М. А. Кремень психология управления курс лекций
| Вид материала | Курс лекций |
- Лекционный курс «Психология управления» тема Психология управления как самостоятельная, 2704.25kb.
- Курс лекций часть 2 Тюмень 2006 удк 159 01 Михеева Е. М., Фалько Г. В. Психология:, 2034.37kb.
- Е. В. Беляева Этика Курс лекций, 693.52kb.
- С. В. Лапина Культурология Курс лекций, 3263kb.
- С. В. Лапина Социология Курс лекций, 2085.17kb.
- О. В. Свидерская Основы энергосбережения Курс лекций, 2953.76kb.
- С. М. Забелов > П. С. Забелов Административное право Курс лекций, 3268.19kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.24kb.
- И. М. Вашко Организация и охрана труда Курс лекций, 2301.17kb.
- Курс лекций для студентов заочного факультета самара, 1339.16kb.
Общие принципы управления
Эффективное функционирование социального образования зависит от известного числа условий, которые чаще называют принципами. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного, все в нем – вопрос меры. Почти никогда не приходится принимать один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов.
Стало быть, принципы должны быть гибки и применимы при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.
Чувство меры как производное такта и опыта – одно из важнейших качеств администратора.
Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование, занимает свое место среди принципов, во всяком случае, на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.
Рассмотрим некоторые из принципов, наиболее часто находящих применение в теории и практике управления.
1. Разделение труда. Разделение труда – естественное явление. Мы наблюдаем его в животном мире: чем совершеннее организм животного, тем больше у него органов, выполняющих различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах: чем важнее социальное образование, тем теснее в нем связь органов с определенными функциями.
Цель разделения труда – в повышении количества и качества производства при равной затрате усилий.
Администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, как и рабочий, постоянно изготавливающий одну и ту же деталь, приобретает сноровку, уверенность, точность, увеличивающих эффективность труда. Всякая перемена занятия влечет за собой снижение эффективности производства.
Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Общепризнано, что это – лучшее средство использования индивидов и коллективов.
Разделение труда приложимо ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функции и разделение власти.
Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, и трудно себе представить, например, возможности прогресса без специального труда ученых, художников, педагогов и т.д., все же разделение труда имеет свои пределы.
2. Власть – ответственность. Власть – есть право отдавать распоряжения, и сила, принуждающая им подчиняться.
В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет является необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.
Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкции – награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно нелегко удается ее осуществить; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции.
Мужественное принятие и осознание ответственности вызывает уважение других; это – род мужества, всюду очень ценимый.
К сожалению, довольно часто ответственность настолько же не любят, насколько ищут власть. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет множество качеств. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности. Лучшая гарантия против злоупотребления властью и послабления со стороны начальника – его личные достоинства, и в особенности – его высокий моральный облик.
3. Дисциплина, по существу, означает повиновение, усердие, деятельность, манеру держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между организацией и ее служащими соглашению. Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; принято ли молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или законов и обычаев – оно фиксирует степень дисциплины.
Общественное сознание убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одна организация не могла бы преуспевать без нее. Состояние дисциплины практически в любом социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей. В этой связи нельзя не согласиться с афоризмом: «Дисциплина – это то, во что ее превращают начальники».
Когда дисциплина оказывается невысокой, или когда взаимоотношения между начальниками и подчиненными оставляют желать лучшего, не следует ограничиваться сваливанием вины на состояние коллектива; гораздо чаще причиной является бездарность начальников.
Интересы организации не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, дабы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт начальника выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: предупреждение, понижение по службе, увольнение и т.д. Надо считаться с индивидуальностью и средой. Дисциплина обязательна как для самых крупных начальников, так и для самых скромных служащих.
4. Единство распорядительства означает, что служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.
С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, «недомогание» налицо. Если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в живом организме, угнетаемом внедренным в него вирусом. При этом наблюдаются следующие последствия: либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из начальников и социальное здоровье восстанавливается, либо организм продолжает гибнуть.
Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
А между тем, дуализм распорядительства – чрезвычайно частое явление; он производит опустошение во всех организациях, больших и малых, в семье и в государстве. К сожалению, дуализм распорядительства внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами. Например, в надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или чтобы приостановить нечто, вышестоящий начальник отдает распоряжения непосредственно служащему, минуя непосредственного начальника, задание которого он выполнял. Если подобное явление повторяется, налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе и т.д.
При возникновении дуализма в управлении сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, – вражда.
Дуализм распорядительства – вещь недопустимая. Во всех человеческих ассоциациях – в образовании, науке, промышленности, армии, в семье, в государстве – дуализм распорядительства часто является источником тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание руководители всех уровней.
