Тема: Контроллинг и его роль в санации предприятия

Вид материала

Закон

Содержание 2.Функции и инструменты контроллингапри разработке стратегии санации Содержание стратегии Наступательная стратегия Стратегия делегирования полномочий Стратегия компромиссов и консенсусов Защитная стратегия (бегство) 3. Система раннего предупреждения и реагирования Опрос (анкетирование) Факторный анализ отклонений Анализ точки безубыточности (break-even-analyse) Подготовительная стадия. Стоимостной анализ АВС-анализ состоит в выявлении и оценке количественных значений немногих величин, частица которых в общей совокупности стоимостн 5. Разработка плана санации План производства и капиталовложений. Организационный план. Финансовый план может содержать в себе Дополнительная стоимость, созданная в результате санации

Подобный материал:

• Тема 4: Внешние финансовые источники санации предприятия, 237.79kb.
• Лекция 14 Тема: Контроллинг, как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации, 121.69kb.
• Контроллинг в России, 368.16kb.
• О санации банков в рамках Стратегии развития Агентства по страхованию вкладов на период, 679.7kb.
• Налоговое планирование Диагностика кризисного состояния предприятия Контроллинг, 120.56kb.
• Задачи и функции контроллинга. Объекты контроллинга на предприятии (в организации)., 19.2kb.
• Тема Финансы в системе рыночной экономики Тема Финансовая система России, 298.61kb.
• Аудит и контролинг персонала» Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит, 486.18kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Маркетинг» Роль маркетинга в деятельности предприятия, 46.14kb.
• Конспект тема : Формы внешнеэкономической деятельности предприятия, 135.38kb.

Дисциплина: Финансовая санация

Тема: Контроллинг и его роль в санации предприятия

План.

1. Сущность и основные задачи финансового контроллинга при санации.
   
2. Функции и инструменты контроллинга при разработке стратегии санации.
   
3. Система раннего предупреждения и реагирования прогнозирование банкротства.
   
4. Методы контроллинга.
   
5. Разработка плана санации.
   

Литература:

1. Закон Украины «О взаимоотношении платёжеспособности должника или признание его банкротом» // Голос Украины. – 1999. – 30 липня.
   
2. Закон Украины «Об аудиторской деятельности» от 22 апреля 1993 года №3125-ХІІ // Все о бухгалтерском учете. – 2000 - № 11.
   
3. Агентство по вопросам предупреждения банкротства предприятий. Методика интегральной оценки инвестиционной привлекательности предприятия и организации, Украинская инвестиционная газета. – 1998. – № 3.
   
4. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 1998. – 256 с.
   
5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Изд-во «ДИС». МГАЭ и У., 1997. – 128 с.
   
6. Лахтіонова Л.Л. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання: Монографія. К.: КНЕУ, 2001. – 387 с.
   
7. Контроллинг в бизнесе . Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. – М.: Финансы и статистика, 1996.
   
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, 1998.
   
9. Титов М.И. Банкротство: материально-правовые и процессуальные аспекты. – Харьков: Консум, 1997. – 192 с.
   
10. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. // под ред. М.Л. Лукошевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 1998.
    
11. Хан. Д. Планирование и контроль: концепции конроллинга: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997.
    
12. Шеремет А.Д. Финансы предприятий. – М.: Финансы и статистика, 1997.
    
13. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник. – К.: Знання, 2000. – 378 с.
    
14. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: - Минск: Высш. Школа, 1997. – 309 с.
    
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498 с.
    
16. Фінанси підприємств: Підручник / А.М. Поддєрьогин. – К.: КНЕУ, 2000. – 460 с.
    

1. Сущность и основные задачи финансового контроллинга
при санации


Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Неквалифицированные и ошибочные действия руководства вели многих субъектов хозяйствования к границе банкротства. Историческим фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях системы контроллинга.

В случае отклонений факта от плана контроллинг разрабатывает рекомендации относительно применения корректирующих мероприятий. Другими словами, контроллинг является системой наблюдения и изучения экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит перед собою.


2.Функции и инструменты контроллинга
при разработке стратегии санации

Контроллинг – функциональная система планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием.

Контроллинг – это система, сориентированная на будущее развитие предприятия.

Построение системы управления информацией сопровождается выполнением таких задач:

1. определение характера информации, которую нужно собрать и обработать.
   
