Экономистом Питером Друкером как не имеющая закон

Вид материала

Закон

Подобный материал:

• Министерство образования Украины, 179.59kb.
• Рукописная редакция Свящ. Писания, имеющая особенности, к-рые отличают ее от других, 3530.25kb.
• Древней Греции Платон и Аристотель. Однако систематические исследования в этой области, 612.68kb.
• Машина как средство познания себя, 640.44kb.
• Как провести маркетинговое иследование, 72.08kb.
• Т. С. Троицкая Экспериментальное исследование, 349.41kb.
• «Между Питером и Ленинградом», 4296.54kb.
• Психологическая наука и ее предмет, 151.74kb.
• Учебно-методический комплекс подготовлен Тарасовой О. Н., экономистом Iкатегории Планово-экономического, 1433.48kb.
• Концепция экологического поселения "беловодье" Как не повторить ошибки экономически, 481.15kb.

Концепция базовой стратегии

Все многообразие стратегий является различными модификациями нескольких базовых стратегий.

Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост – это стратегия стабильных организаций. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Руководство в основном удовлетворено положением организации.
   
2. Рост – эта стратегия применяется в динамично развивающихся организациях с быстро меняющейся технологией, ориентированной на диверсификацию и уход с затухающих рынков.
   
3. Сокращение или стратегия последнего средства. Выбор этой стратегии весьма редок. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
   
4. Комбинированная стратегия. Этой стратегии придерживаются крупные организации, активно функционирующие.
   

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Формирование портфеля стратегий

1. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий
   

СУ:

Миссия 1		Цели 2		Разработка стратегии 3		Реализация стратегии 4		Коррекция 5

Это основные этапы цикла стратегического управления. Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий на 3-ем этапе цикла СУ.

Алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает использование:

1. существующих стратегий и их характеристик;
   
2. практических инструментов и принципов стратегического управления:
   

• алгоритм работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;
  
• принципы управления спросом и предложением;
  
• матричные аналитические инструменты;
  
• принципы финансовой оценки стратегических планов;
  
• принципы функционально-стоимостного анализа и т.д.
  

3. математических моделей, позволяющих оценивать достоинства и недостатки стратегий по отдельности и в совокупности.
   

Различают также глобальные, корпоративные и функциональные стратегии.

Глобальные стратегии определяют доминирующий способ формирования статуса организации (или конкурентного статуса, конкурентного преимущества).

Корпоративные портфельные стратегии – стратегии управления портфелем сфер деятельности бизнеса.

Функциональные стратегии служат для достижения локальных целей и задач и соответствуют внутреннему и внешнему контексту в организации.

Эти стратегии соответствуют различным уровням стратегий в организации:

			Корпоративный уровень				Глобальные стратегии + Корпоративные стратегии
			Сферы бизнеса уровень
			Функциональный уровень				Функциональные стратегии
			Линейный

Рассмотрим схему входа – выходы для системы «интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий»:

3 вида стратегий	Алгоритм формирования портфеля стратегий	Портфель стратегий
4 типа базовых стратегий
Алгоритм работы с «сильными» и «слабыми» сигналами
Принципы управления спросом и предложением
Матричные методы анализа
Функционально-стоимостной анализ
Принципы финансовой оценки стратегических планов и т.д.

Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий основан на концепции «семи детерминант» портфеля стратегий.

Согласно этой концепции существует по крайней мере семь факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование портфеля стратегий:





Основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является задача прогнозирования значений параметров этих определяющих факторов.


Итак, укрупненный (интегральный) алгоритм формирования портфеля стратегий состоит из следующих трех этапов:

1. прогнозирование перспективных параметров шести из 7 детерминант (всех, кроме потенциала организации, который оценивается на момент проведения анализа).
   
2. Формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее потенциала осуществленных прогнозов значений параметров шести факторов.
   
3. Анализ эффективностей вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования, и выбор наиболее близкой к оптимальной в соответствии с критерием оптимальности используемой модели.
   

