Аннотация методические рекомендации
| Вид материала | Методические рекомендации |
- Механизм воздействия инфразвука на вариации магнитного поля земли, 48.07kb.
- Евтехов Юрий Викторович Хворостовская Ольга Николаевна Платонова Мария Васильевна Соверткова, 175.13kb.
- Методика преподавания темы «Многочлены» в профильной школе Методические рекомендации, 72.18kb.
- С. И. Сай "17" февраля 2003 года методические рекомендации, 234.96kb.
- Тихоокеанский Государственный Университет методические рекомендации, 490.87kb.
- Методические рекомендации к написанию рефератов, 30.98kb.
- С. И. Сай «17» февраля 2003 года (с поправками от 18 апреля 2003 года) методические, 218.91kb.
- Методические рекомендации по подготовке Ульяновск, 1747.38kb.
- Методические указания и контрольные задания по английскому языку для студентов II курса, 375.13kb.
- Методические рекомендации Мари-Турек 2006 г. Методические рекомендации в помощь преподавателям, 171.68kb.
БЕЗОПАСНОСТЬ СЛУЖАЩИХ
В этом разделе мы обсудим вопросы ответственности как Вашей организации, так и Ваши лично как менеджера за соблюдение правил техники безопасности Вашими же подчиненными. Основная идея, которая лежит в основе всего материала данного раздела, заключается в том, что несчастные случаи просто так не происходят. Обычно они являются результатом комбинации факторов, которая делает их если не неизбежными, то весьма вероятными. Непродуманная политика в области техники безопасности, плохое обучение, неадекватное воплощение в жизнь правил техники безопасности и т. д. являются этими факторами. Кроме того, проблемы могут возникать из-за незнания персоналом опасных мест и видов работ либо из-за пагубного убеждения, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с ними.
Политика в области техники безопасности должна охватывать пять основных сфер ответственности работодателя. К ним относятся следующие:
(1) Обеспечение безопасного состояния имеющегося и нового оборудования и производственных систем и поддержание его постоянно. Это включает в себя контроль уровня токсичности, обеспечение персонала защитной одеждой (которая может предоставляться бесплатно, если ее ношение предусмотрено законодательством), обучение по использованию оборудования, планы эвакуации и т.д.
(2) Обеспечение охраны труда и т. д. при использовании, обработке, хранении и транспортировке предметов и веществ. Это предусматривает адекватную систему их учета, особенно вредных и опасных веществ, а также их правильную маркировку.
(3) Предоставление информации, обучения, инструктирования и контроля. Эта сфера имеет особое значение. Каждый должен знать о возможных опасностях в той или иной ситуации, а не только люди, непосредственно работающие на данном оборудовании. Часто несчастные случаи происходят из-за "чужаков", т.е. людей, которые постоянно не работают на данном оборудовании, но имеют все законные права, чтобы в случае необходимости работать на нем.
(4) Обеспечение безопасности рабочего места, а также входов и выходов. Специально предъявляемые требования должны соответствовать требованиям пожарной безопасности: пожарные выходы должны быть легко доступны и четко отмечены. В любом случае это является одним из условий для получения сертификата по соблюдению мер пожарной безопасности. (Если у Вас в штате более 20 человек или Ваше здание имеет более десяти этажей, или Вы работаете со взрывчатыми и легковоспламеняющимися материалами, Вам требуется данный сертификат. Необходимо связаться с местными органами пожарной охраны с целью получения дальнейшей информации).
(5) Обеспечение безопасной окружающей среды и соответствующего оборудования. Существуют специальные требования к температуре воздуха, освещению, вентиляции, уровню шума и оказанию первой помощи, а также требования к оборудованию туалетов и душевых.
Вышеперечисленные пять областей относятся к безопасности сотрудников, но работодатель несет также ответственность и перед людьми, которые не трудятся у него: прохожими, посетителями. К примеру, Комиссия по охране здоровья и технике безопасности (HSC) разработала рекомендации по осуществлению политики в области техники безопасности для тех, кому действительно придется претворять ее на практике, т.е. для менеджеров и сотрудников.
7.1. Рекомендации HSC по политике в области техники безопасности
(1) Основным программным документом этой политики является "Декларация о намерениях"; если она правильно составлена, может потребоваться несколько различных ее формулировок, для того чтобы она адекватно была понятна различным подразделениям организации.
