  
• увольнение
  
• расширение сферы деятельности
  

Набор начинается с:

• формирования профильных требований (должностная инструкция),
  
• определения источников привлечения кандидатов,
  
• формирования бюджета на привлечение и отбор.
  

Источники набора персонала:

• внутренние (предпочтительный) продвижение своих раб-ков дешевле, повышает их авторитет, усиливает лояльность фирме, улучшает моральный климат. Дается информация о вакансиях и просьба порекомендовать знакомых, анализируются личные дела сотрудников.
  
• внешние – с пом-ю СМИ, рекрутингов, ВУЗов, бирж труда, справочников, профессиональных обществ.
  

10. Методы отбора персонала, порядок процедур по приему на работу

оценка кандидатов на рабочие места и выбор наиб. подходящих из резерва, созданного в ходе набора.

Стадии отбора:

• первичный (предварит.) отбор
  
• собеседование с работниками отдела кадров
  
• собесед-ие с руководителями
  
• испытания
  
• проверка отзывов и рекомендаций
  
• медосмотр
  
• принятие решения о найме, оформление необх. док-тов.
  

Типы собеседования:

• неструктурированное. Вопросы кандидату задаются в том порядке, в каком приходят в голову. В кач-ве плана – описание работы. Позволяет шире развить интересующую тему. Требует глубоких навыков.
  
• структурированное. Вопросы в заранее установленной последовательности. Плюс – в обобщенности. Каждому претенденту будут заданы все необх. вопросы.
  
• ситуационное. ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора.
  
• серийное (последовательное). Несколько интервьюеров последовательно оценивают кандидата и после сверяют и анализируют оценки.
  
• групповое. С группой интервьюеров одновременно. Нет дублирования вопросов (в серийном возможно дублирование).
  
• стрессовое. Откровенные и бестактные вопросы. Выявление слабых сторон кандидата и акцент на них. Проверка на самообладание и устойчивость к стрессам.
  

Тесты для оценки кандидатов:

• на пригодность
  
• профессиональный уровень
  
• наличие интереса к профессии
  
• личностные качества - тест темперамента, тест общей тревожности, определение стиля мышления
  

Деловые игры:

• «трудный клиент» или игровой поединок (для руководителей)
  
• групповая дискуссия
  
• составление делового письма и выступление
  
• телефонные переговоры
  
• разработка проекта
  

Итог отбора: заключение контракта (см вопрос 25)


11. Определение зарплаты и льгот персонала


Вознаграждение работников – все формы выплат, которые получают работники вследствие факта найма.


Компенсационный пакет – стимулирующий набор льгот, выплат, гарантий, компенсаций, предоставляемых предприятием своим работникам. Включает заработную плату, выплаты социального характера за счет ср-в предприятия и др.


Цель: привлечение, найм, сохранение персонала.

• Прямые выплаты:
  
  • зарплат, оклад
    
    • сдельная – пропорционально количеству изготовленной продукции
      
    • повременная – по тарифной ставке (отражена в штатном расписании), пропорционально отработанному времени
      
  • стимулирующие премии и надбавки – поощрение индивидуальных достижений специалиста
    
  • на Западе – роялти – надбавка за личный вклад в разработку прибыльной новой продукции, выплачиваемая ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки.
    
  • комиссионные
    
  • бонусы
    
  • дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим работнику
    
• Косвенные выплаты:
  
  • льготы
    
  • оплачиваемый отпуск
    
  • страхование здоровья
    
  • обучение детей
    
  • юр. консультации
    
  • компенсации за вредные усл. труда
    

12. Сущность и разновидности профориентации и адаптации


Адаптация – приспособление к фирме через познание нитей власти, постижение доктрин, принятых в организации, обучение, осознание того, что важно в этой фирме.


Единство профессиональной, социальной, культурно-бытовой, психофизиологической адаптации.