2. организация системы сбора и обработки информации.
   
3. определение наиболее приемлемых инструментов и методов сбора и обработки информации.
   

Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учёта, а также информация, которая поступает из внешней среды, сосредотачиваясь в банке технико-экономических денных. Банк данных создаётся по отдельным пользователям информации, а также по её тематике.


Стратегическое планирование



Стратегический

контрооллинг


Система раннего предупреждения








Внутренняя отчётность, конроль



Бюджетирование (оперативное планирование)



Оперативный

конроллинг


Внутренний косалтинг






Рис.1 Классификация функций контроллинга

Как правило, функция обеспечения информацией выполняется благодаря созданию системы раннего предупреждения и реагирования.

Стратегическое и оперативное планирование

Конфликт между предприятием и окружающей средой	Содержание стратегии	Структура
Наступательная стратегия	Активное использование наличного капитала, расширение деятельности и рынка сбыта продукции	Быстрое изменение структуры
Стратегия делегирования полномочий (помощь)	Через невозможность решения конфликта собственными силами предприятие стремится получить субинвестиции и другую помощь	Структура меняется с потребностью
Компромис, консенсус	С целью решения конфликта предприятие стремится скооперироваться с другими (Jiu-jitsu или Tai-chi)	Структура меняется согласно с договорённостью партнёров
Защитная стратегия (уход)	Предприятие уходит с рынка и сворачивает деятельность	Структура не меняется

Рис 1. Стратегия санации и структура предприятия

Наступательная стратегия предусматривает активные действия: модернизацию оснащения, внедрение новых технологий, эффективного маркетинга, повышение цен, поиск новых рынков сбыта продукции, разработку и воплощение прогрессивной стратегической концепции контроллинга.

Стратегия делегирования полномочий предусматривает делегирование проблем, которые возникли на предприятии, третьим лицам: собственникам, кредиторам, государству. Согласно этой стратегии предприятие стремится получить дополнительные финансовые ресурсы благодаря увеличению уставного фонда, получению государственных гарантий, надеется на участие кредиторов в своей санации, а также добиваться зашиты в рамках политики протекционизма.

Стратегия компромиссов и консенсусов базируется на двух принципах: Jiu-Jitsy (стратегия компромисса) и Tai-Chi (стратегия конценсуса).

В первом случае предполагается альянс среди нескольких участников рынка с целью блокирования действий сильного конкурента. Стратегия конценсуса направлена на слияние двух предприятий в одно с целью использования эффекта синергизма и взаимодополнения сильных и преодоления слабых сторон партнеров.

Защитная стратегия (бегство)предусматривает резкое сокращение затрат, закрытие и распродажа отдельных подразделений предприятия, консервацию и распродажу оснащения, увольнение персонала, сокращение отдельных частей рыночного сегмента, снижение отпускных цен и сокращение объемов реализации.

Как правило, санация предприятия связана с изменением структуры отдельных параметров предприятия, так как структура собственного капитала, капитала вообще, организационная и технологическая структура.

Разработка стратегии санации относится к компетенции стратегического контроллинга и осуществляется в рамках стратегического планирования. Согласно избранной стратегии санации разрабатываются концепция и план финансового оздоровления.

Метод ZBB является составной частью контроллинга затрат предприятия и используется не только в процессе планирования, но и во время проведения санационного аудита. Санационные мероприятия, направленные на снижение затрат производства, целесообразно осуществлять именно на основе нуль-базис-бюджетирования.

Одной из важнейших функций управления является контроль эффективности выполнения плановых задач. Понятно, что планирование без действенного контроля, за ходом выполнения планов, не имеет смысла. Тем не менее, контроль без планирования невозможен.

Функция консультирования службы контроллинга выполняют во время разработки методического обеспечения деятельности отдельных подразделений предприятия, подготовки на заказ руководства выводов и рекомендаций относительно решения тех или других проблем, с которыми сталкивается предприятие в целом или его структурные подразделения. Консультационные услуги могут предоставляться также во время проведения внутреннего аудита, в случае выявления определенных недостатков или резервов.

