Лекция 15 Эпиграф: "Дорогу осилит идущий"
| Вид материала | Лекция |
- Т. 5-72-77, 5-72-66 Центральная городская библиотека Муниципальное учреждение, 104.83kb.
- Дорогу осилит идущий, 57.96kb.
- "Признаки параллельности прямых". Цель урока, 41.08kb.
- Памятка выбирающему профессию, 415.63kb.
- Книга вторая Каникулы оборотней глава, 3443.86kb.
- Нп «сибирская ассоциация консультантов», 106.74kb.
- М. Ю. Лермонтов-трагический романтик (кластер); (картина «Московский дворик», 152.3kb.
- Урока. Тема урока: урок-лекция по творчеству татарского поэта М. Джалиля. «Жизнь, отданная, 52.19kb.
- Цель: -раскрыть красоту и искренность чувств поэта, его, 45.97kb.
- Александра Викторовича Костюнина, названия произведений, эпиграф, экран. Эпиграф, 65.14kb.
Лекция 15
Эпиграф: "Дорогу осилит идущий"
1 Введение
Мировая практика показала, что все известные сегодня на мировом рынке компании прошли очень трудный и долгий путь к своему деловому совершенству. Мировой опыт свидетельствует также о том, что каждая компания развивалась с учетом множества особенностей (национальных, экономических, политических, этнографических и других) и поэтому каждая прошла свой, ни с кем не сравнимый путь к вершинам успеха. Иногда выбор пути определялся политикой государства, иногда - обстоятельствами, не зависящими от воли компаний (например, форс-мажорные) и вынуждал лидеров принимать неожиданные или незапланированные решения, иногда выбор пути определялся в результате длительных исследований, иногда - в результате тщательных расчетов или предпринимаемых рискованных шагов. Так или иначе, общество накопило богатый опыт продвижения по пути делового совершенства и, благодаря работе известнейших ученых, продолживших идеи Болдриджа и Деминга, таких, как Исикава Каору, Джеймс Харрингтон, Арманд Фейгенбаум, Геничи Тагучи и других, благодаря усилиям Европейской организации качества (EOQ) и Европейского Фонда управления качеством (EFQM) эти знания стали достоянием мирового сообщества. Обобщенные и унифицированные эти знания распространяются в Европе при поддержке указанных Европейских организаций, которые являются идеологами конкурсов Европейских наград по качеству в основе которых лежит Модель делового совершенства, т.е. модель идеального предприятия. В Европе эти конкурсы проводятся с 1991 года.
В Украине прошло уже пять национальных конкурсов по этой Модели и я могу себе позволить небольшой прогноз: наши предприятия могут очень быстро понять условия, при которых возможно быстрое продвижение в национальных конкурсах по Модели делового совершенства, могут быстрее многих зарубежных компаний рассчитывать на достижение уровня среднего европейского предприятия в Европейских конкурсах по этой Модели. Как показала практика, наши предприятия достигают этого уровня за три-четыре года, в то время как Европейский опыт предусматривает для прохождения этого пути пять-десять лет. Обращаю внимание, что речь идет об обычных украинских предприятиях, а не о "супер" успешных.
Но деловое совершенство - это не только достижение призовых мест в национальных или Европейских конкурсах по качеству. Это такое состояние, при котором возможно постоянное усовершенствование всех процессов во всех направлениях деятельности предприятия, и это такое состояние, при котором на устойчивость предприятия не могут существенно повлиять никакие возмущения окружающей среды.
Дорога к национальным наградам по качеству непроста. На пути к вершинам делового совершенства необходимы сила и уверенность лидеров, сплоченность коллектива, взаимопонимание и взаимная поддержка друг друга всеми заинтересованными сторонами и многое другое. Немалое значение имеет своевременность действий, другими словами их совпадение с ожиданиями заинтересованных сторон и окружающей среды. Восхождение к вершинам делового совершенства - это долгий и трудный путь, таящий в себе неожиданности и сюрпризы. Кроме того, при всем этом, шагать нужно очень быстро.
По моим наблюдениям, самой большой опасностью для наших предприятий является "признак усталости". Я наблюдала его проявление неоднократно. Он появляется у разных предприятий на различных этапах пути (у одних - после первых побед, у других - после первых сложностей, у третьих - после достижения значительных успехов). И тогда даже сильные предприятия теряют свои лидирующие позиции, становятся обычными или же остаются на обочине, а иногда могут раствориться в окружающей среде также быстро, как и проявились.
Будущее многих украинских предприятий выглядит настолько туманным, что было бы большой самоуверенностью с моей стороны обещать что-либо для тех, кто надеется сразу же после участия к национальных конкурсах по качеству обрести в этом самом будущем уверенные позиции.
Но надеюсь, что Знания, которыми я поделюсь с Вами, помогут разобраться в том, каким является Ваше предприятие сегодня, каким оно может стать завтра и каким Вы бы хотели его видеть в будущем, равно как и помогут взвесить Ваши возможности, требующиеся для достижения промежуточных и конечных целей на пути к деловому совершенству.
Прежде чем мы отправимся в интереснейшее и очень полезное путешествие по маршруту "Сегодня – Завтра - Будущее", условимся о некоторых правилах поведения на этом маршруте.
Первое и основное: Полное доверие к ведущему.
Второе: Максимальная внимательность на маршруте.
Третье: Максимальные усилия в попытке ощутить себя (свое предприятие) в условиях маршрута.
"Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать"
2 Подход первый. Шагаем за моделью
Этот подход будет полезен всем, кто впервые осваивает принципы, положенные в основу Модели делового совершенства EFQM (в дальнейшем - Модели), и не лишним будет для тех, кто уже считает себя знатоком, так как мы коснемся вопросов, способных повлиять на прежние точки зрения относительно тех или иных аспектов деятельности предприятия.
Познакомимся с Моделью. Итак, она состоит из девяти критериев, каждый из которых состоит из нескольких подкритериев.
Модель делится на две группы критериев: Критерии подхода (это пять пять первых критериев) и критерии результатов (это четыре последних критерия).
Процентное соотношение показывает относительную важность каждого из критериев и используется при оценке конкурсных материалов.
Критерий 1. ЛИДЕРСТВО.
