Аннотация   методические рекомендации

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание Поведение во время переговоров Подготовка к переговорам Процесс переговоров Коллективный договор и договор не на "доверии" 6.4. Управление дисциплиной и жалобами

Подобный материал:

• Механизм воздействия инфразвука на вариации магнитного поля земли, 48.07kb.
• Евтехов Юрий Викторович Хворостовская Ольга Николаевна Платонова Мария Васильевна Соверткова, 175.13kb.
• Методика преподавания темы «Многочлены» в профильной школе Методические рекомендации, 72.18kb.
• С. И. Сай "17" февраля 2003 года методические рекомендации, 234.96kb.
• Тихоокеанский Государственный Университет методические рекомендации, 490.87kb.
• Методические рекомендации к написанию рефератов, 30.98kb.
• С. И. Сай «17» февраля 2003 года (с поправками от 18 апреля 2003 года) методические, 218.91kb.
• Методические рекомендации по подготовке Ульяновск, 1747.38kb.
• Методические указания и контрольные задания по английскому языку для студентов II курса, 375.13kb.
• Методические рекомендации Мари-Турек 2006 г. Методические рекомендации в помощь преподавателям, 171.68kb.

Ясно, что в данной ситуации едва ли возможно достичь урегулирования проблемы. Каждая сторона будет пытаться оказать давление на противоположную сторону в пределах своего диапазона. Профсоюз может призывать к забастовке в конце концов, а руководство, в свою очередь, может намекнуть на потерю рабочих мест. Для достижения альтернативного решения можно привлечь третью сторону. Примирение - это процесс разрешения спорных вопросов с привлечением третьей стороны, которая не обладает правом принимать решения, но старается помочь обеим сторонам достичь соглашения. В противоположность данному процессу арбитраж предполагает привлечение третьей стороны, имеющей право принимать решения. Это может быть любое решение из всего диапазона соглашений либо решение так называемого "маятникового" типа: каждая сторона формулирует свое окончательное предложение/требование, а арбитр выбирает решение, находящееся между двумя крайними положениями маятника.

Одним из тактических приемов, используемых при ведении переговоров, является просьба о перерыве. Он может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Во время короткого перерыва команда участников переговоров может обсудить свои успехи на текущий момент, пересмотреть цели и спланировать следующую часть переговоров. При более длительном перерыве команда может обратиться к своей "аудитории" и проверить, как она будет реагировать на некоторые новые цели и т.д.

Если противоположная сторона не знает, как пользоваться данным тактическим приемом, то это может привести ее в замешательство, что свидетельствует о завершении одной из стадий переговоров. Перерыв может помочь одной из сторон "не потерять лица", поскольку возобновленные переговоры рассматриваются уже как новая ситуация. Перерыв может также сигнализировать о том, что противоположная сторона не готова идти на дальнейшие уступки.

Поведение во время переговоров

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.D. Подумайте о ком-нибудь, кто умеет хорошо вести переговоры. Какие особенности поведения делают их эффективными участниками переговоров?

___________________________________________________________________________

Вполне вероятно, что это довольно сложное задание для Вас. Мы не привыкли думать об эффективном поведении в данном контексте, для нас оказывается значительно легче определить личностные особенности хорошего участника переговоров. Однако насколько значительно проще наблюдать за поведением, чем за личностью человека, настолько значительно легче изменить именно поведение. Таким образом, если Вы хотите улучшить свои навыки при ведении переговоров, Вам следует сконцентрироваться на поведении. Сначала мы рассмотрим вопрос о том, как планировать переговоры, а затем поведение, которое само по себе может оказаться эффективным при проведении переговоров.

Подготовка к переговорам

Если переговоры проводятся командой, ясно, что прежде всего команда должна согласовать цели и, если возможно, то и точки сопротивления. Помимо этого члены команды должны также заранее спланировать те роли, которые они будут играть во время переговоров. Если возникновение конфликтной ситуации прогнозируется, то возможные роли могут быть следующими: агрессор, миротворец и козел отпущения. Обязательно должен присутствовать главный оратор, человек, ведущий записи хода переговоров, и, может быть, информатор. Важно, чтобы все члены команды понимали, каких действий от них ожидают, как их действия согласуются с действиями других. Независимо от имеющихся личных разногласий, выступая как члены одной команды, они должны представлять единый подход.

У команды, несомненно, будет существовать потребность в получении соответствующей информации перед началом переговоров. Это не просто вопрос о том, что, чем больше информации, тем лучше. Исследования показали, что неопытные участники переговоров тратят больше времени на получение фактов и цифр по сравнению с опытными. Однако опытные участники переговоров тратят значительно больше времени на планирование того, как они собираются использовать имеющуюся информацию, чтобы укрепить свою позицию при проведении переговоров.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6.E Мысленно вернитесь, если это возможно, к последним переговорам, в которых Вы участвовали. (Это необязательно должны быть переговоры на тему производственных отношений).