5. Единство руководства. Можно выразить так: один руководитель и одна программа совокупных операций, преследующих одну и ту же цель. Это необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, – чудовище. Ему тяжело жить.
Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника). Единство руководства обеспечивается хорошей конструкцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала.
6. Подчинение частных интересов общим. Принцип предполагает, что в организации интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов организации. Интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов и т.д.
Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм и прочие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.
Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
7. Централизация есть явление естественного порядка и состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции, и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма (или организации).
Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для организации.
От свойств руководителя, его достоинств, профессиональных и личностных качеств подчиненных, а также от условий организации зависит та доля инициативы, которая может быть предоставлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам. Но основной целью при этом всегда остается возможно лучшее использование способностей всего персонала. Если высокие качества руководителя, его ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может провести жесткую централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников – возможна широкая децентрализация.
Вопрос централизации и децентрализации следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов. При этом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим персоналом разных уровней. Каждый из руководителей любого уровня без всякого исключения может в известной мере расширять и ограничивать инициативу своих подчиненных.
Проблема централизации и децентрализации решается определением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации – все те, которые подтверждают ее незначительность.
8. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
Иерархическая колея – это тот путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги от высших руководителей или адресуемые им. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда оперативный, иногда даже гибельно длителен, если очень крупная организация напоминает государство.
Между тем существует много операций, успех которых заключается в быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели.
Это достигается следующим образом. Допустим, что необходимо установить связь между отделом Е и отделом П в организации, в которой иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж – А – Р (рис. 2).
Следуя по иерархической колее, надо было бы подняться от Е до А, затем спуститься от А до П, останавливаясь на каждой ступени, затем вновь подняться от П до А и спуститься от А до Е, чтобы вернуться к отправному пункту.
Очевидно, гораздо проще и быстрее пройти прямо из Е в П, пользуясь мостком Е – П. Чаще всего так и поступают.
Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих непосредственных подчиненных Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения. Положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию.
Поскольку действия Е и П остаются согласованными и одобряются их непосредственным начальством, постольку их прямые взаимоотношения могут продолжаться; с момента же, когда согласованность нарушается или действия не одобряются начальством, прекращаются и эти взаимодействия и вновь устанавливаются по иерархической колее.
Таково фактическое положение в большинстве случаев. Оно допускает известную степень инициативы на всех ступенях лестницы.
Применение мостка – просто, быстро, верно; оно позволяет, например, двум отделам Е и П разрешить одним заседанием в несколько часов такой вопрос, который при иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит многих людей, заставит потерять недели или месяцы, для того чтобы прийти в конце концов к решению, в общем, менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное соприкосновение
Е и П.
Обычно думают, что главной причиной такой порочной практики является боязнь ответственности. Скорее можно полагать, что это результат недостаточной административной установки руководителей.
Если бы глава А требовал от своих сотрудников Б и Л применения в нужных случаях мостка и рекомендовал им требовать того же от их подчиненных В и М и т.д., то соответственные навыки и мужественное принятие на себя ответственности появлялись бы одновременно с развитием практики кратчайших путей.
Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка – следование ей, когда это может грозить опасностью для организации. Иногда обстоятельства складываются очень неблагоприятно. И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение руководителя организации, самому делать выбор между двумя процессами, у него должно быть достаточно мужества и чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами. Для подобного умонастроения нужна заблаговременная подготовленность и личный пример руководителя. Примером должен служить верхний этаж управления.
9. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для того чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и самый выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено – порядок лишь кажущийся, внешний.
Кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Например, если в один и тот же штабель уложены четыре или пять сортов стали, предназначенных для различных изделий, возникают бесполезные движения, потеря времени, возможность ошибок и т.д. – вещи не были на своих местах.
Наоборот, случается и так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Бывает, например, когда, приняв за беспорядок разложенные на столе руководителем для какой-нибудь работы бумаги, его секретарь соберет их и уложит в правильные стопки по формату. Порядок-то этим и нарушен.
Совершенный социальный порядок требует, чтобы место было по работнику и работник по месту.
При таком понимании социального порядка предполагаются решенными две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определяются необходимые для хода организации штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица, и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок.
10. Справедливость. Для того чтобы персонал организации относился к исполнению своих обязанностей ответственно, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.
Требование справедливости и равенства – это такие запросы, с которыми важно уметь считаться, общаясь с персоналом. Надо, чтобы эти запросы как можно больше удовлетворялись, и при этом не нарушались никакие принципы реализации общего интереса. Справедливое отношение к подчиненным должно преобладать на всех ступенях иерархии.