Подкритерий 1а. Лидеры разрабатывают миссию, виденье, ценности и являются ролевыми моделями культуры делового совершенства.
Подкритерий 1б. Персональное участие лидеров в разработке, внедрении и постоянном усовершенствовании системы управления предприятием
Подкритерий 1в. Сотрудничество лидеров с потребителями, партнерами и обществом.
Подкритерий 1г. Вовлечение, поддержка и признание лидерами работников предприятия.
Критерий 2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ
Подкритерий 2а. Обоснование политики и стратегии на сегодняшних и будущих потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон.
Подкритерий 2б. Обоснование политики и стратегии на информации, полученной в результате оценки эффективности, исследований, обучения и творческой деятельности.
Подкритерий 2в. Разработка, пересмотр и актуализация политики и стратегии.
Подкритерий 2г. Распространение политики и стратегии на основные процессы.
Подкритерий 2д. Распространение информации о политике и стратегии и их внедрение.
Критерий 3. ПЕРСОНАЛ
Подкритерий 3а. Планирование, управление и совершенствование человеческих ресурсов.
Подкритерий 3б. Определение, развитие и постоянное повышение знаний и компетенции персонала.
Подкритерий 3в. Вовлечение персонала в процессы усовершенствования и передача ему полномочий.
Подкритерий 3г. Осуществление диалога между предприятием и персоналом.
Подкритерий 3д. Стимулирование и признание персонала, забота о нем.
Критерий 4. ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ
Подкритерий 4а. Управление внешними партнерскими ресурсами.
Подкритерий 4б. Управление финансами.
Подкритерий 4в. Управление недвижимостью, оборудованием и материалами.
Подкритерий 4г. Управление технологиями.
Подкритерий 4д. Управление информационными и интеллектуальными ресурсами.
Критерий 5. ПРОЦЕССЫ
Подкритерий 5а. Систематическая разработка процессов и управление ими.
Подкритерий 5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций для полного удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон и для создания большей ценности для них.
Подкритерий 5в. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе потребностей и ожиданий потребителей.
Подкритерий 5г. Производство, сбыт и обслуживание продукции и услуг.
Подкритерий 5д. Управление связями с потребителями и их расширением.
Критерий 6. РЕЗУЛЬТАТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Подкритерий 6а. Показатели уровня восприятия.
Подкритерий 6б. Показатели эффективности.
Критерий 7. РЕЗУЛЬТАТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПЕРСОНАЛА
Подкритерий 7а. Показатели уровня восприятия.
Подкритерий 7б. Показатели эффективности.
Критерий 8. РЕЗУЛЬТАТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ОБЩЕСТВА
Подкритерий 8а. Показатели уровня восприятия.
Подкритерий 8б. Показатели эффективности
Критерий 9. ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Подкритерий 9а. Основные внешние показатели деятельности.
Подкритерий 9б. Основные показатели эффективности.
Написание материалов самооценки - это самая лучшая школа. Это значительно лучше, чем многократное прослушивание информации на тему Модели делового совершенства. То есть мы уже понимаем, что Вы описываете деятельность своего предприятия.
Условимся, исходя из третьего правила, что каждый из Вас должен:
- отвечать на вопросы Модели честно;
- ощущать реальность событий, а не то, что когда-нибудь планируется сделать;
- понимать, что необходимо руководствоваться правилами, предусмотренными Моделью;
- выполнять намеченные действия.
Напомню, что Модель базируется на принципах Всеобщего управления качеством, по-английски - Total Quality Management (TQM) и в основе Модели лежит логика, известная под названием RADAR.
RADAR состоит из четырех элементов:
Results Результаты
Approach Подход
Deployment Применение
Assessment Оценка
Review Пересмотр
Эта логика утверждает, что предприятие должно:
- В рамках процесса реализации своей политики и стратегии определить Результаты, которые необходимо достичь;
- Запланировать и разработать комплексный набор Подходов для достижения необходимых результатов;
- Систематически Применять подходы для обеспечения их полного внедрения;
- Оценивать и Пересматривать последствия реализации подходов, основываясь на наблюдениях и анализе достигнутых результатов. Там, где это необходимо, определять, планировать и внедрять усовершенствования.
Обращаю Ваше внимание на то, что весомость результатов и подходов по основной производственной деятельности в общем объеме вопросов занимает около 20 процентов. Это означает, что предприятие может быть весьма успешным с точки зрения производства продукции, но если это предприятие не исповедует принципы TQM, оно не сможет конкурировать в национальных и Европейских конкурсах качества со всеми вытекающими последствиями.
ШАГ 1. Критерий первый - ЛИДЕРСТВО.
Подкритерий 1а - Лидеры разрабатывают миссию, виденье, ценности и являются ролевыми моделями культуры делового совершенства.
Здесь нужно ответить на вопрос, как именно все это делают лидеры. Причем, лидеры - это не обязательно только руководители. На предприятии часто встречаются работники, не занимающие ключевых постов, но являющиеся хорошими организаторами или инициаторами различных нововведений или изменений, другими словами, являются лидерами в определенных сферах деятельности.
Для примера рассмотрим ответ только на один вопрос подкритерия 1а: как лидеры разрабатывают миссию.
Вначале убедимся в том, что:
- предприятие вообще имеет сформулированную миссию;
- миссия известна и понятна каждому работающему;
- миссия обсуждается и может быть гибкой;
- миссия формализована, т.е. ее можно увидеть, прочитать в любое время;
- миссия согласована с персоналом и утверждена руководителем предприятия.
ШАГ 2. Следующее. Убедимся в том, что миссия содержит элементы TQM или учитывает подобные рекомендации, а именно:
- соответствует ли миссия виду (видам) деятельности предприятия;
- четко ли определены эти самые виды деятельности предприятия;
- достаточно ли понятна связь между сформулированной миссией и видами деятельности, направленными на удовлетворение потребностей персонала, потребителей, партнеров, общества, охраны окружающей природной среды, достижение оптимальных результатов деятельности;
- предусмотрена ли возможность учета максимального количества факторов, способных повлиять на миссию предприятия.
Имея перед собой этот (далеко не полный) перечень, последовательно отвечаем на каждый пункт по такой схеме: кто из лидеров, что именно делает из указанного выше, на основании каких документов он это делает, где эти документы можно увидеть, кто отвечает за их достоверность и сохранность, какова роль персонала, партнеров, общества в создании указанных документов и так далее.
