П. В. Журавлев, д-р экон наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова

Вид материала

Документы

Содержание 6.4. Классификация типов и рациональные области ПЗ — производственное звено; ШП Линейная структура управления Линейно-штабная структура управления. Комбинированная линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура управления. Программно-целевые структуры управления. Матричные структуры

Подобный материал:

• В. А. Баринов д-р экон наук, профессор кафедры государствен­ного управления и менеджмента, 8143.29kb.
• А. А. Басалай Доктор философских наук, профессор кафедры философии Российской экономической, 4604.53kb.
• Государственная дума Федерального собрания, 104.67kb.
• Программа рассмотрена и одобрена на заседании кафедры экономики таможенного дела Российской, 164.95kb.
• Г. В. Плеханова история экономики учебник, 6291.1kb.
• Рабочая программа логика москва 2008 Разработчики: Доцент кафедры философии, кандидат, 158.88kb.
• Г. В. Плеханова > П. В. Журавлев м. Н. Кулапов с. А. Сухарев мировой опыт в управлении, 8527.01kb.
• Дискуссии, проблемы, 666.45kb.
• Внешнеэкономические связи венгрии и их роль в развитии экономики страны на современном, 289.61kb.
• «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров, 457.34kb.

6.4. Классификация типов и рациональные области

применения организационных структур

управления предприятием


В современной науке управления принято выделение следующих основных типов организационных структур управления: линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные и программно-целевые (матричные, проектные). Существуют также их модификации и различные варианты совмещения. Данные принципиальные структуры управления представлены на рисунках 6.5–6.9.

При описании структур управления, представленных на рисунках 6.5–6.9, приняты следующие условные обозначения:

Р — руководитель организации (подразделения);

ЛР — линейный руководитель нижестоящего уровня управления;

ПЗ — производственное звено;

ШП — штабное подразделение;

ФП — функциональное подразделение;

ЦП — руководитель целевой программы;

ОП — орган функциональной поддержки руководителя целевой программы;

2, 3 — уровни управления.


Линейная структура управления (рис. 6.5) — это самый простой тип организационной структуры. Она основывается только на отношениях «руководства — подчинения». В чистом виде при линейной структуре каждый подчиненный получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения. Такая структура применима только на небольших предприятиях при простой структуре производственного процесса. На крупных предприятиях, даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, только на линейных отношениях (производственный участок, бригада), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладывается в рамки прямого командования и подчинения.


Р



ПЗ

_3.2



ПЗ

_3.1



ЛР_2.2



ЛР_2.1



ПЗ

_3.3



ЛР_2.3











Рис. 6.5. Линейная структура управления


Отклонения от строгих линейных отношений возникают здесь из-за действия, кроме прямых команд линейных руководителей, системы технических и технологических требований, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и т. п., которые выступают как опосредованные команды или ограничения. В то же время по справедливому утверждению ряда авторов «линейная форма отношений «руководитель — подчиненный» как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур» [104, с. 43]. Полномочия линейных органов по распорядительству ресурсами определяют уровень централизации системы управления. Масштабы распорядительской деятельности оказывают влияние на число иерархических уровней. Например, в традиционной линейной структуре число иерархических уровней прямого подчинения достигало шести: директор — заместитель директора (главный инженер) — производственный отдел — начальник цеха — начальник участка (мастер) — рабочий.

Недостаток линейной структуры заключается в том, что одно лицо (руководитель) не может квалифицированно решать все вопросы управления с учетом многообразия его функций, особенно на достаточно высоком уровне управления.

Линейно-штабная структура управления. Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение специальных лиц или подразделений (штабных служб), которые выполняют роль советников линейного руководителя. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю и других видов отношений формально не предусмотрено. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными (рис. 6.6).


Р



ПЗ

_3.2



ЛР_2.2



ПЗ

_3.3



ЛР_2.3



ШП_4.2

П3_3.1

ЛР_2.1


ШП_4.1

Рис. 6.6. Линейно-штабная структура управления


Функциональная структура управления. Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов производства приводят к формированию разветвленного и разнообразного функционального аппарата, возрастанию и расширению сферы влияния штабных органов. Возникает разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации с установлением ответственности за выполнение отдельных функций управления, что является основой функциональной структуры управления (рис. 6.7).





Рис. 6.7. Функциональная структура управления


При этом типе структуры функциональные руководители имеют право давать прямые распоряжения работникам, включая нижестоящих линейных руководителей. В литературе к функциональным структурам управления относят и такие, в которых функциональная структура управления существует наряду с линейной [6], а также рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а существуют лишь перекрестные функциональные связи. На наш взгляд, отнесение обоих вариантов к функциональным структурам правомерно, тем более, если второй вариант назвать строго функциональным. Преимущества функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства, что может нанести ущерб интересам производства.

Комбинированная линейно-функциональная структура управления. Возникновение данной структуры управления вызвано стремлением исключить недостатки функциональной структуры. Принципиальная схема комбинированной линейно-функциональной структуры управления приведена на рис. 6.8.