Была ли у Вас вся необходимая информация?................................................Да/Нет

Была ли у Вас избыточная информация?........................................................Да/Нет

Было ли это помехой/препятствием?..............................................................Да/Нет

Планировали ли Вы заранее, как будете использовать информацию?..................Да/Нет

Запишите, какую дополнительную информацию Вы хотели бы иметь?

___________________________________________________________________________

Помимо необходимой Вам информации, какая информация требуется противоположной стороне? Обеспечивая противоположную сторону необходимой информацией заблаговременно, Вы можете способствовать улучшению климата на переговорах. Вам следует также помнить, что, помимо преимуществ, которые получает Ваша сторона, предоставляя такую информацию, представители профсоюза имеют законное право на получение информации, которая может помочь им в проведении переговоров, при условии, что данная информация получена без особого труда, не носит конфиденциального характера и не принесет вреда бизнесу, если будет раскрыта.

Другим очень полезным приемом при планировании переговоров является рассмотрение как можно более широкого набора возможных результатов. Вам необходимо не только обдумать все предполагаемые результаты переговоров, но и учесть варианты, которые могут быть предложены противоположной стороной, чтобы Вы могли спланировать свой ответ на них. Чем больше вариантов Вы рассмотрите, тем выше вероятность, что Вы сможете найти именно тот вариант, который необходим для достижения соглашения.

Важно преодолеть искушение ограничить свое планирование лишь сферами, где, как Вам известно, существуют разногласия между Вами и противоположной стороной. Хотя конфликт и является причиной переговоров, но если Вы сосредоточитесь только на самом разногласии сторон, то есть опасность, что Вы проигнорируете тот очень важный факт, что обе стороны в потенциале имеют нечто для извлечения выгоды в переговорах. При попытке понять, каковы цели противоположной стороны, и удовлетворении части из них переговоры могут проходить более гладко и займут меньше времени. И, что еще более важно, долгосрочное осуществление соглашения на практике также может пойти лучше. Играя в переговорные игры и пытаясь выиграть любой ценой, при наличии очень сильной позиции руководство может согласиться лишь на незначительные уступки при достижении конкретных соглашений в переговорах. Но обычно за это приходится платить с точки зрения долгосрочных последствий каких-либо новых претензий до истечения срока соглашения, или каких-либо проблем, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к рассмотренному вопросу, или общего неудовлетворения, которое влияет на работу сотрудников. Мы надеемся, что данный курс в целом поможет Вам осознать взаимосвязи между различными аспектами управления персоналом, и, таким образом, Вы сможете взглянуть шире на взаимоотношения с сотрудниками и не будете концентрироваться лишь на краткосрочных выгодах ценой возможных долгосрочных последствий.

Процесс переговоров

Во время продолжительных переговоров важно, чтобы регламент переговоров был согласован и выдерживался. В противном случае проблемы, которые уже урегулированы, могут обсуждаться вновь, или же какое-либо недопонимание может помешать прогрессу в переговорах.

Как только достигнуто соглашение, его следует письменно зафиксировать и подписать у противоположной стороны. Вам также необходимо проинформировать "ключевые фигуры" о результатах переговоров и удостовериться в том, что любое действие, о котором вы договорились, будет осуществлено. Что касается оценки, то следует провести совещание после завершения переговоров, чтобы убедиться, что достигнутые договоренности будут полезны обеим сторонам. Необходимо также встретиться с членами Вашей команды и проанализировать, какие уроки могут быть извлечены из проведенных переговоров.

Хотя переговоры обычно воспринимаются с позиции достижения дистрибутивного соглашения, следует помнить, что возникает много ситуаций, когда может быть использовано интегрирующее соглашение, которое предполагает совместное решение проблем. В этой ситуации необходимо учитывать, что доверие и взаимное уважение играют важную роль. Искусные участники переговоров ведут себя иначе, чем неопытные. чтобы Ваше поведение в большей степени соответствовало поведению первых, Вам необходимо совершенствовать свои навыки ведения переговоров.

Коллективный договор и договор не на "доверии"

Что является точным определение коллективного соглашения/договора? Согласно закону о Национальных Трудовых Отношениях:

"Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений о любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки".

Это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости "на основе доверия"

Доверительный договор - это краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна сторона обязана соглашаться на предложения другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные ступки (хотя на практике это может быть необходимо).