								9	Отдел контроля проверяет уровень бюджетных показателей и анализирует причины отклонения от плана
							8	Отдел планирования составляет бюджет с выделением контрольных показателей для отдельных носителей решений
						7	На уровне предпринимательства принимается решение по использованию ресурсов, об уровне производства и затрат
					6	Начальство предприятия сопоставляет данные отдельных структурных подразделений, строит собственный иерархический ряд приоритетов
				5	Управление подразделениями обозначает приоритетные направления и использование наличных ограниченных ресурсов и строит иерархический ряд приоритетов
			4	Начальники подразделений обозначают альтернативные методы достижения намеченных целей и ответных затрат
		3	Начальники подразделений разрабатывают конкретные целевые показатели для отдельных функциональных единиц
	2	Управленцы структурных подразделений устанавливают частичные цели и доводят их до отдельных функциональных единиц
1	Начальство предприятия обозначает стратегические и оперативные цели и принимает решение об использовании ZBB

Рис 2. Этапы нуль-базис бюджетирования

Контроль, внутренний аудит и консалтинг

3. СИСТЕМА РАННЕГО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ И РЕАГИРОВАНИЯ

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БАНКРОТСТВА

Одной из главных задач стратегического контроллинга состоит в своевременном выявлении стратегических проблем на предприятии. С целью быстрой идентификации финансового кризиса, выявления причин, которые ее предопределяют, и разработки антикризисных мероприятий на предприятиях целесообразно внедрять систему раннего предупреждения и реагирования (СРПР).

Система проявляет и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступление которых может привести к возникновению угрозы для предприятия либо к потере потенциальных шансов. Первоочередной задачей системы раннего предупреждения является своевременное выявление кризиса на предприятии, т.е. ситуации непосредственно или косвенно угрожающей его существованию. Одновременно с помощью такой системы обнаруживаются дополнительные шансы для субъекта хозяйствования.

Различают две подсистемы СРПР: систему, сориентированную на внутренние параметры деятельности предприятия, и систему, сориентированную на внешнюю среду. Предметом исследования последней является заблаговременное прогнозирование угроз, перво-наперво со стороны контрагентов, государства, конкурентов и т.п. Выразительным примером применения этой подсистемы СРПР является проведение учреждениями банков анализа предприятий с целью оценки их кредитоспособности.

Внутренне сориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые кроятся внутри предприятия. В своем развитии эта подсистема дошла уже до третьего поколения. Системы первого поколения были сориентированы преимущественно на идентификацию следствий действия тех или других факторов; второго – на определение симптомов; третьего – на выявление первопричин.

На базе системы раннего предупреждения и реагирования строится система управления рисками, которая включает такие блоки задач:

• идентификация рисков;
  
• оценка рисков;
  
• нейтрализация рисков.
  

Круг лиц (учреждений), для которых чрезвычайно важны результаты прогнозирования банкротства, довольно широк. Сюда можно отнести как менеджмент, собственников предприятия, так и его клиентов, кредиторов, поставщиков средств производства, конкурентов, финансовые органы. Прогнозирование банкротства есть не что иное, как оценка кредитоспособности предприятия. В этом случае основное содержание прогнозирования – предупреждение и оценка возможных отрицательных сценариев деятельности предприятия, которые могут привести к его неплатежеспособности и потери ликвидности, а отсюда к невозвращению кредитов – убытков для кредиторов.

На основании внешней информации оценивается текущая и перспективная ситуация в области, к которой относится это предприятие, общее развитие коньюнктуры и т.д. С учетом общеэкономических данных внутренних источников информации и финансовых планов исследуемого предприятия прогнозируются результаты его хозяйственной деятельности на ближайший период. Фундаментальный подход к оценке кредитоспособности и прогнозирования банкротства предприятия сориентирован на внутреннее финансовое планирование и бюджетирование и на оценку перспективного развития субъекта хозяйствования.

Дискриминантный анализ базируется на эмпирическом исследовании финансовых показателей многочисленных предприятий, определенная часть из которых обанкротилась, а оставшиеся – успешно действуют дальше. При этом подбирается совокупность показателей коэффициентов, для любого из которых определяется удельный вес в так называемой «дискриминантной функции». Весовое как и предельное значение рассматриваемых коэффициентов, может корректироваться и зависит от области, к которой относится предприятие, общей экономической и политической ситуации в стране, уровня инфляции и других факторов. Значение интегрального показателя дает основания для вывода о принадлежности объекта анализа к предприятиям-банкротам или предприятиям, которые успешно функционируют.