ШАГ 3. Следующим шагом будет сравнение того, что уже описано, с логикой RADAR, а именно:
- четко ли прослеживаются ожидаемые результаты;
- четко ли прослеживаются подходы;
- достаточно ли выражено внедрение;
- явно ли выражены оценка и пересмотр.
Аналогично освещаем роль лидеров при разработке виденья, ценностей и всех остальных вопросов, имеющих отношение к их роли носителей культуры делового совершенства.
Ввиду ограниченного объема для изложения (по условиям Европейского и Украинского национального конкурсов объем конкурсных материалов не может превышать 35 страниц для малых и средних предприятий и 75 страниц для больших) желательно группировать информацию (по временному фактору, по значимости, по группам лидеров или по любому выбранному Вами принципу) с целью сокращения текста.
Внимание! В каждом подкритерии излагать только те материалы, которые раскрывают смысл данного подкритерия. Не увлекаться просто изложением прекрасных сведений о жизнедеятельности предприятия, так как в каждом подкритерии оценивается лишь та информация, которая имеет отношение к данному подкритерию. Остальная не может быть принята во внимание.
В частности, в подкритерии 1а будет оцениваться только информация, показывающая как лидеры разрабатывают миссию, визию, ценности, и как они действуют как ролевые модели.
Итак, мы убедились, что ответы на пункты, перечисленные в перечне, найдены и освещены.
Пример 1. Предприятие имеет сформулированную миссию; изначально она была определена при создании предприятия ее основателями; миссия известна и понятна каждому работающему благодаря тому, что при принятии на работу каждого работника ознакамливают с ней; миссия обсуждается персоналом на ежегодном общем собрании в январе месяце; гибкость миссии обеспечивается механизмом ее пересмотра, утвержденным первым руководителем; ее можно увидеть, прочитать в любое время на информационном стенде; миссия охватывает все виды деятельности предприятия, а сами виды деятельности предприятия пересматриваются по мере возникновения необходимости, но не реже одного раза в год, утверждаются первым руководителем после согласования с коллективом, информация о них представлена на информационном стенде; связь между сформулированной миссией и видами деятельности направлена на удовлетворение потребностей персонала, потребителей, партнеров, общества, охраны окружающей природной среды, достижение оптимальных результатов деятельности, что зафиксировано в стратегии, политике, годовых планах; предусмотрена возможность учета максимального количества факторов, способных повлиять на миссию предприятия и это достигается благодаря специальной программе.
Информация, приведенная в примере 1 - это пока еще только канва.
Теперь нужно добавить информацию о роли лидеров различных уровней в перечисленных моментах деятельности предприятия.
Пример 2. Предприятие имеет сформулированную миссию; изначально она была определена при создании предприятия ее основателями, являющимися основными лидерами (это генеральный директор и директора по направлениям деятельности); миссия известна и понятна каждому работающему благодаря тому, что при непосредственном участии первого лидера (генерального директора предприятия) и инициативной группы лидеров в составе коммерческого директора, главного инженера, а также начальников службы маркетинга и службы кадров, были разработаны правила принятия на работу, одним из условий которых является ознакомление с миссией предприятия; миссия обсуждается персоналом на ежегодном общем собрании, которое проводится по плану, утвержденному первым лидером после согласования с инициативной группой, как правило, в январе месяце; гибкость миссии обеспечивается механизмом ее пересмотра, разработанным инициативной группой лидеров специально созданной для этой цели в декабре прошлого года и утвержденным первым лидером; ее можно увидеть, прочитать в любое время на информационном стенде, ответственный за обновление которого неформальный лидер - специалист службы управления качеством; миссия охватывает все виды деятельности предприятия, а сами виды деятельности предприятия пересматриваются по мере возникновения необходимости, но не реже одного раза в год, утверждаются первым лидером после согласования с коллективом, информация о них представлена на информационном стенде; связь между сформулированной миссией и видами деятельности направлена на удовлетворение потребностей персонала, потребителей, партнеров, общества, охраны окружающей природной среды, достижение оптимальных результатов деятельности, что зафиксировано в стратегии, политике, годовых планах; предусмотрена возможность учета максимального количества факторов, способных повлиять на миссию предприятия и это достигается благодаря специальной программе, которая была разработана три года тому назад инициативной группой, которую возглавлял первый лидер.
Пример 2 содержит информацию, необходимую для раскрытия поставленного вопроса, но эта информация статична, она лишь констатирует факты и по этой причине будет недостаточной для уверенного продвижения и, следовательно, получения хорошей оценки.
"Под лежачий камень вода не течет"
3 Поход второй. Шагаем рядом с моделью.
Этот подход является продолжением первого подхода и будет полезен и новичкам и опытным участникам конкурса по Модели делового совершенства EFQM.
Выяснив истинное положение дел на своем предприятии, необходимо определиться с тем, имеется ли на Вашем предприятии механизм, обеспечивающий постоянное усовершенствование всех процессов и всех видов деятельности.
Вернемся к информации, изложенной Вами в примере 2 (мы рассматриваем в качестве примера лишь роль лидеров в разработке миссии). Нужно убедиться, что действительно на предприятии имеется возможность пересмотра миссии (равно как и любого другого вопроса или документа).
Этот момент является особо важным с точки зрения Модели. Создание четко действующего механизма пересмотра существующих привычных понятий или вещей - это залог Вашего поступательного движения в сторону улучшения. Обратимся к логике RADAR: результаты, подходы, применение, оценка и пересмотр (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review).
Обратимся к схеме, предложенной российским ученым Швецом В.Е.:
требования (цели); планирование (планы качества), организация (ответственность, полномочия), выполнение, контроль, анализ, корректирующие действия, мотивация.
Как видим, этот элемент присутствует в каждой схеме. Более того, ученые и практики, которые "приложили руку" к выведению предприятий разных государств на наивысшие рубежи делового совершенства, как правило, всегда выделяют этот элемент и свидетельством тому могут служить публикации их докладов на Всемирных и Европейских конференциях и конгрессах по качеству.