(2) Она должна содержать имя и адрес исполнителя, отвечающего за осуществление политики, основных лиц со специальными определенными обязанностями.
(3) Должна ясно указывать на то, что базовый элементарный уровень ответственности по соблюдению техники безопасности имеет отношение к каждому служащему.
(4) Она должна предусматривать организацию комитетов по соблюдению правил техники безопасности и содержать список людей, которые занимаются данными вопросами, включая представителей по вопросам техники безопасности.
(5) Она должна определять потребности в обучении и контроле. Например, очень важно установить роль руководителя и какое оборудование ему необходимо для того, чтобы он мог выполнять свои обязанности.
(6) Она должна определять основные виды опасных ситуаций и порядок действий при несчастных случаях и авариях. Необходимо, если таковые будут иметь место, фиксировать их.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А.
(а) Используя каждое из вышеперечисленных положений, оцените политику Вашей организации в области техники безопасности. (У Вас должны быть копии документов с изложением этой политики, если Вы - сотрудник, обязанный знать ее, или Вы должны иметь доступ к ним, если Вы - менеджер, который должен ее осуществлять).
(б) Оцените, в какой степени члены Вашего отдела понимают данную политику (задайте контрольные вопросы, чтобы иметь представление об этом).
(в) Оцените, в какой степени существующая политика защищает Вас как менеджера, четко определяя пределы и область Вашей ответственности за технику безопасности.
В пунктах (а), (б), (в) проставьте свои оценки в квадратиках, используя опять шкалу от 1 (очень плохо) до 4 (очень хорошо).
Основное положение...(1)...........(2)..........(3)...........(4)...........(5)...........(6)
(а)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
(6)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
(в)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ]
Если политика Вашей организации далека от совершенства, возможно, у Вас возникнет желание обсудить с Вашим непосредственным руководителем Ваши обязанности по соблюдению правил техники безопасности. Вам следует также уделить особое внимание решению такого вопроса, как управление системой техники безопасности, который рассматривается в подразделе 11.4. Если Вы можете обсудить вопросы об улучшении техники безопасности внутри организации, сделайте это.
7.2. Представители по вопросам техники безопасности
Политика в области техники безопасности, принятая в Вашей организации, определяет условия, в которых Вы должны действовать. Очень важной структурой Вашей организации являются комитеты по технике безопасности.. В дополнение к требованиям закона о наличии сформулированной в письменном виде политики в области техники безопасности работодатели должны быть готовы к сотрудничеству со специалистами этих комитетов.
Такие комитеты, исходя из рекомендаций Комиссии по охране здоровья и технике безопасности (HSC), должны быть малочисленными, чтобы действовать оперативно, возглавляться старшим менеджером, в них должно быть достаточное количество менеджеров, выполняющих различные функции и находящихся на разных уровнях, они должны включать в себя менеджера по технике безопасности и обычно иметь больше представителей сотрудников, чем менеджеров. Комитет должен главным образом выполнять задачи по обеспечению безопасности, а не решать какие-либо другие вопросы. Для того чтобы его работа была эффективной, необходимо обеспечить оперативную поддержку его решений со стороны руководства, а также осуществлять пропагандистскую деятельность, проводить регулярные собрания и вовлекать специалистов по персоналу в обсуждение и решение вопросов безопасности труда.
Помимо посещения заседаний комитета, если он имеется, представители по технике безопасности выполняют следующие функции:
(1) Исследуют потенциальные опасные ситуации на рабочем месте (в зависимости от того, привлекают ли внимание к ним или нет сами сотрудники) и изучают происшедшие несчастные случаи.
(2) Разбирают жалобы сотрудников, интересы которых они представляют.
(3) Доводят до сведения работодателя материалы по вопросам, указанным в пунктах (1) и (2).
(4) Подготавливают и представляют работодателю материалы по более общим вопросам, влияющим на здоровье, безопасность и благополучие сотрудников на рабочем месте.
(5) Проводят инспекционные проверки в соответствии с правилами 5, 6, 7 "Правил функционирования комитетов по технике безопасности и представителей по технике безопасности".
(6) Представляют сотрудников, если были назначены это делать, на консультациях с инспекторами вышестоящих организаций.