Предшественником дискриминантного анализа были тесты на банкротство Тамаре (финансовый аналитик «bank of Israel»). В основу теста Тамаре положено шесть показателей:

• коэффициент обеспеченности собственным капиталом;
  
• прибыльность капитала;
  
• абсолютная ликвидность;
  
• коэффициент соотношения стоимости товарной продукции к запасам готовой продукции на складе;
  
• коэффициент оборачиваемости основного капитала;
  
• коэффициент, который отражает зависимость оборота от реализации и дебиторской задолженности.
  

Существует много подходов к прогнозированию финансовой несостоятельности субъектов хозяйствования. Любая методика оценки кредитоспособности является, по сути, методикой прогнозирования банкротства. В зарубежной практике распространение приобрели две модели – Альтмана и Спрингейта, названные в честь их авторов.

В отечественной практике указанные модели применяются мало, поскольку не учитывают отраслевых особенностей развития предприятий и присущих им форм организации бизнеса. Речь идет о теоретическом характере подходов к прогнозированию банкротства. В отечественных условиях данные такого прогнозирования весьма субъективны и не дают оснований для практических выводов. Должны быть разработаны отечественные модели прогнозирования с учетом отраслевых особенностей.

Заметим, что работа по прогнозированию банкротства может быть организована как на самом предприятии, так и за его границами, например на базе консалтинговой фирмы, которая обслуживает это предприятие.


4. МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

ОПРОС (АНКЕТИРОВАНИЕ)

Чтобы правильно диагностировать предприятие, которое находится в кризисе, обнаружив слабые стороны и санационные резервы, с точки зрения методологии целесообразно опросить работников всех структурных подразделений и руководство предприятия. Успешно использовать этот метод контроллинга (одновременно это и метод санационного аудита) можно лишь в результате соблюдения таких условий:

1) руководство предприятия может брать непосредственное участие в организации опроса (анкетирование);

2) с руководством нужно заранее согласовать вопросы, которые вносятся в анкету для опроса;

3) руководство может воспринять конструктивную критику и пожелание подчиненных;

4) опрос не должен спровоцировать конфликт или усложнить отношения между руководством и работниками;

5) участие руководства и сотрудников в опросе может быть добровольным;

6) анонимность анкетирования и оценки;

7) участие в организации анкетирования нейтральной стороны;

8) результаты анализа опроса должны быть материализованы в форме конкретных мероприятий относительно совершенствования того или другого

функционального участка предприятия.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ

Цель метода состоит в определении и оценке причин отклонений фактических показателей затрат от нормативных (плановых). Анализ отклонений считается основным инструментом оценки деятельности центров затрат (прибыльности). Отклонения исчисляют по каждому месту возникновения затрат и по каждой группе. Отклонение может возникнуть в результате действия трех основных факторов:

• изменения объемов производства продукции;
  
• изменения цен на ресурсы;
  
• изменения норм затрат на единицу продукции.
  

Методика расчета влияния изменений отдельных факторов подробно освещается в соответствующих учебниках по анализу хозяйственной деятельности.

Факторный анализ отклонений характеризуется двумя главными недостатками.

1. Учитываются лишь внутренние соотношения плановых и фактических показателей, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия. Отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного толкования результатов анализа и ошибочных выводов.

2. Период, в котором возникли отклонения, не совпадает с периодами, когда осуществляется анализ и наступает соответствующая реакция на отклонение.

Ценность анализа значительно повышается, если контролеру удается подобрать информацию для сравнения показателей деятельности исследуемого предприятия с аналогичными показателями других субъектов хозяйствования, отдельно тех, которые осуществляют такой же вид деятельности или используют родственные методы, процессы или технологии. Это можно сделать средствами бенчмаркетинга.


АНАЛИЗ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ (BREAK-EVEN-ANALYSE)


Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (в случае неизменных цен и условно-постоянных затрат), при котором предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в краткосрочном периоде. Точка безубыточности характеризует такой объем производства и реализации продукции, которому отвечает нулевая прибыль предприятия – выручка от реализации продукции равняется валовым затратам на ее производство и реализацию.