Например, победитель национального конкурса по качеству среди средних предприятий Венгрии 1999 года Фарфоровая фабрика, г. Херенд, привела схему своей системы качества:
Как видите, для усиления значения слова "усовершенствование" это предприятие добавило слово "продолжающееся", хотя, видимо, и так понятно, что усовершенствование, тем более постоянное, не имеет окончания. Это процесс бесконечный.
Я уделяю этому элементу особое значение по нескольким причинам. Во-первых, и это главное, в силу сложившихся обстоятельств на протяжении 80 лет перед нашими предприятиями не ставилась задача что-либо самостоятельно пересматривать и уж тем более самостоятельно внедрять и анализировать. Пересмотр (если таковой вообще имел место) был прерогативой вышестоящих органов, равно как и планирование "сверху".
Во-вторых, если планирование все-таки опускалось "сверху-донизу" и предприятия хорошо знакомы с этим процессом, а также знакомы и другими элементами (контроль, выполнение, внедрение), то о пересмотре не всегда имеют четкое представление.
И в-третьих, речь идет не просто о пересмотре деятельности, а о самостоятельном пересмотре всех видов деятельности с учетом рекомендаций TQM, то есть с учетом интересов персонала, потребителей. партнеров, общества.
Вернемся в первому подходу и примеру о роли лидеров в разработке миссии. Итак, необходимо иметь такой подход к роли лидеров в разработке миссии, чтобы он удовлетворял хотя бы перечисленным условиям и, кроме того, давал возможность все перечисленное пересматривать и совершенствовать вне зависимости от воли отдельных руководителей, а исключительно из соображений здравого смысла. Каков же этот механизм?
- Нет единого рецепта. Для каждого предприятия - свой, учитывающий собственные особенности. Но можно предложить схему такого механизма.
Определение условий (четкая формулировка)
определение ответственных за внедрение
определение ответственных за контроль
определение ответственных за анализ
определение ответственных за подготовку предложений по корректировке
определение ответственных за рассмотрение предложений и подготовку проекта новой версии документа
определение ответственных за утверждение нового документа (новых четких формулировок).
Итак, для примера 2 необходим механизм, гарантирующий возможность пересмотра. Перенесем выделенные курсивом фразы из второго примера.
гибкость миссии обеспечивается механизмом ее пересмотра,
виды деятельности предприятия пересматриваются .
и укажем, за счет чего же мы добиваемся пересмотров, на примере 3.
Пример 3. Механизм пересмотра миссии, равно как и любых других документов или действий, представляет собой правила сбора, накопления, анализа, и обобщения информации, поступающей из внешней среды (от потребителей. партнеров, общества) и проявляющейся внутри предприятия (предложения персонала). Это комплект правил, утвержденных первым лидером. Сами правила подлежат периодическому (ежегодному) пересмотру на предмет их соответствия потребностям предприятия, определенных его миссией, видением, стратегией и политикой. Ответственным за своевременность пересмотра правил является (в нашем примере) начальник службы совершенствования предприятия.
Схематично механизм пересмотра можно представить следующим образом:
К этой схеме желательно добавить информацию о периодичности указанных в схеме действий, например, служба совершенствования предприятия осуществляет сбор предложений персонала по таким каналам: "в ящичек" - информация отбирается ежедневно, анкетирование - проводится раз в год (в январе).
Как уже видно из схемы, это использование логики RADAR для одного конкретного вопроса: как лидеры разрабатывают миссию (результаты, подходы, применение, оценка и пересмотр).
Возложение предприятием на себя обязанности пересматривать миссию ежегодно вовсе не означает, что предприятие будет ежегодно ее изменять. Это лишь означает, что ежегодно будет проверяться соответствие между миссией и результатами жизнедеятельности предприятия, его политикой, стратегией, планами.
Из примера 3 видно, что в документах закреплен не только механизм пересмотра миссии и других важных документов, но и закреплен механизм пересмотра действенности самого механизма пересмотра. Это так называемая динамика. Динамика требует подтверждения фактами, цифрами, примерами, причем, по условиям Модели эти данные должны быть представлены за последние пять лет.
Если удалось усвоить информацию, о которой мы рассуждали в первом и втором подходах, то удастся хорошо справиться с задачей описания остальных ответов на вопросы всех критериев подходов (первого, второго, третьего, четвертого и пятого). А вот в критериях результатов (шестом, седьмом, восьмом и девятом) должны быть приведены статистические данные, цифры, факты, подтверждающие сказанное.
"Делай с нами, делай как мы, делай лучше нас!"
4 Подход третий. Шагаем вместе с моделью.
Прекрасно, если предприятие живет так, что может легко ответить на все вопросы Модели и, естественно, претендует на получение высокой оценки в конкурсе. Но этого еще недостаточно для продолжения пути к вершинам делового совершенства.
ШАГ 4. Ученые предлагают основные направления, на которых необходимо сосредоточить внимание сегодня чтобы уверение чувствовать себя в 21 столетии.
Подчеркну, что эти предвидения и рекомендации для дальнейшего усовершенствования находятся в рамках Модели, да и сама Модель была пересмотрена и усовершенствована в 2000 году.
Так, доктор Арманд Фейгенбаум, выступая на 44 Европейском Конгрессе качества, проходившем в Венгрии в 2000 году, изложил свой взгляд на будущее предприятий 21-го столетия. Он сказал, что для компаний 21-го столетия важными будут шесть новых измерений: качество в условиях достижения новых высоких ценностей в продукции и услугах; успешных перерабатывающих технологиях; эффективности людских ресурсов; способности работать очень продуктивно с поставщиками и другими важными партнерами по бизнесу; и результат качества лидерства и управления самой компании.
Он выделил также три главные интернациональные разработки, которые стали фундаментальными направлениями новой жизнеспособности посредством бизнеса, образования, охраны здоровья и управления, которые являются пусковыми установками для качественного будущего.
Первое - новый всемирный потребитель качественного торгового пространства, в котором компании 21-го столетия сейчас должны действовать или сворачиваться.
Второе - Новая технология, которая устанавливает возрастающие требования для успеха в этом рыночном пространстве.
Третье - Новые деловые модели, которые развиваются чтобы устанавливать значение будущего смысла превосходства для компаний 21-го столетия.