(7) Получают информацию от инспекторов.
(8) Посещают заседания комитетов по технике безопасности, будучи их представителями, в связи с любой из вышеупомянутых функций.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ В. Выясните, кто из представителей по технике безопасности работает с Вашим отделом. Поговорите с ними, как они видят свою роль? Соответствует ли она вышеперечисленным функциям? Чувствуют ли они поддержку со стороны руководства, чтобы выполнять свои обязанности эффективно? Запишите, какие недостатки Вы заметили.
7.3. Управление процессом соблюдения правил техники безопасности
Исходя из политики фирмы в области техники безопасности необходимо определить членов Вашей организации, которые будут отвечать за реализацию этой политики. Может быть назначен один (или более) представитель по технике безопасности.
Значит ли это, что Вы как менеджер можете спокойно сидеть и предоставлять возможность сотрудникам самим заботиться о себе? Несомненно, нет. Вы отвечаете за безопасность, и выполнение этой обязанности подразумевает осуществление правил техники безопасности на практике. Если Вы оказались ответственны за какой-либо несчастный случай (и он произошел в результате того, что Вам не удалось осуществить правила техники безопасности), Вы можете подвергнуться серьезному риску неограниченных штрафов или даже тюремного заключения до двух лет (на момент написания настоящего раздела).
Ваша роль заключается в том, чтобы разъяснить сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и Вы должны предпринять необходимые шаги, чтобы успешно ее реализовать. Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы, и любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных мер. Несмотря на то, что сотрудники сами могут быть причиной многих несчастных случаев, работодатели должны сделать все возможное, чтобы предотвратить их.
Кроме того, как менеджер Вы должны быть готовы к принятию решения в непредвиденных обстоятельствах. Вы должны оценить степень риска для здоровья и безопасности Ваших сотрудников и сравнить полученные данные с затратами, которые несет администрация в целях предотвращения непредвиденных опасных ситуаций.
Помимо внедрения правил техники безопасности Вы также должны быть уверены, что люди, которые занимают в коллективе руководящие должности, не нарушают их сами. Подобные ситуации особенно опасны в небольших рабочих группах, работа которых оплачивается по конечному результату. В этих ситуациях непосредственные руководители таких групп (например, бригадиры) часто закрывают глаза на нарушения правил техники безопасности и даже сами их допускают. Если подобная информация дошла до Вас как до менеджера, ответственного за работу группы, и Вы ее проигнорировали, то и Вы, как лицо ответственное и непосредственный руководитель группы, можете быть привлечены к судебной ответственности.
(Как менеджер Вы не должны забывать об обеспечении регулярного проведения "пожарных учений" с Вашим персоналом и о том, чтобы Ваши "добровольные пожарники", как лица, ответственные за первую помощь, были соответствующим образом подобраны и обучены).
Другая ситуация, в которой Вы должны быть особенно осторожны, это когда Вы приглашаете внешних подрядчиков. Если Вы контролируете территорию, на которой работают внешние подрядчики, Вы и они несете совместную ответственность за соблюдение правил техники безопасности.. Существует реальная потребность в тесном сотрудничестве между внешним подрядчиком и менеджером, для того чтобы можно было предусмотреть возможные опасные ситуации и предотвратить их.
Исходя из принятого в настоящее время законодательства, если Вы заключаете контракт или рассматриваете вопрос о тендере, Вы должны быть уверены в том, что Ваши субподрядчики знают о всех возможных и предполагаемых опасностях. При подписании контракта Вам необходимо включить в него ссылки на правила и стандарты техники безопасности и оговорить обязательность обеспечения адекватного обучения для всех сотрудников, которые согласно контракту приступят к работе. Вам также необходимо осуществлять контроль за тем, чтобы условия безопасности, определенные в контракте, соблюдались на практике.
Какое бы положение Вы ни занимали в организации, Вы должны понимать, что незнание правил техники безопасности не может служить оправданием. Вы должны быть осведомлены о всех правилах, которые Вас касаются, чтобы могли предупредить небезопасные действия. Например, есть определенные правила, которые применяются при выполнении работ по установке крыш предприятий, окраске и очистке. Если Вы такие задачи ставите перед несведующим человеком, который не прошел специальной подготовки и не имеет нужного оборудования, Вы будете нести ответственность, если произойдет какой-то несчастный случай.