Этот метод построен на тезисе, что с ростом объемов реализации условно-постоянные затраты на единицу продукции уменьшаются. Анализировать точку безубыточности можно построением графиков, а также с помощью соответствующих математических расчетов. В случае использования графического метода анализа точкой безубыточности считается точка пересечения кривой совокупных затрат и кривой, которая характеризует выручку от реализации продукции.

Непременным элементом анализа точки безубыточности является расчет маржинального дохода – разности между выручкой от реализации продукции и условно-переменными затратами. Маржинальная прибыль – это показатель, который характеризует часть выручки, которая направляется на возмещение условно-постоянных затрат и формирования прибыли от реализации. Его можно рассчитывать как на весь объём реализации, так и на единицу продукции. В последнем случае это разница между оптовой ценой и условно-переменными затратами на производство единицы продукции. С помощью маржинального дохода исчисляют прирост прибыли от выпуска и реализации каждой дополнительной единицы продукции.

Дополнительная разность между фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая отвечает точке безубыточности, называется зоной безопасности. На эту разность предприятие может снизить объёмы реализации или повысить уровень затрат без угрозы получить убытки. Заметим, что каждое предприятие должно стремиться расширить зону безопасности, поскольку чем она меньше, тем больший риск получения убытков.

На практике точку безубыточности как правило, находят, вычисляя в ней выручку от реализации или количество реализованной продукции. С этой целью применяют такие математические формулы :

(1)


(2)

где В – выручка от реализации в точке безубыточности, грн.;

О – объём реализованной продукции в этой точке, шт. (или другие натуральные елиницы);

F – условно-постоянные затраты на выпуск товарной продукции, грн.;

p-оптовая цена единицы продукции, грн.;

v – условно-переменные затраты на единицу продукции, грн.

Пример. Маржинальная прибыль на единицу реализованной продукции составляет 5 грн.; условно-переменные затраты на единицу продукции равняются 4 грн. условно-постоянные затраты на производство товарной продукции – 600 тыс. грн.

Исчислим выручку от реализации и объём реализации продукции в точке безубыточности. Подставив в формулу (2) значение условно-постоянных затрат F маржинальной прибыли p-v, получим искомое значение количества реализованной продукции в точке безубыточности – 120000 шт. (600000 : 5).

Чтобы найти выручку от реализации, найдём оптовую цену единицы продукции. Она равняется сумме маржинальной прибыли и условно-переменных затрат на единицу продукции - 9 грн.(5+4). Умножив объём реализации продукции на оптовую цену за единицу, получим искомое значение выручки от реализации в точке безубыточности – 1080000 грн. (9*120000).

Для проверки вычислений найдём выручку от реализации, воспользовавшись соответствующей формулой. Получим то же значение выручки от реализации в точке безубыточности – 1080000 грн. .

Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает (в случае его прибыльности) и насколько глубок кризис (в случае убыточности). На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности предприятия.


Бенчмаркетинг


Бенчмаркетинг (от англ. benchmarking) – это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подразделения) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделений. Основная цель бенчмаркетинга состоит в выявлении отрицательных отклонений в значениях сравниваемых показателей и причин таких отклонений и разработке предложений относительно их ликвидации. Цель бенчмаркетинга – найти ответ на вопрос: почему другие работают лучше, чем мы? С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которые нужно соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

Различают три вида бенчмаркетинга:

1. Внутренний бенчмаркетинг – сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделений одного итого же предприятия.
   

2. Бенчмаркетинг, сориентированный на конкурентов – сконцентрированный

на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности, производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые приводят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, даёт возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.

3. Функциональный бенчмаркетинг – его цель проанализировать отдельные процессы, функции, методы и технологии в сравнении с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приёмы или технологии и не являются конкурентами, охотно идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на совершенствование тех или других сравниваемых операций.

Итак, при бенчмаркетинге, в качестве сравнительных аналогов можно брать предприятия-конкуренты; предприятия, которые являются ведущими в соответствующей области; субъекты хозяйственной деятельности других областей, структурные подразделения исследуемого или других предприятий.

Объектами бенчмаркетинга могут быть: методы, процессы, технологии качественные параметры продукции, показатели финансово – хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений).

Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поискам резервов снижения затрат производства и повышения конкурентоспособности продукции.