Адаптация:

• первичная – при первоначальном вхождении в производственную среду
  
• вторичная – при смене рабочего места
  

В процессе А. выявляется степень обоснованности выбора профессии, затруднения с организацией труда и построением отношений с коллегами.


Цели ориентации (деятельности по введению новых работников в курс новых задач на новом рабочем месте):

• уменьшить стартовые издержки
  
• снизить напряженность и тревожность работника
  
• сократить текучесть кадров
  
• сформировать позитивный настрой к работе
  

Стадии адаптации:

• ознакомление – информация в целом – должностная инструкция, корпоративная культура
  
• приспособление – переориентация на новую систему ценностей
  
• адаптация – полное приспособление к новой среде
  
• идентификация – личные цели сопоставляются с целями организации
  

На А. влияют факторы адаптации:

• объективные
  
  • уровень организации труда
    
  • механизация и автоматизация производства
    
  • санитарно-гигиенические условия труда
    
  • отраслевая специализация
    
  • размер коллектива
    
• субъективные
  
  • соц.-демографические – пол, возраст, образование, стаж работы
    
  • соц.-психологические – практичность, самоконтроль, коммуникабельность
    
  • социологические – проф. и материальный интерес к качеству труда
    

13.Формы обучения персонала

Обучение – разработка и реализация программы для обучения трудовым навыкам, необходимых для эффективного обучения работников.

Изучаемый материал должен быть осмыслен, на его усвоение должно быть выделено достаточно времени. Материал должен быть приближен к рабочей обстановке чтобы после преступления к работе обучаемый был готов использовать знания.

Основные методы обучения рабочих:

1)Ученичество - комбинация обучения на рабочем месте и вне работы

2) Предварительное обучение – учащийся изучает дело в обстановке , имитирующей рабочую.

3) Обучение на рабочем месте – наиболее распространенный метод, для увеличения эффективности используется инструкционный тренинг (т.е. инструкторы обучают мастеров, которые потом будут обучать рабочих)

4) Обучение вне работы – метод используется крупными фирмами


14. Методы оценки трудовой деятельности

Оценка – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника. Чтобы рабочий получал необходимую подготовку, нужно определить степень эффективности его труда. Одной из задач УП является систематичная оценка деятельности кадрового работника. Одним из основных вопросов оценки является соответствие работника занимаемой должности.

Методы оценки:

Аттестация - определение квалификации, уровня знания работника, отзывы о его способностях и иных качествах. Это законченный, зафиксированный результат его деятельности. Аттестация проводится аттестационной комиссией, в состав которой входят опытные эксперты(руководители, коллеги, представители общественных организаций).

МЭО - метод экспертных оценок. Специфическое качество сборов, которое не может быть получено ни какими другими объективными методами, основывается на мнениях специалистов, наиболее опытных в данной области.

Периодическое кадровое собеседование или оценочное интервью проводится 1 раз в год в форме непринужденной дискуссии между начальником и подчиненным.

Метод тестирования эффективен в ситуации сравнения нескольких сотрудников по набору определенных качеств.

Оценка персонала проводится для 3х целей:

1)информационной

2)мотивационной

3)административной


15. Повышение, понижение, перевод, увольнение работников.


Повышение /понижение /перевод/ увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей / меньшей ответственностью, повышение опыта путем перемещения на другую должность и место работы, а также процедур прекращения договоров.

Административный аспект мотивации служит для принятия решения о повышении/понижении/переводе/ прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает предприятию, так как позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои возможности. Это стимулирует стремление к росту у самих служащих.

Продвижение по службе - отличный способ выразить уважение сотруднику. Руководство должно повышать только тех, кто этого достоин и способен эффективно исполнять обязанности на новой должности.

Понижение в должности – это метод наказания сотрудника, если он не способен выполнить работу на которую претендует или является источником конфликта, тормозящего производственный процесс.

Перевод может использоваться для расширения опыта работника, увеличения эффективности работы на новом месте. Иногда перевод может представлять собой понижение в должности.