Основное внимание он и другие ученые обращают на использование возможностей (условий) Total Quality 2000 компаниями будущего.
Доверяя этому опыту, попытаемся заглянуть в будущее наших предприятий и наметить для себя пути дальнейшего усовершенствования уже сегодня. При этом будем помнить установки, названные выше.
Итак, каждое предприятие может уже сегодня проанализировать свои возможности развития в указанных областях. К примеру, такая область, как охрана здоровья. Если Ваше предприятие относится к системе здравоохранения, то это прямая обязанность, а если Ваше предприятие немедицинского профиля? Это все равно не исключает необходимости предпринять усилия для поиска возможности какого-либо улучшения здоровья. И неважно, что Вы, например, производите кондитерские изделия или алюминиевые чушки. Важно что Вы предприняли для улучшения или охраны здоровья людей. Что же это за люди? Это, в первую очередь, могут быть Ваши работники. Это могут быть просто жители близлежащих домов. Это могут быть потребители Вашей продукции и Ваши партнеры. Это может быть общество в целом.
РАССМОТРИМ ТРИ ПОДХОДА ОДНОВРЕМЕННО
Применительно к критерию 2 «Политика и стратегия».
Воспользуемся подходом к описанию жизнедеятельности предприятия, который мы выбрали ранее, и обратимся к изложению критерия 2 Модели «Политика и стратегия».
ШАГ 1. Вначале убедимся, что предприятие имеет четко сформулированную политику (что она задокументирована, что персонал с ней ознакомлен, что персонал ее поддерживает, что она доступна для каждого работающего, что она известна партнерам и обществу).
ШАГ 2. Затем убедимся, что предприятие имеет сформулированную стратегию, вытекающую из его политики, не забывая, что в стратегии должна быть отражена приверженность идеям TQM.
ШАГ 3. Убедимся в том, что предприятие применяет логику RADAR в своей деятельности.
ШАГ 4. Проследим цепочку шагов «в будущее» на отвлеченном примере. Обратимся к той же теме здоровья и к близкой ей теме охраны окружающей природной среды.
| Шаг 1 (Определение миссии, визии, политики) | Политика: Всестороннее развитие предприятия, включая охрану здоровья персонала и сведение к минимуму вредного воздействия на окружающую природную среду |
| Шаг 2 (TQM) | Среди прочих пунктов стратегии: 1. Достичь исключения вредного воздействия на окружающую природную среду к 2005 году. 2. Достичь полного удовлетворения персонала заботой о здоровье к 2003 году Отражение указанных пунктов стратегии в годовом (квартальных, месячных, декадных, недельных, ежедневных) планах, мероприятиях В частности, несколько пунктов годового плана:
|
| Шаг 3 (RADAR) | Практически в первых двух шагах мы получили результаты на момент проведения исследований, предложили подходы и утвердили их применение. По истечении указанных в планах сроков необходимо выполнить оценку и пересмотр. О том, как добиться оценки и пересмотра всех запланированных стратегией и планами мероприятий мы говорили в ПОДХОДЕ ВТОРОМ. Допустим, что оценка выполнена и все запланированные действия состоялись. Оценив полученные результаты предприятие принимает решение о дальнейшем продвижении к выполнению указанных в стратегии пунктов, в данном случае, 1.1 и 1.2. Допустим, по пункту 1.1 это может быть закупка современного оборудования для улавливания отходящих в процессе производства газов; или закупка оборудования для устройства закрытой системы водопотребления, А по пункту 1.2 это может быть реконструкция старого помещения для обустройства кабинета медицинского профиля (стоматологического, физиотерапевтического, массажного и пр.) |
| Шаг 4 (Future) Задачи и программы на более отдаленный период | В числе задач по рассматриваемым вопросам могут быть, например, По 1.1 – Исследование прогрессивных технологий для проекта реконструкции производства, позволяющего обеспечить полную ликвидацию выбросов и сбросов с достижением результатов внедрения в производство к 2005 году. По 1.2 – Поиск проектной организации для заказа проекта собственного санатория-профилактория; Заключение договора на проектно-изыскательские работы; поиск подрядной строительной организации, заключение с ней договора на строительство; закупка материалов и оборудования; решение кадровых проблем (поиск и подготовка медицинского и обслуживающего персонала) и пр. с ориентацией на выполнение в 2003 году. |
Применительно к критерию 3 «Персонал».
| Шаг 1 (Определение миссии, визии, политики) | Политика: Всестороннее развитие предприятия, включая усовершенствование кадрового потенциала |
| Шаг 2 (TQM) | Среди прочих пунктов стратегии: 1. Достичь к 2004 году полного удовлетворения персонала кадровой политикой. Отражение указанного пункта стратегии в годовом (квартальных, месячных, декадных, недельных, ежедневных) планах, мероприятиях В частности, несколько пунктов годового плана: 1.Провести анкетирование персонала для выяснения потребностей в:
Указаны ответственные лица. Установлены сроки анкетирования, анализа результатов и выбора областей для совершенствования. 2. Сформировать группы для обучения, заключить договора с учебными заведениями, либо организовать обучение на предприятии. Указаны ответственные лица и сроки исполнения. |
| Шаг 3 (RADAR) | Практически в первых двух шагах мы получили результаты на момент проведения исследований, предложили подходы и утвердили их применение. По истечении указанных в планах сроков необходимо выполнить оценку и пересмотр. О том, как добиться оценки и пересмотра всех запланированных стратегией и планами мероприятий мы говорили в ПОДХОДЕ ВТОРОМ. Допустим, что оценка выполнена и все запланированные действия состоялись. Оценив полученные результаты предприятие принимает решение о дальнейшем продвижении к выполнению указанных в стратегии пунктов, в данном случае, кадровых вопросов. Допустим, это может быть обучение всех категорий работников по курсу английского языка. |
| Шаг 4 (Future) Задачи и программы на более отдаленный период | В числе задач по рассматриваемому вопросу может быть, например, Решение кадровой задачи для реализации пункта стратегии 1. «Достичь исключения вредного воздействия на окружающую природную среду к 2005 году»; Пункта годового плана «Исследование прогрессивных технологий для проекта реконструкции производства, позволяющего обеспечить полную ликвидацию выбросов и сбросов с достижением результатов внедрения в производство к 2005 году». В нашем случае это может быть:
|
Применительно к критерию 4 «Партнерство и ресурсы».