Как метод контроллинга бенчмаркетинг впервые на начале 80-х годов применила американская фирма Xerox, которая через высокую себестоимость продукции оказалась под значительным давлением со стороны японских конкурентов. С целью оптимизации производственных функций была проанализирована эффективность выполнения отдельных процессов этой фирмой в сравнении с предприятиями других областей производства. Благодаря этому удалось решить важные функциональные проблемы относительно техники реализации продукции, отдельно ускорить процесс её отгрузки, усовершенствовать систему складирования и др.

Различают три фазы бенчмаркетинга:

1. Подготовительная стадия. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркетинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени, частица брака); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть как можно меньше. Ведь с ростом их количества затраты на бенчмаркетинг повышаются, а результаты становятся более поверхностными.
   
2. Анализ. На основании сравнения с предприятием-партнёром обнаруживаются недостатки в объектах бенчмаркетинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.
   
3. Внедрение. Выполняется работа относительно реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия.
   

Поскольку рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, субъекты хозяйствования должны осуществлять перманентный бенчмаркетинг, заботясь об обеспечении стабильной конкурентоспособности, которая базируется на выявлении и внедрении инноваций и рационализаторства.


Стоимостной анализ


Стоимостной анализ – это метод оперативного контроллинга, который состоит в исследовании функциональных характеристик продукции, с точки зрения эквивалентности их стоимости и полезности. В центре внимания стоимостного анализа находятся функционадьные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг).

Рассматривают две основных задачи стоимостного анализа:

• уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объёмов её производства и реализации;
  
• улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах
  

Стоимостной анализ сосредотачивает внимание на минимизации затрат во время просмотра функциональных параметров в случае:

а) уменьшения требований к качеству продукции (если потребители пренебрегают повышенным качеством продукции или не готовы платить надлежащую цену за высшее качество);

б) повышения требований к качеству (если потребители готовы платить высшую цену за лучшую продукцию).

Порядок выполнения стоимостного анализа приведён в табл. 7

Таблица 7

Этап	Ответные действия
Этап 1. Подготовительные действия	Выбор объекта стоимостного анализа и установка заданий Постановка некоторых целей Создание рабочей группы Разработка программы анализа
Этап 2. Обозначение фактического положения объекта анализа	Сбор информации, описание объекта анализа Характеристика функций Обозначение затрат на выполнение функций
Этап 3. Проверка фактического положения	Проверка качества выполнения функций Проверка обоснованности затрат
Этап 4. Поиск решения	Выявление всех возможных вариантов
Этап 5. Экспертиза вариантов решений	Проверка возможной реализации Проверка экономичности
Этап 6. Обоснование оптимального решения	Выбор решения Рекомендации к реализации Реализация предложенного решения

Этапы проведения стоимостного анализа

Стоимостной анализ рассматривается как один из инструментов сокращения себестоимости продукции, отдельно затрат на сырьё и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции с целью выявления резервов снижения себестоимости.

На практике стоимостной анализ, как правило, комбинируется с другими методами конроллинга, кроме бенчмаркетинга, АВС-анализом, СОФТ-анализом причём результаты анализа преимуществ и недостатков являются основой для выбора объектов стоимостного анализа.


Портфельный анализ

Портфельный анализ – эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется с целью оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Финансист под сроком «портфолио» понимает «оптимальный с точки зрения комбинации риска и прибыльности набор инвестиций». В основу портфельного анализа положены два оценочных критерия: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рискованности вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг) предприятия. Это означает, что портфельный анализ целесообразен на тех предприятиях, которые вырабатывают много видов продукции. В процессе анализа отдельные группы продукции рассматриваются как соответствующие стратегические «бизнес-единицы», причём любая из них оценивается относительно прибыльности и рискованности производства.

Во время анализа используются две широко известные в теории и практике портфельные матрицы:

• портфель «возрастание рынка – частица рынка» (матрица Бостонской консультативной группы);
  
• портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества» (матрица Мак-Кинси).
  

Укажем, что на основании результатов портфельного анализа принимаются решения о дополнительных инвестициях в отдельные производственные программы реинвестиции или дезинвестиции, а также определяется стратегия управления рисками по любой из стратегических бизнес-единиц.


АВС-АНАЛИЗ

АВС-анализ есть метод контроллинга, применяемый с целью селективного отбора ценнейших для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов затрат, более рентабельной продукции, более эффективных направлений капиталовложений.