7.4. Контроль за соблюдением правил техники безопасности
Для того чтобы быть уверенным в том, что правила по технике безопасности выполняются, Вам необходимо вести контроль за их соблюдением. Далее предлагаются два очень полезных подхода в целях контроля за соблюдением правил техники безопасности при отсутствии несчастных случаев на предприятии.
Первый подход - это метод "регулярных проб". Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному им маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Контрольный уровень возможных нарушений задан, и задача наблюдателей - не допустить его превышения. Таким образом, в результате "регулярных проб" состояния техники безопасности контролируется появление новых опасных ситуаций (выше контрольного уровня). Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.
Другой подход - это метод "критических случаев". Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход, как и предыдущий, ориентирован на предотвращение несчастных случаев. В качестве примера близкой к опасной ситуации можно привести ситуацию, когда самолет снижается и расстояние до земли оказывается меньше допустимого, хотя самолет и не падает на землю.
Что касается контроля за соблюдением правил техники безопасности, то предполагается, что Вы хорошо знакомы с "желаемыми стандартами" (это могут быть требования на основе законодательства или четко сформулированные задачи организации), можете оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел, и осуществляете регулярную проверку, чтобы гарантировать соответствие установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.
Еще один подход предполагает подробное изучение обстоятельств уже происшедшего несчастного случая. В серьезных случаях это, скорее всего, не является Вашей обязанностью (хотя Вы можете получить очень полезную информацию от свидетелей только что происшедшего, так как события еще свежи в памяти). Менее серьезные случаи могут расширить Ваши знания об опасных ситуациях и о том, чему необходимо обучить Ваших сотрудников.
Существует обязательное требование сообщать властям о любых несчастных случаях, приведших к смертельному исходу или к серьезным увечьям, в результате которых сотрудник не смог выйти на работу в течение более чем три
Очень важно, чтобы Вы имели представление о напряжении (которое само по себе может быть либо стимулирующим, либо раздражающим, но не истощающим силы) и понимали, когда оно перерастает в стресс (который оказывает более глубокое и ослабляющее воздействие на организм). Все вышесказанное применимо как к Вам самим, так и к окружающим, будь то Ваши коллеги или подчиненные. Понимая Вашу собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознавать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса Вы имеете возможность модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных производственных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку.
Итак, политика Вашей организации в сфере техники безопасности и охраны здоровья играет важную роль в организационном контексте, в рамках которого Вы действуете. Снижение количества несчастных случаев и стрессовых ситуаций на работе позволит сэкономить значительные средства, так как потери в результате нетрудоспособности могут быть очень большими. Ваш основной курс действий включает в себя знание принятой в организации политики в области техники безопасности, распространение правил техники безопасности среди своих сотрудников, организацию необходимого обучения сотрудников правилам техники безопасности, фиксирование несчастных случаев на работе, предотвращение стрессовых ситуаций и заботу о здоровье сотрудников, находящихся в Вашем подчинении.
Тема 8
УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ
В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям!
Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада в начале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода.
8.1. Коммуникации
Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации -это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д.
Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:
• знать, что они должны делать и почему;
• понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;
• знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;
• понимать, на что тратятся средства организации.
Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.
Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.
При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.
__________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Перечислите все каналы коммуникаций между отдельными менеджерами и руководством в целом и группами сотрудников внутри Вашей организации.
- ...............
- ..............
- ..............
___________________________________________________________________________
Вы могли включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом.
На рис. 8.1 представлены в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.
Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.
Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:
• Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.).
Рис. 8.1. Двусторонние каналы коммуникации.
| Руководство | |||||
| Восходящие каналы |
| ||||
| |
| ||||
| |
| ||||
сотрудников |
Нисходящие каналы | ||||
| Сотрудники | | ||||
• Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.
• В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т. д.
Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.
Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.
Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит от того, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.
Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.
8.2. Брифинговые группы
Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.
Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д.
Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.
Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:
1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам.
2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.
3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы.
4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения".
Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным.
Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится.
Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.
8.3. Консультации
В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.
Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.