| Шаг 1 (Определение миссии, визии, политики) | Политика: Всестороннее развитие предприятия, включая развитие взаимоотношений с партнерами и управление ресурсами |
| Шаг 2 (TQM) | Среди прочих пунктов стратегии: 1. Достичь полного удовлетворения потребностей партнеров к 2005 году 2. Обеспечить информационными ресурсами планируемые к внедрению с 2005 года технологии и процессы. Отражение указанных пунктов стратегии в годовом (квартальных, месячных, декадных, недельных, ежедневных) планах, мероприятиях В частности, несколько пунктов годового плана: - Провести анкетирование партнеров. Указаны ответственные лица. Установлены сроки проведения анкетирования. - Определить области для совершенствования деятельности по усовершенствованию взаимоотношений с партнерами. Указаны сроки. Установлены ответственные лица. - Включить в планы приобретение вычислительной техники и программных продуктов, способных обеспечить функционирование системы управления предприятием после введения в действие новых технологий. Указаны сроки. Установлены ответственные лица. |
| Шаг 3 (RADAR) | Практически в первых двух шагах мы получили результаты на момент проведения исследований, предложили подходы и утвердили их применение. По истечении указанных в планах сроков необходимо выполнить оценку и пересмотр. О том, как добиться оценки и пересмотра всех запланированных стратегией и планами мероприятий мы говорили в ПОДХОДЕ ВТОРОМ. Допустим, что оценка выполнена и все запланированные действия состоялись. Оценив полученные результаты предприятие принимает решение о дальнейшем продвижении к выполнению указанных в стратегии пунктов, в данном случае, взаимоотношений с партнерами. Допустим, это может быть применение новых форм общения с партнерами (обсуждения, дискуссии и пр.). |
| Шаг 4 (Future) Задачи и программы на более отдаленный период | В числе задач по рассматриваемому вопросу может быть, например, Решение задачи для реализации пункта стратегии 1. «Достичь исключения вредного воздействия на окружающую природную среду к 2005 году»; Пункта годового плана «Исследование прогрессивных технологий для проекта реконструкции производства, позволяющего обеспечить полную ликвидацию выбросов и сбросов с достижением результатов внедрения в производство к 2005 году». В нашем случае это может быть: - привлечение высших учебных заведений к реализации программ подготовки к 2005 году специалистов-экологов. Указаны ответственные лица. Установлены сроки исполнения. - Строительство и модернизации зданий и сооружений. Указаны ответственные лица. Установлены сроки исполнения. |
Применительно к критерию 5 «Процессы».
| Шаг 1 (Определение миссии, визии, политики) | Политика: Всестороннее развитие предприятия, включая управление всеми процессами |
| Шаг 2 (TQM) | Среди прочих пунктов стратегии: 1. Пересмотреть все существующие на предприятии процессы с целью их усовершенствования. Отражение указанного пункта стратегии в годовом (квартальных, месячных, декадных, недельных, ежедневных) планах, мероприятиях В частности, несколько пунктов годового плана: - Описать все процессы, имеющие отношение к программе сведения к минимуму вредного воздействия на окружающую природную среду. Указаны сроки. Установлены ответственные лица. |
| Шаг 3 (RADAR) | Практически в первых двух шагах мы получили результаты на момент проведения исследований, предложили подходы и утвердили их применение. По истечении указанных в планах сроков необходимо выполнить оценку и пересмотр. О том, как добиться оценки и пересмотра всех запланированных стратегией и планами мероприятий мы говорили в ПОДХОДЕ ВТОРОМ. Допустим, что оценка выполнена и все запланированные действия состоялись. Оценив полученные результаты предприятие принимает решение о дальнейшем продвижении к выполнению указанных в стратегии пунктов, в данном случае, к совершенствованию процессов. |
| Шаг 4 (Future) Задачи и программы на более отдаленный период | В числе задач по рассматриваемому вопросу может быть, например, Решение задачи для реализации пункта стратегии 1. «Достичь исключения вредного воздействия на окружающую природную среду к 2005 году»; Пункта годового плана «Исследование прогрессивных технологий для проекта реконструкции производства, позволяющего обеспечить полную ликвидацию выбросов и сбросов с достижением результатов внедрения в производство к 2005 году». В нашем случае это может быть: - Поиск сверхновых технологий или процессов, могущих усовершенствовать технологии и процессы после реализации стратегии 2005 года. Указаны ответственные лица. Установлены сроки исполнения. |
5 Материалы 44-го Европейского конгресса по качеству
12-16 июня 2000 года, Венгрия
Доклад на тему “Европейская модель делового совершенства в Украине”
Людмила Петюшенко (Украина)
Введение
В Украине национальные конкурсы качества по Европейской модели делового совершенства проводятся с 1996 года с присуждением Украинской национальной награды по качеству. Украинские конкурсы проходят в рамках европейского проекта при непосредственной поддержке EOQ и EFQM.
В национальные конкурсы качества вовлекаются предприятия различных отраслей и видов деятельности. В 1999 году 35 предприятий-участников представляли такие отрасли промышленности как машиностроение, пищевая, химическая, швейная, нефтяная и газовая, строительство, медицина. Среди участников конкурса были санаторий, завод по производству лекарственных препаратов, научно-исследовательский институт, заводы по производству мясных изделий, конфетные фабрики, академический институт, хлебопекарский комбинат, предприятия по производству химической продукции, проектный институт и другие.
В Украине издается журнал «Лучшие предприятия Украины», в каждом из номеров которого представлена информация о предприятиях, достигших в национальных конкурсах наивысших результатов в течение двух последних лет и из этого источника можно почерпнуть о них информацию.
Особенность, которая отличает украинские предприятия, участвовавшие в национальных конкурсах, – это противоречие: стремление руководителей и всего коллектива к совершенствованию при неблагоприятных условиях жизни и деятельности в стране. В условиях развала экономики, при тяжелейшем налоговом прессе, при потере десятилетиями налаживавшихся связей с предприятиями других государств, при неустойчивом законодательстве мы наблюдаем примеры делового совершенствования и делового совершенства. Анализ, проведенный экспертами Украинской ассоциации качества показал, что сознательно или подсознательно руководители передовых предприятий выбрали за основу для управления своими предприятиями фундаментальные принципы TQM. Мне, как старшему эксперту 4-го Украинского национального конкурса качества 1999 года, и практику с более чем 20-летним стажем в области разработки систем управления качеством, очевидны характерные особенности методов совершенствования, внедряемых на предприятиях–участниках конкурса.