Трудовой договор может быть расторгнут в целях организации.


16. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе


Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе -

разработка программы, направленной на развитие способностей и увеличение эффективности труда руководящего персонала.

Методы подготовки менеджеров:

-репетиторство и обучение : репетитор – это опытный менеджер, который принимает решение путем совета с обучаемым, при этом обучаемый имеет достаточно полномочий для принятия решений, вплоть до возможности совершения ошибки.

-прохождение переходного периода (переподготовка): происходит, если менеджера решили перевести на новое место, если дают новые служебные функции, сохраняя большую часть старых.

- перевод и ротация: обучаемого перемещают по горизонтали и вертикали для расширения управленческого опыта. Ротация – это освоение менеджеров различных уровней управления различных сфер деятельности, а специалистами – различных вдов деятельности. Суть ротации – помочь работнику избежать уровня своей некомпетенции.

- метод исследования возможных случаев : обучаемому предлагается ситуация, он анализирует ее, предлагает возможные решения, выбирает лучшее и осуществляет его.

-ролевой метод : каждому назначается определенная роль в ситуации и предполагается вести свою игру, реагирую на игру партнера

- метод «баскетбольной корзины» : обучаемые получают материалы, где важные вопросы перемешаны с второстепенными. Суть метода – критический анализ принятых решений за определенный период.

- управленческая решетка : за 4-5 лет должны быть пройдены 6 циклов , которые направлены на совершенствование стиля управления.


17. Планирование кадровой деятельности.


Планирование кадровой деятельности (далее – ПКД) – функция процесса управления персоналом, имеющая цель определить потребности организации в трудовых ресурсах и источники покрытия потребностей. Результаты представляются в виде кадрового баланса – стратегии развития персонала предприятия.


Задачи ПКД:

- создать наиболее ценный ресурс фирмы – персонал;

- обеспечить расстановку персонала по принципу «каждый человек на своём месте» (программа развития персонала);

- определить направления вложения средств в целях получения максимального дохода от использования персонала.


Функции ПКД:

- формирование профессионально-квалификационной модели кадрового потенциала организации;

- определение маркетинговой стратегии на рынке труда;

- планирование найма, карьерного роста и увольнения персонала.


Виды ПКД:

- стратегическое (3-5 лет): маркетинг персонала, организационная структура управления.

- оперативное (до 1 года): план по труду и заработной плате.


Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.


Этапы маркетинга персонала:

- анализ факторов внешней среды: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, требования законодательства, кадровая политика конкурентов:

- анализ внутренних факторов: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал.


Проектирование структуры управления – планирование (численность, функции, подчинённость) рабочих групп, управленческих команд и коммуникационных связей между ними.


Этапы проектирования структуры управления:

- структуризация целей и выявление подсистем.

- группировка функций по подсистемам.

- расчёт численности подсистем.

- определение связей между подсистемами.

- определение иерархии организации.

- распределение прав и ответственности подсистем.


Показатели эффективности структуры управления: экономичность, гибкость, адаптивность, оперативность, надёжность.


Показатели, требующие корректировки структуры: перегрузка руководства, разногласия по организационным вопросам, рост масштабов производства, изменение технологий управления, изменения внешней обстановки.

Оперативный планы по труду и заработной плате – комплексный документ, содержащий всю необходимую информацию о персонале, производительности труда и заработной плате в организации на планируемый период (месяц, квартал, год).


Разделы оперативного плана:

- численность и состав персонала (трудоёмкость и производительности труда, баланса рабочего времени, расчёт численности по категориям);

- кадровый баланс (фактическая обеспеченность рабочей силой, план-график комплектования, ротации, обучения, аттестации персонала);

- фонд оплаты труда (сметы расходования фондов зарплаты, материального поощрения, соотношение между ростом производительности труда и его оплатой).


18. Планирование и управление карьерой работника.