АВС-анализ состоит в выявлении и оценке количественных значений немногих величин, частица которых в общей совокупности стоимостных показателей наибольшая. Благодаря этому удается сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях снижения себестоимости продукции, а также определить реальные пути повышения объемов реализации.

Эффективность АВС-анализа сырья (материалов) можно существенно повысить, воспользовавшись испытанной в зарубежной практике классификацией отдельных его видов:

1) А-сырье – виды сырья (материалов), на которые приходится более 50 % затрат в общей структуре закупок;

2) В-сырье – виды сырья (материалов), соответствующая частица которых превышает 25 %;

3) С-сырье – другие, незначительные в себестоимости виды сырья (материалов). Понятно, что наибольшие резервы снижения затрат по элементу «сырье (материалы)» могут быть выявлены во время анализа А-сырья. Чтобы раскрыть такие резервы, составляют перечень соответствующих мероприятий:

• как можно точнее оценить потери сырья (материалов) на каждой
  

стадии производства;

«минимизация потерь качества сырья (материалов); «исчисление норм затрат по методу нуль-базис бюджетирования»; отбор экономических технологий;

• оптимизация запасов;
  
• переговоры с поставщиками относительно закупочных цен;
  

«поиск альтернативных поставщиков»;

• усиленный контроль за сохранностью сырья (материалов).
  

С целью оптимизации запасов на практике довольно часто АВС-анализ комбинируют с другим методом контроллинга – XYZ-анализом. Этот метод контроллинга широко используется с целью нормирования оборотных средств, для создания производственных запасов. Во время XYZ-анализа зачасую применяемые виды сырья (материалов) в зависимости от уровня их потребления делят на три класса.

1. Х-сырье – равномерно потребляемое в процессе производства без особых колебаний.
   
2. Y-сырье – потребляемое с ощутимыми колебаниями, зависимыми, например, от производственного цикла или сезонности производства.
   
3. Z-сырье – потребляемое нерегулярно через значительные колебания соответствующей потребности.
   

В зависимости от класса, к которому отнесено сырье, может обеспечиваться точность прогнозирования потребности в нем для производства, о отсюда – размер запасов.

Понятно, что потребность в X-сырье требует наивысшей, а в Y-сырье средней точности прогнозирования и нормирования. Потребность в Z-сырье спрогнозировать очень тяжело. В первом случае запасы являются минимальными; во втором – запасы должны быть высокими в определенные периоды, а в третьем – постоянные запасы создавать вообще нецелесообразно.

Укажем, что АВС-анализ применим для поиска резервов снижения себестоимости по отдельным центрам затрат, инвестиционных проектов или видов продукции. Этот метод пригодный и для оптимизации портфеля продукции, которую производит и реализует предприятие, или для максимизации объемов реализации продукции.


5. РАЗРАБОТКА ПЛАНА САНАЦИИ


Подчеркнем, что для разработки плана санации используют весь методический и функциональный арсенал контроллинга. При этом нужно руководствоваться такими принципами:

• завершенность – учет всех важнейших обстоятельств дела (все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);
  
• содержательность – рассмотрение лишь тех обстоятельств, которые касаются процесса санации;
  
• правильность – правдивое освещение проблематики кризиса с отражением всех предпосылок и беспрерывной, логической цепи аргументов;
  
• ясность – правдивое и однозначное освещение и воспроизведение информации;
  
• объективность – четкое размежевание фактических данных, собственных взглядов контролера и выводов.
  

Общая структурно-логическая схема плана санации приведена на рис. 8.

Во время изучения общей политико-экономической ситуации учитываются развитие экономики в целом, демографическая ситуация, технологические инновации, изменение политической среды. Соответствующая оценка дает возможность выяснить возможности адаптировать стратегию развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

Приводятся данные о фактическом финансовом и имущественном состоянии предприятия (фактический объем реализации, величина прибылей (убытков), уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансового левериджа).

Такой анализ должен локализовать и устранить указанные факторы. Симптомы кризиса обнаруживаются в результате анализа слабых (ограничительных) факторов предприятия. Последние могут обнаруживаться в таких сферах:

• привлечение капитала (например, потеря доверия кредиторов);
  
• рынок (барьеры на пути вступления или выхода из рынка);
  
• персонал (позиция профсоюзов, высокая мобильность, психологические факторы);
  
• законодательство (налоги, запрет освобождать работников).
  