Рассмотрим следующую таблицу:

№	этап	Возможные инструменты
1	Прогнозирование шести из семи детерминант	прогнозирование на основе «слабых» сигналов экстраполяционные методы причинно-следственные методы (регрессионные и нейросетевые модели) неформальные методы (дельфи, сценарии, ММС, экспертные суждения) экспертные методы дискретно-непрерывные модели анализа данных
2	Формирование нескольких вариантов портфелей стратегий	Классификация и картографирование стратегий Анализ внешней и внутренней среды организации (сегментация, SWOT-анализ, STEP-анализ, модель Надлера-Ташмена, модель Поржера) Матричные методы анализа (формальные и неформальные) Подходы к управлению спросом и предложением.
3	Анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкой к оптимальной	Функционально-стоимостной анализ и его модификации Методы финансовой оценки Математические модели: методы оптимизации, анализ экспертных оценок, динамические модели, моделирование на основе нечетких множеств, оценка рисков и т.д.

2. Применение графических интерпретаций в стратегическом управлении
   

Графические интерпретации широко применяются в стратегическом упрвлении для визуализации информации и на ее основе «быстрого» анализа ситуаций, разработке вариантов решения, их отбора. Выбора лучшего и т.п.

Часто применяются следующие виды схем (8 видов):

1. Схема входа – выхода используется тогда, когда описываемый объект имеет явно выраженные входы и выходы. Она применяется для анализа структуры. Представления информации и т.д.
   
2. Схема потоков отображает движение материалов, информации, людей и т.п. Правила изображения:
   

а) линии потоков не пересекаются;

б
) все линии потоков могут быть разделены на две «перпендикулярные» группы: линии одной группы всегда перпендикулярны линиям другой;

в) в прямоугольниках изображают объекты

Пример.

3. Процессная схема потоков – схема последовательности действий.
   

Правила изображения:

а) действия изображаются в виде эллипсов (или прямоугольников с закругленными углами)

б) в эллипсах указывают процессы (а не объекты, как в схеме потоков)

в) стрелки могут иметь форму дуг.


Пример.

4. С
   хема контура управления – схема «входа-выхода» с обратной связью.
   

Правила изображения:

а) процесс всегда один;

б) может быть несколько входов, выходов, компораторов

в) компоратор сравнивает достигнутый результат с желаемы и подает соответствующий сигнал на регулятор

г) регулятор корректирует входной сигнал с целью достижения желаемого результата.

Пример.

5. Схема связей предназначена для демонстрации корреляций между объектами и/или процессами.
   

Правила изображения:

а) объекты или процессы заключены в эллипсы

! б) на линиях отсутствуют стрелки

в) соединительные линии могут пересекаться.

П
ример.

Схема возможных связей в системе управления персоналом в организации.

6. Системная карта – наиболее распространенная графическая интерпретация в СУ.
   

Может быть использована для анализа иерархических структур.

Пример.

7. Схема влияния – синтез схем и системной кар/ты.
   

Состоит из

а) системной карты

б) элементов вне системы

в) направленных связей между элементами и компонентами системы или всей системы в целом.

Пример. См.схему влияния для системы «организаций – ее внешняя среда»

8. Схема причин/следствий предназначена для демонстрации и/или анализа причин и/или следствий.
   

Правила изображения

а) анализируемые объекты и действия не заключаются в какие-либо геометрические фигуры;

б) направления стрелок всегда одинаковые;

в) всегда имеется причина или следствие наивысшего порядка.

Пример:

3. «Сильные» и «слабые» сигналы в СУ
   

Организация находится во внешней среде.

В соответствии с идеологией СУ организация стремится предвидеть воздействие на нее со стороны внешней среды и пытается заранее на них реагировать.

Проблемы, которые определены по достоверным фактическим данным, четко проявились и понятны, называются проблемами, определенными по сильным сигналам.

Проблемы, информация о которых не является относительно полной и/или достоверной, называются проблемами, определенными по слабым сигналам.

СУ – управление активного реагирования на слабые сигналы, т.е. еще до их наступления.

Для анализа сигналов используют методы СУ путем ранжирования стратегических задач, содержащий следующие этапы:

1. Установление постоянного наблюдения (мониторинга) за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, технологическими, экономическими, социальными, политическими, экологическими.
   
2. Доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них на регулярных совещаниях и по мере необходимости.
   
3. Распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на 4 категории:
   

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
  
• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла;
  
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
  
• задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
  

4. Передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости, специальным группам.
   
5. Контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
   
6. Периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.