Карьера – это продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).


Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.

Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне её.

Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные – изменениями в характере и содержании труда.


Типовые модели карьеры:

- «трамплин» - длительный подъём по служебной лестнице и резкий прыжок вниз (уход на пенсию).

- «лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает в фиксированное время.

- «змея» - постоянное перемещение работника внутри организации.

- «перепутье» - размещение работника только по результатам аттестации, проводящейся регулярно.


Проблемы развития карьеры:

1. Причины ранних затруднений: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворительность из-за неумения, неправильная оценка своих функций и пр.
   
2. Причины трудностей в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.
   

Условия преодоления затруднений: реалистическая информация о работе, инициативное назначение, требовательный босс, большая автономия.


Управление карьерой включает в себя процедуры: оформление работника, продвижение работника, увольнение работника.


Планирование карьеры – это определение целей развития сотрудника и путей их достижения. Развитие карьеры – это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника.


Особенности управления карьерой:

- рабочих - продвижение по горизонтали (профессия, квалификация);

- специалистов – продвижение по горизонтали, вертикали, комбинированное с использование приёмов работы с резервом, подготовки преемников.


Кадровая политика организации может быть ориентирована:

- на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену – переходи на более ответственную работу»;

- на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «подольше проработал – больше знаешь и можешь»;

- на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.


19. Целевая комплексная программа ЦКП: создание стабильного трудового коллектива.

Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов, мероприятий, норм, традиций, обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением. Обычно кадровая политика организации находит отражение, облекается в форму системы целевых комплексных программ (ЦКП) социальной направленности, в том числе ЦКП развития персонала.

Подпрограммами ЦКП развития персонала могут быть элементы кадровой политики, такие как решение задач повышения эффективности найма, адаптации, выявления мотивации, совершенствования стимулирования, улучшение условий и безопасности труда, индивидуального развития, удовлетворение потребностей персонала и т.п. По каждому направлению программы развития персонала организации необходимо определить объемы, источники поступления ресурсов, сроки и затраты, связанные с научно-методическим, финансовым, материальным, кадровым, организационно-экономическим, правовым и информационным обеспечения достижения каждой цели и подцели. Проработанные таким образом программы можно вносить на обсуждение при разработке бизнес-плана организации, обеспечивая их увязку с возможностями организации, и при разработке условий коллективного договора. По сути дела, кадровая политика – это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности нравственных принципов и фундаментальная основа имиджа.


20. Планирование численности персонала.


В основе расчёта численности персонала – методы нормирования труда работников, т.е. мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках задания (работы, функции).

Цели данного планирования: расчёт численности работников, расчёт фонда оплаты труда, оценка эффективности производства, в т.ч. использования персонала.


Расчёт производится:

- по трудоёмкости продукции, как отношение трудоёмкости выпускаемой продукции к эффективному фонду времени одного работника в расчётном периоде.


- по нормированным заданиям, как отношение суммарной трудоёмкости работ (по видам работ) и трудоёмкости, определённой как выработка одного работника.


- по нормам обслуживания, как отношение общего числа обслуживаемых объектов (единиц оборудования) к количеству объектов, закреплённых за одним рабочим.


- по рабочим местам (технологическая расстановка), как сумма явочной численности и числа рабочих, необходимых на подмену лиц, отсутствующих по уважительным причинам.


Расчёт численности руководителей и специалистов производится:

- по нормам времени, как отношение суммарной трудоёмкости по данной функции к нормированному времени выполнения её одним работником.


- по нормам обслуживания, как отношение общего числа обслуживаемых объектов (отделов) к количеству объектов, закреплённых за одним специалистом.


- по нормам управляемости, как отношение общей численности работников (по каждой функции) к числу работников, закреплённым за одним руководителем.


- индексным методом, как произведение фактической численности работников на индекс изменения объёмов работ по данной функции.


- методом аналогии, когда численность определяется на основе учёта опыта работы эффективно действующей организации.