Когда заключается договор не "на доверии"?

Нарушение требований договора на доверии может включать следующее:

1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением.
   
2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суда и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора.
   
3. Предложения и требования. Выдвижение предложений - это фактор, определяющий полное доверие.
   
4. Тактика замедления. Стороны должны встречаться и совещаться в разумное время и через определенные интервалы. Очевидно, что отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением предпринимателем его обязанностей.
   
5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумным, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением.
   
6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашений.
   
7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают , как минимум, признание того, что этот установленный представитель является тем. С кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
   
8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
   
9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию.
   
10. Пункты договора. Отказ заключить договор по "принудительным" пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на "разрешающем" пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия.
    

Можно перечислить несколько категорий пунктов, которые могут являться предметом переговоров.

Принудительные	Добровольные	Незаконные
ставки оплаты труда заработная плата часы работы оплата сверхурочного времени изменение рабочей смены отпуск каникулы выплаты при уходе пенсии льготы страхования рождественские премии обустройство компании, питание и скидки безопасность служащего исполнение работы безопасность профсоюза отношение между профсоюзом и администрацией проверка служащих на наркотики	 компенсационные премии  права администрации в делах профсоюза  пенсионные льготы при уходе служащих в отставку  возможности заключающей сделку единицы  участи наблюдателей в контракте  дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов  урегулирование несправедливых трудовых изменений  цены в кафетерии  продолжение прошлого контракта  членство в командах, ведущих переговоры  занятость прервавших забастовку	 закрытые организации  разделение служащих, основанное на национальной принадлежности  дискриминационные соглашения

Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:

1. Права администрации
   
2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов
   
3. Процедуры рассмотрения жалоб
   
4. Арбитраж при жалобах
   
5. Дисциплинарные процедуры
   
6. Ставки компенсаций
   
7. Часы работы и сверхурочное время
   
8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии
   
9. Здоровье и медицинское обеспечение
   
10. Безопасность служащих т обеспечение трудового стажа
    
11. Дата истечения контракта.
    

Выработка трудового соглашения - не последний шаг в коллективном договоре. Иногда - только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы.

Обычно проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб трудового контракта.

6.4. Управление дисциплиной и жалобами

В данном разделе показывается, что хорошие дисциплинарные меры и процедуры, необходимы для обеспечения справедливости и порядка в обращении с людьми, а также в установлении определенных производственных отношений. Процедуры рассмотрения жалоб также очень важны для установления справедливых отношений. В данном разделе обсуждаются ключевые моменты эффективных дисциплинарных процедур и процедур по рассмотрению жалоб, а также проведения дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб.

Следует сразу отметить разницу между дисциплинарными правилами и дисциплинарными процедурами. Дисциплинарные правила должны определять стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников организации, а также последствия их нарушения (часто в зависимости от серьезности проступка). Дисциплинарные процедуры - это внутренний и административный механизм для применения таких правил и осуществления эффективных дисциплинарных мер воздействия. На практике хорошие дисциплинарные процедуры обычно содержат ожидаемые "правила поведения" (ПП) или правила компании. Если это не так, то такие правила сообщаются непосредственно при ознакомлении сотрудников с дисциплинарными процедурами.

При разработке дисциплинарных процедур и принятии решений, учитывая, как они будут работать на практике, важно обратить особое внимание на другую существенную функцию, а именно роль, которую могут играть формальные дисциплинарные процедуры в повышении и эффективности деятельности организации и снижении финансовых потерь, которые часто связаны с потерями рабочего времени из-за плохой дисциплины (например, из-за прогулов, опозданий, отсутствия навыков работы или из-за откровенного безделья). Дисциплина должна рассматриваться как позитивный аспект развития Вашего персонала. Для любой организации справедливо, что без каких-либо определенных дисциплинарных рамок сотрудники не смогут проявить себя наилучшим образом и их производственные показатели будут ниже тех, на которые они способны.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 6. F. Какие методики в выполнении работы или в поведении могут быть, с Вашей точки зрения, предметом дисциплинарного воздействия? Назовите как можно больше областей и подчеркните три наиболее часто встречающиеся в Вашей практике.

1...................................................................	2. .................................................................
3...................................................................	4...................................................................
5...................................................................	6...................................................................

В докладе Британского Института кадрового менеджмента, основанного на исследованиях, проведенных в 273 различных организациях, относящихся к основным промышленным группировкам как в частном, так и в государственном секторе, были выделены три основные причины дисциплинарных мер воздействия:

несоблюдение временного режима работы

 необоснованные (без уважительных причин пропуски работы - прогулы

 плохое выполнение работы