Особенности предприятий, которые ориентированы в своей деятельности на Европейскую модель делового совершенства.
1.Лидерство. Очень сильные лидеры, поверившие в действенность опыта лучших предприятий Европы и мира, желающие обучаться самым передовым методам управления, способные инициировать командную работу подчиненных, вовлекающие личным примером весь персонал в процесс обучения и совершенствования.
2. Политика. Очень сильно выражено стремление лидеров к новым идеям, дающим возможность удовлетворять надежды акционеров, персонала, потребителей, партнеров, общества.
3. Персонал, руководимый такими лидерами, многое у них заимствует, проникается их идеями, раскрывает свой потенциал, способен генерировать энергию для выполнения целей, политики, стратегии.
4. Ресурсы. Если следовать последней версии Модели делового совершенства, то первый подкритерий – это взаимоотношения с потребителями. Украинские предприятия открыли для себя новые методы, не использовавшиеся ранее в партнерских отношениях. Понятие «партнерские отношения» в эпоху командных методов управления не распространялось на взаимоотношения между производителем и потребителем. Потребитель вынужден был приобретать то, что выпускали предприятия, а предприятия выпускали то, что диктовалось планами «сверху». Современным методам руководства предприятиями присущи такие элементы, как личные контакты с заказчиками, субподрядчиками, совместное обсуждение проблем будущих и настоящих контрактов, опросы потребителей и выработка корректирующих действий на основе их анализа.
В отношении финансовых ресурсов – то новым является самостоятельное планирование всех показателей деятельности, анализ результатов, сопоставление с собственными планами, выработка корректирующих действий. Эти подходы нелегко внедряются по той же причине – привычке получать команды «сверху» и рапортовать о выполнении (какими бы ни были результаты).
В отношении недвижимости - появились новые возможности для развития основных фондов и те предприятия, руководители которых нацелены на их совершенствование, умеют балансировать между инвестициями в развитие производства и доходами акционеров и персонала. На таких предприятиях каждому работающему заметны результаты инвестиций в основные фонды, в развитие технологий и информационных ресурсов.
5. Процессы обновляются, причем с использованием самых современных технологий.
6. Отношения с потребителями приобретают устойчивый характер дружеских отношений.
7. Начинает отслеживаться удовлетворенность персонала, что само по себе является новым видом взаимоотношений в коллективе.
8. Изучается влияние на общество и, в первую очередь, влияние деятельности на окружающую природную среду.
9. Результаты деятельности сопоставляются с планами и чаяниями всех заинтересованных сторон.
Итог таков: даже своеобразие менталитета не препятствует, а наоборот, способствует быстрой адаптации к условиям самосовершенствования. Это факт, что ранее требовались десятилетия на разработку систем управления качеством и такие сроки даже планировались, для этих целей создавались лаборатории но замысел не удался. А в настоящее время за два-три года предприятия достигают уровня среднего Европейского предприятия.
Эти особенности характерны для тех предприятий, лидеры которых действуют во благо других людей, а не во благо собственных интересов.
Сказанное можно проиллюстрировать фактами из жизнедеятельности любого, участвовавшего в Украинских национальных конкурсах качества, ибо речь идет не о всех предприятиях Украины, а о тех, лидеры которых выбрали курс на Европейскую Модель делового
совершенства. Для облегчения понимания и внедрения стандартов Системы их разделили на три группы: организационные, методические и специальные. Такое разделение помогло справиться с задачей очередности разработки документов системы управления и ответственности за их разработку.
Политика и стратегия совершенствования деятельности, миссия, визия, система ценностей и планы рождались и пересматривались по мере осознания собственных возможностей. Сегодня институт имеет четко сформулированные цели и вполне овладел искусством анализа своих достижений и недостатков. И лидеры и персонал понимают важность проводимых анализов по всем направлениям и сферам деятельности, хотя еще несколько лет тому назад было проблематично выполнять любые аудиты и анализы, а также докладывать о полученных результатах.
Персонал вовлечен во все виды деятельности по совершенствованию благодаря системе опросов и озвучиванию результатов всевозможных анализов.
Новые подходы к работе с персоналом изменили внутренний психологический климат в коллективе. Это стали замечать даже партнеры, которые довольно часто посещают институт с целью выработки совместных решений по тем или иным вопросам.
В части работы с потребителями появились новые формы сотрудничества. По результатам опросов мнения потребителей институт занимает лидирующее место среди проектных организаций, с которыми потребителям приходится иметь отношения.
За три года система управления только одним направлением деятельности (проектным) переросла в систему управления предприятием в целом, и когда институт впервые принял участие в национальном конкурсе качества в 1998 году, наличие разработанных механизмов и результатов позволило ему стать финалистом конкурса среди больших предприятий.
Как уже было упомянуто выше, после победы на 4-м Украинском национальном конкурсе качества в 1999 году, не останавливаясь на достигнутом, институт подготовил и направил документы на Европейский конкурс качества 2000 года.
На примере предприятия с более чем 50-летней историей можно рассмотреть эти особенности.