- по явочному времени, как сумма явочной численности и числа работников, необходимых на подмену лиц, отсутствующих по уважительным причинам.


Максимальная загрузка одного работника определяется исходя из эффективного фонда времени в расчёте на год.

При многосменной работе расчётная численность корректируется на коэффициент сменности.

Основные показатели: расчётная или плановая численность, списочная численность, явочная численность персонала.

При расчётах численности в случаях изменения выработки, числа невыходов на работу используются корректирующие коэффициенты.


21. Контроль за работой с персоналом.


22. Объект и субъект управления персоналом. Юридическая база УП.


Управление – организационная деятельность, обеспечивающая достижение определённых целей. Объект управления – система. Основной вид системы в экономике – хозяйственная организация, объединяющая людей (персонал), наделённых ресурсами для выполнения конкретных работ.


- субъект управления – организационно оформленная группа людей, наделенная функциями управления (топ-менеджмент).

- объект управления – ресурсы организации, используемые в процессе уставной деятельности.


Управление персоналом (персональный менеджмент) – вид деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. Предмет УП – социальные процессы, протекающие в социальной инфраструктуре организации в связи и по поводу выполнения возложенных на работников задач, функций, конкретных работ.


Базовые функции управления персоналом:

- планирование: проектирование структуры организации, оценка потребности в рабочей силе и распределение её между структурными подразделениями.

- организация: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, организация приёма работников и пр.

- мотивация (регулирование и координация): перемещение, увольнение работников, регулирование заработной платы.

- контроль: оценка эффективности работы персонала, соблюдение персоналом условий выполнения работы.


23. Организационная структура управления. Положение о подразделениях, должностная инструкция: структура и порядок их разработки. ( тут не полностью)


Все служащие делятся на руководителей, специалистов и тех работников. Проводится анализ руководящих кадров и специалистов по след направлениям: сколько лиц имеют перспективу на продвижение по службе, сколько надо сохранить на прежних должностях и сколько лиц необходимо заменить. Соответствует ли работник занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности и заслуживает повышения по службе - эти решения выносит комиссия.

Чтобы определить потребности персонала, нанять нужных раб, администрация должна точно понимать, что этот человек будет делать и каковы общественные и личные характеристики работника. Для этого необходимо провести анализ содержания работ, в результате которых получают информацию, являющ основой для большинства последующих мероприятий по планированию и набору персоонала. На этой онсове создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, функций, требующихся знаний, навыков, а также прав и ответсвенности по соответствующей должности работника. Они разрабатываются по всем должностям и специальностям организации)


24.Взаимодействие работодателя, администрации и трудового коллектива.


25. Трудовой договор (контракт) и его структура.


26. Коллективный договор (соглашение) и его структура.


27. Социально – экономическая эффективность работы с кадрами.


28. Формы проявления эффекта от работы с кадрами.


29. Выбор критерия эффективности от работы с кадрами.


30. Способы расчета комплексного социально- экономического эффекта от работы с кадрами.


31. Зарубежный опыт по управлению персоналом (США и Япония).

Критерии организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)	Низкие (срочные контракты)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов

Привлечение специалистов в фирму рассматривается как успех и залог ее процветания, поэтому такая работа включается в планы фирмы. Одна из основных проблем служащих, нанимающий старается выгодно продать свою компанию, может завысить положительные моменты или занизить трудности. В результате у кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Для решения этой проблемы, некоторые фирмы, например Тексас Инструментс, разработали программу под названием «реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающимся увидеть и положительные и отрицательные стороны. Применение таких программ позволило избежать разочарования и текучесть кадров.

В американском и японском кадровом менеджменте широко применяются написания сочинений. Как правило, темы сочинений - жизненные планы и цели поступающих на работу. Эти сочинения читаются старшими руководителями и представителями работников. 90% писавших сочинения - отсеиваются, с остальными 10% ведутся беседы, где им работать. К этой работе привлекаются сотрудники фирмы, это культурный тест корпоративного «сито». После приема на работу- эти люди отправляются на подготовительные курсы для приобретения профессии, а после на рабочие места.