11. Инициатива. Создать план и обеспечить его успех – вот что может дать одно из важнейших удовлетворений человеку; в то же время это и большой стимул к деятельности.
Инициатива – возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе руководства и по необходимости ее дополняющая, – большая сила для организации. Это бывает особенно заметно в трудные моменты.
Необходимо, чтобы руководство умело жертвовать своим самолюбием, поощряя инициативы своих подчиненных.
При прочих равных условиях руководитель, умеющий поддержать инициативу своего персонала, существенно превосходит руководителя, не умеющего это делать.
12. Постоянство состава персонала. Служащему нужно определенное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами. Если подобные перемещения производятся часто, функция никогда не будет хорошо выполняться. Печальные последствия подобной неустойчивости состава особенно опасны для организации, где освоение всего дела отнимает обычно у руководителей немало времени. Нередко приходится наблюдать, насколько предпочтительнее бывает руководитель со средними способностями, но долгое время занимающийся одним и тем же делом, чем руководитель, хотя и с большими способностями, но с тенденцией к частой перемене мест.
Как правило, руководящий состав успешно развивающихся учреждений устойчив, неудачных – неустойчив.
Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены тут неизбежны: возраст, болезни, отставки и т.д. Некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.
Таким образом, принцип нетекучести состава организации имеет свою меру.
13. Единение персонала. Гармония, единение персонала – большая сила организации. В стремлении ее достичь помогут многие пригодные для этого средства. Особо отметим принцип, который надо соблюдать, он называется единством распорядительства. Опасности же кроются в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй» и злоупотреблении письменной формой общения.
Разъединять враждебные силы, для того чтобы их ослабить, – дело искусное, но не суметь сплотить коллектив организации – тяжелая ошибка.
Является ли эта ошибка результатом слабой административной «установки», недостаточного понимания положения вещей, эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду лич-
ным, – она всегда заслуживает осуждения, потому что наносит вред организации.
Руководитель должен координировать усилия подчиненных, стимулировать их усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.
Выяснение деловых вопросов или отдача распоряжений путем переписки часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно рассеять в устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, производственные отношения должны быть устными. Устные распоряжения, как правило, скорее попадают адресату, позволяют растолковать непонятное, активизировать обстановку.
14. Научная обоснованность управления. Основное содержание этого принципа заключается в требовании осуществления управленческих действий на основе всестороннего учета ресурсов соответствующих организаций и достигнутого уровня развития с применением научных методов и подходов. Научная обоснованность управления несовместима с авантюризмом, игнорированием реальных условий, накопленного опыта. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке решения, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов.
Принцип научности содержит требование объективности и реальности управленческих решений. Наряду с этим он требует обеспечения конкретности, управления. Конкретность управленческих решений означает не узость, а всесторонность и глубину подходов при выработке управленческих решений. Научный подход требует научной добросовестности. В основе решений нужно всегда иметь объективный анализ действительности, базирующийся на изучении фактов, опыта, а не способность принимать желаемое за действительное.
Принцип научной обоснованности управления неразрывно связан с требованием опережающего развития теории по отношению к практике.
Принцип научной обоснованности требует перспективного подхода к решению стоящих задач. Работа с перспективой означает не какой-либо особый дар предвидения или прозорливости, а стремление правильно оценить и своевременно учитывать назревшие потребности и тенденции общественного развития в методах управления.
Принцип научности проявляется в стремлении к оптимальности управления. Сущность этого требования состоит в том, чтобы обеспечивать решения поставленных задач в возможно более короткие сроки и при наименьших затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Принцип научной обоснованности управления предполагает регулярную работу в области научной организации труда и систематического совершенствования систем управления. Принцип научности требует соответствующего подхода к подготовке руководителей, их обучению, воспитанию. Естественно, перечень принципов управления можно продолжить, т.е. он остается открытым.
При этом важно понимать, что все принципы должны рассматриваться как единая взаимосвязанная система. Любой принцип нельзя правильно понять и эффективно использовать, если взять его изолированно, вне связи со всей системой принципов управления. Лишь в совокупности, в единстве они дают правильное представление об основах управления.
Контрольные вопросы к теме 2
- Что понимается под принципом управления?
- В чем состоит преимущество принципа разделения труда?
- В чем состоит сущность взаимосвязи власти и ответственности?
- Что означает единство распорядительства?
- В чем состоит различие понятий «единство руководства» и «единство распорядительства»?
- Чем определяется степень централизации и децентрализации?
- В чем состоят достоинства и недостатки иерархической колеи?
- В чем состоит сущность материального и социального порядка?
- В чем состоит достоинство постоянства состава персонала?