Потенциал развития предприятия определяется такими главными факторами:

• финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного капитала;
  
• наличие квалифицированного персонала;
  
• наличие надежных и дешевых источников снабжения сырья (материалов);
  
• наличие рынков сбыта продукции;
  
• производственный потенциал;
  
• эффективная организационная структура;
  
• высокое качество менеджмента.
  

В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия, постепенно теряют силу, а позиции предприятия ослабляются.

Эффективную санацию можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию наличного у предприятия потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности санации.

Лишь при условии удачного выполнения этой программы предприятие будет способно реализовать план санации, т.е. провести мероприятия относительно восстановления прибыльности и достижения стратегических конкурентных преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно с Crash-программой могут входить:

• рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение к арбитражному суду);
  
• мобилизация скрытых резервов благодаря продаже отдельных позиций активов;
  
• уменьшение и увеличение уставного капитала;
  
• реструктуризация кредиторской задолженности;
  
• замораживание инвестиционных вложений;
  
• обратный лизинг;
  
• распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.
  

• План маркетинга и оценка рынков сбыта продукции. Определяются рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместительность рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса и уровень платежеспособного спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на сопредельных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, которая принадлежит предприятию, осуществляется по основным потребителям готовой продукции с ссылкой на текущие объемы реализации и перспективы ее увеличения. Приводится перечень возможных конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; подается схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.
  

• План производства и капиталовложений. Приводятся сведения об использовании оснащения, его износе, затраты, связанные с восстановлением (приобретение нового оснащения, ремонт и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Характеризуется производственный процесс, определяются его «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья (отдельно, наличие альтернативных источников). Конкретные мероприятия относительно расширения ассортимента продукции и повышение его качества с целью достижения конкурентных преимуществ. Отмечается, какое оснащение, технологическую документацию, «ноу-хау», у кого, и на каких условиях, и в какой срок, и на какую сумму нужно приобрести. На этом основании оцениваются потребности в инвестициях. План производства и соответствующих капиталовложений складывается в форме бюджета.
  
• Организационный план. Характеризуется организационная структура предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирование, анализируется управленческий и кадровый состав, подается фактическое количество работников и вносятся предложения относительно ее уменьшения, намечаются мероприятия относительно усиления мотивации работников и усовершенствование организации менеджмента. В случае потребности выясняются возможности слияния, присоединение или разукрупнение с учетом требований антимонопольного законодательства.
  
• Финансовый план может содержать в себе:
  

а) прогноз объемов выпуска и реализации продукции;

б) баланс денежных поступлений и затрат;

в) сводный баланс активов и пассивов (к началу санации, в отдельные периоды во время санации и после её проведения);

г) анализ путей достижения безубыточности предприятия;

д) формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;

е) графики освоения, окупаемости и возвращения финансовых ресурсов (если их было привлечено на возвратной основе).

В финансовом плане приводится также сумма затрат на разработку плана санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании финансового плана определяется общая потребность в финансовых ресурсах из внешних источников.

Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности и восстановление конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия, т.е. разность среди суммой прибылей после санации и размером прибылей (убытков) до её проведения. Для объективной оценки эффективности прогнозируемый объём прибыли приводится к настоящей стоимости. Вложения в проведение санации рассматриваются как инвестиции санатора в предприятие, которое находится в финансовом кризисе с целью получения прибыли (в абсолютной или относительной форме).

Дополнительная стоимость, созданная в результате санации, представляет собою абсолютный прирост стоимости активов предприятия, которое ожидается в результате реализации плана санации. Она исчисляется как разность между потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его стоимостью до начала санации. Потенциальная стоимость определяется с помощью приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков.

Этот метод оценки эффективности санации базируется на дисконтировании будущего Cash-Flow. Проблема здесь состоит в точности прогнозирования будущего денежного потока.

В реализации плана санации важную роль играет оперативный санационный контроллинг. При помощи своего методического и функционального инструментария оккоординирует деятельность разных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонение, идентифицирует и нейтрализует риски, а также проявляет дополнительные шансы и возможности.