Geum.ru

Экономистом Питером Друкером как не имеющая закон

Вид материалаЗакон
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

2. Модель «национального ромба»


М.Поржера

? почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше?

Поржер вводит 4 понятия:
  1. «параметры факторов» - материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процесс организации в стране ее базирования (возможности или угрозы);
  2. стратегия организаций;
  3. параметры спроса;
  4. родственные или поддерживающие отрасли.


Идея концепции: конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, влияющими друг на друга





Ввел: правительство и случай.

3. Модель движущих сил по Левину:

А
нализ исходный пункт для разработки стратегии
  1. идентификация движущих сил;
  2. исследование их влияния (на организацию, зону и т.д.)



Таким образом,

Анализ внешней среды – это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Это – инструмент, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды (как правило), заканчивают составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Форма такого анализа может быть различной, но, как правило,
  1. указаны два класса факторов возможности и угрозы (движущие и сдерживающие силы);
  2. веса факторов – степень и оценка воздействия факторов (упомянутых сил) на организацию;

полезно расположить факторы в порядке их ранжирования.


Основные движущие силы называют доминантами. Их обычно 3-4. Основные факторы, определяющие успех, называют ключевыми факторами успеха (КФУ).

Например, возможны технологические, управленческие, маркетинговые КФУ и др.

Можно выделить во внешнем окружении стратегические зоны:

Стратегическая зона – сегмент окружения, на который организация имеет выход (или хочет его иметь).

Для нахождения стратегической зоны:
  1. первый шаг – определение зон вне связей со структурой организации. Методы: МСА и анализ экспертных оценок
  2. второй шаг – оценка перспектив каждого из субъектов окружения. Методы: а) анализ экспертных оценок б) ранжирование (?) стратегических групп в случае монополистического рынка и в) оценки основных субъектов – организаций по различным параметрам в случае олигополистического рынка.


Решение о том, какую стратегию выбрать (чтобы она была жизнеспособной) принимается не только на основании оценки внешней среды организации, но и с учетом оценки ее внутренней среды (простейшая схема: SWOT-анализ). Заметим, что анализ ситуации в самой организации предполагает изучение ее микросреды (см. рис. Со схемой Надлера – Ташмена), т.е. организация всегда рассматривается в среде.

Проведя анализ внешней среды и получив факторы, представляющие опасности и новые возможности, необходимо оценить:
  1. обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности;
  2. какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Иначе, это – анализ сильных и слабых сторон организации.

Для диагностики внутренних проблем используют управленческое обследование. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.

Например: финансы, персонал, организационная культура, деятельность (производство), маркетинг – 5 функциональных зон.

Под способностью организации будем понимать эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Под потенциалом организации будем понимать ее потенциальные возможности сохранять или увеличивать ее способности в долгосрочном периоде.

Потенциал организации определяется совокупностью параметров (это многомерная величина), определяющих возможность и способность организации эффективно функционировать в перспективе.

Статус организации = *С+*П

Профиль организации – это комплексная оценка организации, характеризующая ее
  1. специализацию,
  2. организационно-технический уровень,
  3. систему управления и
  4. организационную культуру

С
оответствие между профилем организации и ее внешней средой обеспечивает нормальное функционирование (жизнеспособность) организации.

Это соответствие необходимо рассматривать в динамике:


Оценка стратегической ситуации включает 3 этапа:
  1. сбор информации о настоящем положении организации (об ИС) (о профиле с учетом состояния внешней среды)
  2. анализ отклонений от запланированного состояния (сильных и слабых сторон) Занимает центральное место
  3. проектирование сценария как результат положения организации в будущем при сохранении запланированной стратегии.

Центральный момент здесь – выявление и анализ «стратегических разрывов»

«Стратегический разрыв» – разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющийся среде.

Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией. Стратегическим и текущим планированием и т.п.


Венец проектирования сценария 0- стратегическое планирование.

Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается (формируется петля)

В п.3) (проектирования сценария) для определения стратегических задач организации необходимо ответить на следующие вопросы:
  1. как соответствует действующая стратегия движущим силам?
  2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
  3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения статуса организации?
  4. Как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?
  5. Как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны субъектов внешней среды?
  6. Какие действия следует предпринять для упрочения способности и потенциала организации?

Итак, чтобы прийти к стратегическому набору (выбору) необходимо действовать в соответствии со схемой:


Стратегический анализ ситуации во внешней среде



















Анализ стратегических возможностей организации



Выбор стратегии в соответствии с критериями
  1. соответствует ли ситуации в организации
  2. помогает ли повысить статус
  1. направлена ли на развитие организации

Стратегический анализ ситуации внутри организации













Здесь важен переход от анализа микро- и макросреды организации к разработке альтернатив при выборе стратегии. И особенно мышление самого ЛПР и его видение и определение ЖР.

На выбор стратегии оказывают влияние множество факторов:
  • вид деятельности и сегмент рынка
  • состояние внешнего окружения
  • характер целей
  • уровень риска
  • структура (внутренняя) организации
  • опыт реализации прошлых стратегий
  • фактор времени

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий. Позволяющих достичь стратегические цели организации (во всем их многообразии) в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализа – стратегическая сегментация, т.е. выделение отдельных сегментов внешнего окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.

Важным элементом стратегической сегментации внешнего окружения организации является выделение групп стратегического влияния. Это – различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п., а также бывших руководителей организации и владельцев крупных пакетов акций.

Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений. Характер этих воздействий относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегий развития организации.