Институт транспорта нефти принимает участие в таком конкурсе второй год подряд, а до этого разрабатывал собственную систему управления качеством, ориентированную на рекомендации MS ISO серии 9000 и TQM. Два года постоянной работы над собственным усовершенствованием в соответствии с рекомендациями Европейской модели делового совершенства позволили Институту стать финалистом конкурса в 1998 году, в 1999 году - победителем среди больших предприятий на региональном уровне и затем победителем на национальном уровне 4-го Украинского национального конкурса качества. Многие идеи совершенствования, которые рекомендует Модель, были заложены в системе управления качеством института еще до участия в конкурсах, но многие аспекты открылись, когда свою деятельность по управлению предприятием Институт стал сверять с рекомендациями Модели. То, что Институт последовательно и быстро осваивает Европейскую модель делового совершенства свидетельствует о том, что несмотря на своеобразие продукции (а это проектная документация), Модель позволяет увидеть новые направления для развития, а в случае украинских предприятий вообще – направления для выживания в тяжелейших условиях экономического кризиса. Руководимый дальновидным Александром Тодийчуком, Институт развернул новые нехарактерные для проектной организации направления деятельности, лидеры активно презентуют работы института за рубежом и внутри страны, коллектив вовлекается в процессы управления предприятием, развиваются обратная связь с персоналом, партнерами, обществом, разрабатываются и внедряются социальные и многие другие программы. Сегодня Институт транспорта нефти является лидером в области проектирования объектов транспорта и хранения нефти на территории бывшего Советского Союза и автором многих проектов за рубежом. Более 50% объемов Институт выполняет для зарубежных заказчиков. Сегодня Институт входит в десятку мировых лидеров, специализирующихся в отрасли проектирования объектов транспортирования, хранения и распределения нефти и нефтепродуктов. Он участвует в разработке и реализации ряда международных программ, в частности, программы создания нефтетранспортной составляющей украинского варианта Евразийского транспортного коридора. Институт является автором практически всех проектов диверсификации источников нефти в Украину. И когда речь идет об удовлетворении ожиданий потребителей, то подразумеваются и украинские и зарубежные. Открытые в период упадка новые направления деятельности стали приносить прибыль. Это найденная в результате маркетинговых исследований ниша – продажа легковых автомобилей французской фирмы “Рено” и их сервисное обслуживание на собственной станции технического обслуживания, построенной на средства института и оснащенной современным диагностическим оборудованием, установками для мойки, рихтовки, покраски автомобилей, химической чистки салона.
Это также сервисное обслуживание персонала, партнеров, жителей и гостей города Киева в собственном кафетерии.
Институт расширил сферу основной (проектной) деятельности: кроме традиционных объектов специалисты создают проекты современных комплексов для заправки легковых автомобилей, химических чисток одежды и другие.
Четкая связь между миссией Института, политикой, стратегией и планами позволила избежать плачевной участи многих предприятий Украины. Лидеры, посоветовавшись с коллективом, определили систему ценностей, пересматривают ее ежегодно, а также политику, стратегию, планы для определения их эффективности.
Укрепившись в своем понимании роли современных подходов к управлению своей деятельностью Институт приступил к подготовке своей системы управления к сертификации. Благодаря результатам, достигнутым в процессе подготовки к конкурсам по Европейской модели делового совершенства, Институт имеет четкое представление о состоянии своей системы управления и поставил своей целью сертифицировать свою систему управления качеством по MS ISO 9000 версии 2000 года в числе первых проектных организаций Украины. Руководством Института были приглашены на неофициальную встречу представители органов по сертификации, имеющих высокую репутацию не только в Украине, но и за рубежом, в дружеской обстановке произошло знакомство с соответствующими документами и возможностями как Института, так и органов по сертификации. Органам по сертификации и институту предстоит одновременно завершить подготовительные работы к моменту утверждения стандартов ISO 9000 версии 2000. Это обстоятельство иллюстрирует активную позицию лидера – идти не просто в ногу со временем, а идти опережая его.
Особо отмечу первые шаги института транспорта нефти, поскольку эта организация не просто следовала за поиском ответов на вопросы, поставленные Моделью, а начала свое собственное восхождение к вершине совершенства независимо от конкурсов, еще до того как в Украине начали проводиться национальные конкурсы по Европейской Модели делового совершенства. Предприятие воспользовалось информацией об американском и японском опыте, позаимствовав его из публикаций Джеймса Харрингтона и Каору Исикава, а также собственным отечественным опытом внедрения комплексных систем управления качеством, широко распространившихся в СССР в 1978-1985 годах и не давших повального эффекта, как этого ожидали.
Толчком к началу восхождения послужило то, что с 1991 по 1994 год государственный институт переживал период упадка в связи с развалом Союза СССР и потерей партнерских связей с традиционными заказчиками. Украинские заказчики стали в большинстве своем неплатежеспособными. Начался отток кадров, причем уходили молодые и перспективные. Численность сократилась почти на 50%.
В 1994 году государственная форма собственности сменилась на акционерную, пришел новый руководитель - Александр Тодийчук, который последовательно и целенаправленно провел в жизнь свои идеи развития института и начал это с создания новой системы управления.
Он начал с обучения лидеров в международных учебных заведениях. Все основные руководители прошли такое обучение и получили дипломы магистров делового администрирования (МВА). В 1996 году началась разработка нетрадиционной системы управления, разрабатываемой собственными силами. При разработке использованы знания квалифицированного консультанта в области разработки систем управления качеством. Основная ориентация Cистемы - на рекомендации стандартов ИСО 9000 и методы TQM, но при этом параллельно учитывались ошибки прежних лет, которые имели место при внедрении комплексных систем управления качеством (КС УКП).
Лидирующее место во всей системе управления отводилось первому руководителю, причем не формально, а со всей мерой ответственности за настоящие и будущие результаты. Это отличительная черта, прямо противоположная механизму управления в КС УКП, но особенно рекомендуемая в японских и американских методах.
Была определена и создана специальная служба для контроля за процессами управления и совершенствования. Ее работники наделены полномочиями и подчинены только первому руководителю организации. Это решение появилось в результате учета рекомендаций известных ученых, а также в результате учета отрицательного опыта прежних лет, когда такие службы создавались, но функционально они находились в составе других подразделений и не имели прямого выхода на первого руководителя предприятия и это обстоятельство не позволяло осуществлять прямую связь между внутренним надзорным органом и руководителем предприятия.
Было принято решение построить систему управления на стандартах предприятия, но во избежание ее консервативности, был разработан и внедрен механизм самосовершенствования системы. При помощи такого решения решались две задачи: достигалась жесткость методов управления за счет стандартизации и одновременно гибкость самих стандартов предприятия. Необходимость этих решений вытекает из своеобразия национального менталитета, из-за которого применение лучшей зарубежной практики и рекомендаций лучших зарубежных ученых очень затруднено и еще никогда не давало повсеместного положительного результата во времени.
Было создано подразделение, в функции которого входит проведение внутреннего аудита качества технических решений в создаваемых проектах.