+7-908-150-84-32. 62 Заключение 63 Список используемой литературы 64 Приложения 67
| Вид материала | Документы |
- Iii. Заключение. Iy. Список литературы. Y. Приложения, 83.57kb.
- Российская Академия Предпринимательства Новосибирский филиал как подготовить и эффективно, 280.43kb.
- Инвестиционная программа Ростовской области и ее реализация. 17 Заключение. 19 Список, 257.47kb.
- Муниципальное общеобразовательное учреждение, 511.4kb.
- Оперативное финансовое планирование 37 заключение 63 список использованной литературы, 57.24kb.
- Концепция реализации lwb заключение Список использованной литературы Приложения, 27.7kb.
- Мои рекомендации 35 заключение 36 список литературы 37 приложения, 387.51kb.
- Заключение Стр 20 Список используемой литературы Стр, 540.05kb.
- Оглавление Введение 1 Заключение 3 Список литературы 7 Приложения, 217.18kb.
- 1. Целеполагание в процессе менеджмента Введение, 49.78kb.
Оглавление
Введение 3
Глава 1. Методические основы системы бюджетирования на предприятии 5
Глава 2. Анализ деятельности хозяйствующего субъекта 23
Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности работы предприятия на основе системы бюджетирования 62
Хочешь 3 главу? Заплати за нее символическую сумму 400 руб. и глава - твоя!!! 62
62
WEB money: R198237604760 62
Яндекс кошелек: 41001810263805 62
Оплату осуществляйте через терминалы!!! 62
Подробнее, как оплатить: plom.ru/stat_i/stat_ya2/ 62
После получения нами платежа мы вышлем на Ваш электронный адрес полную версию готовой дипломной работы. 62
Не забывайте сообщить нам дату, сумму, способ перевода и код (наименование работы) на адрес: hotdiplom@bk.ru или по телефону: 62
+7-908-150-84-32. 62
Заключение 63
Список используемой литературы 64
Приложения 67
Введение
Внедрение бюджетирования – это своевременное и положительное решение для российских организаций, многие из которых формулируют в настоящий момент качественно новые, отвечающие требованиям рынка, структуры управления. Реорганизованные компании способны оперативно работать на нескольких рынках, оперативно осваивать необходимые навыки и реагировать на изменяющуюся внешнюю среду.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена уровнем развития рыночных отношений в Российской Федерации и необходимостью качественного совершенствования комплекса научных и практических методов бюджетирования и планирования как ключевого элемента.
В качестве ключевых критериев сегментирования приводятся такие понятия, как рыночная и целевая направленность, ориентация на продукт и ответственность за издержки. Этот подход требует переноса дополнительных функций на образуемые модули (подразделения) и, кроме того, приводит к организационному объединению нескольких стадий изготовления продукции.
Сегментированное производство позволяет создать новый тип организации по принципу регулирования последовательности операций и изменение концепции контроля, в результате чего формируется бригада (группа), которая берет на себя всю ответственность за издержки, связанные с продуктом или определенным сегментом производства. Изменение организации производства делает возможным применение простых информационных систем, а также систем планирования и, соответственно, позволяет передать распорядительные функции организационному подразделению.
Вновь созданные хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за результаты своей деятельности.
Рыночная ориентированность сегментированных организационных структур требует новых подходов к управленческому учету и анализу хозяйственной деятельности предприятий, структура которых строится на основе независимых подразделений (бизнес-единиц).
На сегодняшний день вопрос учета и анализа в бизнес-единицах не рассмотрен в достаточной мере для того, чтобы руководство организаций могло эффективно использовать такую структуру управления.
Следовательно, можно предположить, что выбранная тема является достаточно новой для реальной развивающейся экономики России и поэтому требует детального анализа и проработки.
Цель исследования заключается в комплексном анализе деятельности ООО «Главцемент-НН» и разработке методики совершенствования изучаемой системы хозяйствования.
Объектом исследования является деятельность хозяйствующего субъекта ООО «Главцемент-НН».
Предмет исследования – влияние бизнес-процессов, структуры управления и производственной структуры на организацию системы бюджетирования, управленческого учета и анализа в бизнес-единицах.
На защиту выносится:
- результаты критического статистического (комплексного) анализа деятельности ООО «Главцемент-НН»;
- анализ состояния и предложения по улучшению бюджетирования.
При написании работы использовалась современная тематическая литература, научные и практические статьи, нормативно-правовые акты.
Глава 1. Методические основы системы бюджетирования на предприятии
1.1 Сущность, принципы бюджетирования
Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.
Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.
Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.
Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.
"Прежде всего план" - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность - "управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый бюджетированием.
Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:
Стратегический анализ
Краткосрочный план
Долгосрочный план
Бюджет
Бюджет
Рис. 1. Общий бюджет предприятия
Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.
Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.
Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при некотором содействии отдела производства.
Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате широкие массы руководителей предприятия начинают ощущать реальную связь с его финансами. Меняется стиль управления бизнесом, вместо бесконечного поиска виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать о том, «что будет, если...».
Второй важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.
Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и существует множество методов, которые помогают это сделать.