____________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ Б. Поставьте знак Х на приведенной ниже линии, чтобы показать, в какой степени консультации, проводимые по поводу решений, затрагивающих жизнь всей организации, отвечают потребностям сотрудников.
Слишком много.......................Приблизительно....................Далеко от
консультаций..........................то, что надо..........................необходимого
___________________________________________________________________________
Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т. е. из представителей отделов, секций и т. д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций.
Особое внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе.
Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.
Важным требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.
8.4. Кружки качества
Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом.
Задачами кружков качества являются:
• улучшение качества,
• уменьшение затрат,
• повышение производительности,
• улучшение безопасности труда,
• усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.
Кружки качества:
• являются добровольными,
• действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,
• сами выбирают проблемы для работы,
• получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:
• все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,
• качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.
Организация, вводящая кружки качества, нуждается в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.
В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах.
Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ В. Подумайте, какими бы могли быть основные аргументы в пользу введения кружков качества в Вашей организации?
___________________________________________________________________________
Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:
| Улучшение удовлетворения сотрудников | 20% |
| Улучшение качества продукции | 18% |
| Улучшение коммуникаций | 17,4% |
| Развитие сотрудников | 16,9% |
| Сокращение затрат | 11% |
| Улучшение конкурентоспособности | 10% |
Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:
А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.
Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.
В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы:
• мозговой штурм для выявления проблемы;
• контрольные списки для отслеживания текущих проблем;
• анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);
• диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;
• полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;
• диаграмма разброса для определения основных дефектов;
• карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.
Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".
Проблемы.. В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.
Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:
• руководство и работники имеют общие интересы;
• сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;
• сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.
Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.
Условия для успешного осуществления деятельности кружков качества непосредственно вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала. Коллард и Дейл предлагают следующие условия, которые изложены на Рис. 8.2.
Рис. 8.2. Условия для успешного введения и функционирования кружков качества
| 1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе. 2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности. 3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки. 4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение. 5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать и консультировать руководителей кружка в случае необходимости. 6. Используйте подход "пилотного исследования" - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности. 7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества начиная с самого первого этапа "пилотного исследования" до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений. К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного фасилитатора самого высокого уровня. |
Маловероятно, что Вы будете отвечать за полномасштабное введение кружков качества в Вашей организации, хотя если такой шаг Вам предстоит сделать, или может привести к тому, Вы выступите с предложением о необходимости для Вашей организации изучить возможности кружков качества. Однако, если, с Вашей точки зрения, это не имеет никакого практического значения, то можете ли Вы извлечь какую-либо пользу из кружков качества?
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ Г. Рассмотрите возможное применение успешных достижений кружков качества в подразделении, которым Вы руководите.
___________________________________________________________________________
Целый ряд моментов мог прийти Вам в голову. Один из них заключается в том, что подход кружков качества основывается на убеждении, что существуют как технические, так и мотивационные источники, лежащие в основании проблем качества, на которые влияют эти проблемы. Анализируя их причины и предложения усовершенствований, мы пытаемся разобраться с обоими видами источников. Не могли бы какие-то формы регулярных встреч, по крайней мере с частью Ваших подчиненных, помочь Вам решить проблемы качества в Вашей собственной команде? Может ли это быть повесткой дня брифингового заседания группы? Вы когда-нибудь оценивали качество? Вы вообще когда-нибудь определяли, что такое "качество", для своих сотрудников? (Концепция не ограничивается только производством продукции, но может быть использована в более широком контексте). Используете ли Вы знания операций при анализе проблем? Могли бы Вы обучить свой штат таким образом, чтобы другие осознали все потери от плохой, некачественной работы и были способны конструктивно обдумать пути сокращения этих расходов?
Поскольку у Вас, вероятно, нет возможности ввести кружки качества на уровне всей Вашей организации, то, возможно, лучшее, что Вы сможете сделать в рамках Вашей собственной компетенции, так это повысить уровень осознания Вашими подчиненными важности качества. Затем, возможно. Вы сможете снизить затраты и улучшить качество, используя партисипативный подход к решению проблем.
8.5. Другие формы вовлечения персонала
К таковым относятся:
- распределение прибыли и долевое владение предприятием;
- схемы предложений. Если схема хорошо действует , так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей;
- исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.
В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.
Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками.