Вильям Мастенбрук. Переговоры
| Вид материала | Документы |
- Содержит рекомендации по активному тренингу. Перевод с английского: Е. Дементьева Научный, 2317.57kb.
- Контрольная работа по курсу «Психология делового общения» на тему: Психологические, 228.21kb.
- Георг Вильям Фридрих Гегель философия права, 2040.45kb.
- Выступление Шемякина Л. П. на заседании социально-экономического совета 16. 06. 2010, 75.11kb.
- Заявитель по делу г-н Вильям Гудвин, британский подданный, журналист, работал в штате, 85.25kb.
- Россия 190098 г. Санкт-Петербург пл. Труда, 4, Дворец Труда, оф. 127/507 тел/факс 571-27-57,, 58.42kb.
- Жесткие переговоры: на войне как на войне Второй уровень, 27.7kb.
- Ромео и джульетта вильям Шекспир трагедия, 796.53kb.
- Вильям Шекспир. Ромео и Джульетта пер., 1241.02kb.
- Вильям Шекспир. Король Генрих IV (Часть вторая), 1410.26kb.
Глава 12. Переговоры с более сильной стороной
12.1. Тенденции в ситуации различной силы
Различия в силе отражаются на поведении. Они приводят в действие процессы, имеющие эскалационный эффект: например, когда менее сильная сторона все больше и больше загоняется соперником в угол, она становится либо агрессивной либо апатичной.
Эта глава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильной и менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует:
проблемы, с которыми сталкиваются обе стороны, связанные с уважением друг к другу;
тенденции в поведении обеих сторон, которые приводят к серьезной угрозе эскалации;
образы, которые стороны рисуют себе друг о друге;
тактики, которые выбирают стороны с тем, чтобы сохранить выбранную ими позицию.
В таблице 12.1 тенденции кратко представлены в форме диаграмм. Результатом того, что эти тенденции не подвластны контролю, может быть затянувшийся тупик или неуправляемая конфронтация.
Вторая, часть главы будет посвящена проблемам стратегии эффективности переговоров для менее сильной стороны.
Таблица 12.1. План тенденций в ситуации «более сильная против менее сильной»
| | Более высокий уровень силы | Низкий уровень силы |
| Центральная проблема | Как нам контролировать ход событий? Как нам лучше изложить то, что нужно сделать? Как нам доказать, что это необходимо? Как добиться принятия этого? Как вести себя в ситуации сопротивления? Как выяснить, о чем думают оппоненты? | Как избежать того, что нас принудят делать то, чего мы не хотим делать? Можем ли мы свободно выражать свои мысли? Не доберутся ли они до нас потом? Вопрос все еще не решен? Действительно ли у нас есть вся информация об этом? Не назовут ли нас обструкционистами? |
| Поведенческие тенденции | Нерасположенность к поиску новых альтернатив: «Мы сделали все, что было в наших силах». | Переоценка разумности второй стороны. С трудом оказывают сопротивление. Частые проявления внутреннего раскола. (98  |
| | Чувство превосходства: «Почему они нам так сильно не доверяют, мы хорошо знаем об ответственности, лежащей на нас». | Реагируют на контакты высокомерно, с негодованием и агрессией. |
| | Тенденция к высмеиванию, перерастающему в жестокость: «Они зашли чересчур далеко, мы укажем им их место». Туннельное видение: «Мы понимаем их интересы, но нет способа к ним добраться. Если они не хотят нас выслушать, им придется туго». | Сомкнутые ряды. Тенденция к провокациям и воинственным действиям. Туннельное видение: «Мы можем улучшить положение только при помощи борьбы. Вся система непригодна». |
| Представление о другой стороне | Негибки, подозрительны. Не совсем творчески настроенные: «Из этого ничего не выйдет». Думают только о своих интересах. | Манипулируют, расчетливы: «Не смотря ни на что, они все сделают по-своему». «Они знают больше, чем кажется». «Прежде всего они думают о себе». |
| Примеры стратегий | Убеждение. Проведение консультаций. Воздействие на мнения лидеров. Принуждение: «Всем угодить нельзя». Бюрократическое восприятие жалоб и предложений к вышестоящим. Клеймение, изолирование т сопротивления | Отказываются активно принимать участие в переговорах, утаивают информацию. Намеренно не высказываются определенно по тому или иному соглашению. Находят прикрытие для интересов (совет рабочих, профсоюзы). Пассивное сопротивление : пусть все идет, как идет, постоянная критика деталей. Требуют дополнительной информации. Разыгрывают из себя обиженных, превращают это в дело принципа. Не поддаются контролю, мобилизируют все силы для активного сопротивления. |
Таблица 12.1. Динамика различий в силе
| Более сильная | | Менее сильная |
| Обман при помощи лести | | Зависимость, уступчивость |
| | против | |
| Убеждают | | Агрессивность |
| Принуждение | | Апатия, пассивность |
12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны
12.1.2. Общие замечания
Самое, главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого, изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такая опасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать к сведению всего к «делу принципа», стереотипизировать оппонента.
12.2.2. Частные моменты
Внесите четкое и определенное предложение
Продолжайте задавать вопросы о сложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будет настаивать на своих предложениях.
Выразите открытое желание рассмотреть эти предложения с более сильной стороной, стараясь как можно меньше нанести им потерь. С точки зрения эмоций, эта тактика может быть очень неэффективной, так как, «в конце концов, окажется, что мы правы « или «то, чего хочет вторая сторона, — это безумие». Лучше всего будет придираться к оппоненту, ссылаться на принципы, сотрудничать с клиентами и т.д. Все это, без сомнения, ослабит вашу позицию в переговорах!
Увеличивая влияние:
изберите тактику умеренной борьбы, чтобы утвердить свою стратегическую позицию;
преувеличьте последствия того, что соглашение не будет достигнуто;
привлеките клиентов, чтобы они, используя убедительные акции, показали силовой потенциал.
Уменьшая влияние:
тяните, оттягивайте, делайте перерывы;
будьте инициативны, внесите детальное предложение. Фан Реекум и Сегерс (1986) разработали несколько рекомендаций, касающихся этих проблем. Вот три из них:
сойдитесь на том, что соглашение, уже достигнуто и работайте над его деталями;
предложите альтернативы, из которых можно выбрать;
превратите цели в условия.
12.2.3. Важные моменты
Будьте осторожны, устанавливая пределы тех своих желаний которые вы не можете отстоять. Предельность имеет деструктивный эффект: она является серьезной «преградой для выработки альтернатив в ходе переговоров.
Попытайтесь создать альтернативы в том случае, если компромисс не достигнут.
Что произойдет, если компромисс не достигнута? Что мы можем сделать, если компромисс не достигнут? Точно определите многообещающие идеи и сделайте их.
Несмотря на то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашу позицию. До тех пор, пока альтернатива не найдена, ваша позиция — позиция побежденного, жертвы. Запомните: хорошие альтернативы редко растут на деревьях. Они даются нам с большими усилиями. Попытайтесь, также, нарисовать альтернативу для другой стороны, если компромисс не найден. Чем больше различия в силе, тем мудрее будет найти общие критерии и вести переговоры на их основе. Чем больше у вас с оппонентом общих норм, посылов, критериев и т.д., которые могут повлиять на ход переговоров, тем лучше. Опять и опять повторю: исследуйте, пробуйте! Что у нас есть общего, где лежат основные интересы?