На авто заводах США, новичок направляется на конвейер на самую плохую работу. Сущность корпоративного «сито» состоит в том, чтобы назначать на должность по заранее сформулированным требованиям( специальным знаниям, навыков, практического опыта).

Корпоративное «сито» позволяет подбирать нужные кадры во все звенья управления. В фирме и корпорации создана сложная система отбора персонала. Она предусматривает 4 этапа:

1. Разработка минимальных требований к должности, на этой основе и строится поиск необходимых специалистов.
   
2. Широкий поиск претендентов, чтобы в конкурсном отборе участвовало как можно большее число кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.
   
3. Проверка кандидатов с применением ряда формальных инструментов, в целях отсева худших.
   
4. Отбор на должность из числа оставшихся кандидатур.
   

Минимальные требованиям к кандидатам включаются в должностную инструкцию в тексах рекламных объявлений. В системе УП на западе большое внимание уделяется обучению, подготовке кадров как в учебных заведениях, так в организациях и фирмах.

Как правило, каждые из работников фирмы в Японии изучает не одну специальность, а несколько, по развитию профессиональных знаний, затрачивая около15 часов не рабочего времени в неделю.

В США при оплате труда все шире учитывается квалификация сотрудников. На американских предприятиях, при освоении новой специальности, рабочий получает добавку к зарплате. Вводится понятие единицы квалификации - определяющая сумму знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения новый работы, получение очередной надбавки. Каждый работник в силе овладеть 5 единицами квалификации. В среднем на 1 единицу квалификации затрачивается 32 недели, причем подготовка осуществляется в рабочее время. Организация обучения входит в основные функции служб УП, роль которых в системе менеджмента возрастает.

IBM: крупнейшая по объему продаж, численности занятных, рыночной стоимости. Идеология кадровой политики фирмы заключается в девизе «Нет предела в образовании» и в логике, которой следует руководства компании «Кто не учится, тот откатывается назад». Рядовые торговые представители и инженеры отдают ежегодно учебе 15 дней, посещая специальные курсы и конференции. Обязательно знакомятся с литературой по своему профилю. Менеджеры низшего уровня в течение 1 месяца работы на должности должны пройти недельные курсы обучения в центре повышения квалификации и подготовку в течение 1 года работы в объеме 8 часов ( 48 часов в год).

Нетрадиционный метод отбора персонала (США, Франция) «Метод мозговых предпочтений»- прием на работу после анализа мозговых функций. В основе – знания французских и американских медиков.


32. Направления перестройки деятельности кадровых служб.

1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами чел. фактора: от трудовой подготовки и профессиональной ориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.
   
2. Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения квалифицированных рабочих и необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.
   
3. Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения , которая должна строится на таких организационных формах, как: планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
   
4. Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально – культурных и нравственно- психологических стимулов.
   
5. Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдение порядка трудоустройства и переобучения работников, предоставление им льгот и компенсаций.
   
6. Переход от преимущественно административных методов управления с кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в работе кадровой службы в современных условиях становятся органами организационно - методической отчетности о работниках, что потребует от кадров умения применять методы психологического тестирования, социальные методы изучения общественного мнения, оценки выдвигаемого кандидата его коллегами, подчиненными.
   
7. Укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета в связи с чем становятся актуальными создания системы переподготовки и подготовки специалистов кадровых служб.
   
8. Обновление научно – методического обеспечения кадровой работы, а также её материально технической и информационной базы. Широкое внедрение в деятельность кадровых служб целевых коплексных программ (ЦКП), использование типовых АСУ- кадры (автоматизированная система управления) и автоматизация рабочих мест специалистов кадровых служб, механизация, делопроизводство по кадрам.