Рис. 6.8. Комбинированная линейно-функциональная структура управления


В данной структуре принцип функциональной специализации не вступает в противоречие с принципом единоначалия. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые, в отличие от штабов, обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб. Универсальность указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций и их подсистем разных масштабов сложности, уровней централизации. Линейно-функциональный тип структур получил наибольшее распространение на предприятиях различных организационно-правовых форм и форм собственности.

При всех своих преимуществах линейно-функциональная структура управления имеет и недостатки. В крупных организациях с разветвленным функциональным аппаратом задача эффективной координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условиях руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится отсутствие горизонтальных связей между различными функциональными службами (по крайней мере формальных), что ослабляет их взаимодействие при решении задач управления, требующих комплексного подхода, каких в современных условиях становится большинство.

Дивизиональная структура управления. Возникновение данной структуры связано со стремлением смягчить некоторые из указанных недостатков линейно-функциональной структуры. В условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций развилась такая модификация линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Это и явилось основой для возникновения дивизиональной структуры управления (рис. 6.9).





— линейные связи;

— функциональные связи (штабные)


Рис. 6.9. Дивизиональная структура управления

Рассмотренная дивизиональная модификация хотя и расширяет возможности линейно-функциональной структуры, однако она не решает проблемы межфункционального взаимодействия управленческих звеньев по горизонтали.

Программно-целевые структуры управления. Возникновение данных структур управления связано со стремлением исключить или хотя бы ослабить недостатки всех предыдущих структур управления и, в частности, дивизиональной структуры. Основной целевой установкой матричных структур является активизация межфункционального взаимодействия управленческих звеньев по горизонтали. Потребность учета такого взаимодействия, особенно в условиях нестабильной внешней и внутренней среды, является актуальной задачей в рыночной экономике. Различают программно-целевые структуры координационного типа, матричные и проектные или объектно-целевые централизованные. Особенность первых заключается в том, что в организации назначается специальный координационный орган, который согласовывает межфункциональные взаимодействия исполнителей программы (проекта) по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решения, контроля за выполнением программы (проекта) и т. п. Правами непосредственного распорядительства координационные органы не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

Матричные структуры являются уже качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности (рис. 6.10).

Сущность структур матричного типа заключается в обязательном выделении конкретного лица — руководителя программы (проекта), наделенного всей полнотой ответственности за достижение установленной цели и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Руководители подразделений и функциональных служб, выполняющие самостоятельные задания по целевой программе при матричной структуре, находятся в двойном подчинении. По вопросам выполнения заданий по программе (проекту) они подотчетны руководителю целевой программы, а по всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются руководителям согласно действующей иерархии.



Р





ФП_5.1





ФП

_5.2





ФП

_5.3





ФП

_5.4



ЦП_6.2



ЦП_6.1

ЛР_2.1



ЛР_2.2



ЛР_2.3



ЛР_2.4



ПЗ_3.1



ПЗ_3.2



ПЗ_3.3



ПЗ_3.4



ОП_7.2



ОП_7.1






— линейные связи;


— функциональные связи;


— матричные


горизонтальные связи

Рис. 6.10. Матричная структура управления


Подсистемы матричных структур создаются чаще всего на крупных промышленных предприятиях. Матричные структуры могут использоваться во внутрипроизводственном управлении при осуществлении целевых программ технического развития, инновационных, социальных и др. В зависимости от масштаба и характера программ организационный статус их руководителя может существенно различаться. Для общих, имеющих особую важность программ и требующих капитальных вложений руководителям предоставляются максимальные полномочия и статус заместителя первого руководителя предприятия. Для локальных программ в роли руководителя могут выступать специалисты более низкого ранга из числа руководителей отдельных подразделений и служб.

Матричные структуры программно-целевого управления универсальны и гибки, они не требуют при внедрении существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем, принцип множественного (в простейшем случае двойного) подчинения ответственных исполнителей программ вносит в работу системы новые усложненные организационные отношения. Авторы, исследовавшие опыт применения матричных структур программно-целевого управления [93], установили, что эффективное их применение требует глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования наряду с организационными функциями экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, качественного изменения стиля руководства. Исследователи подчеркивают, что одной из главных причин низкой эффективности программно-целевых подсистем аппарата управления является недостаточное внимание к созданию органов функциональной поддержки руководства программами. Часто ошибочно считают, что достаточно назначить руководителя программы, наделить его необходимыми полномочиями — и проблемы взаимодействия исполнителей при достижении цели будут решены. Указанное требование необходимости создания систем поддержки руководителя программы, включающей выполнение аналитических, контрольно-учетных, информационных функций, подтверждает также зарубежный опыт фирм, применяющих матричные структуры при управлении сложными проектами и программами [131].

Преимущества матричных структур следующие:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
  
• более эффективное управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;
  
• более гибкое использование кадров организации, а также специ­альных знаний и компетентности;
  
• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации, а также их профессиональных навыков;
  
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
  
• работа организационно оформляется, назначается лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления;
  
• сохранение у работника, занятого во временном подразделении, связи с постоянным местом работы (это позволяет стимулировать повышение его квалификации).
  

Недостатки матричных структур следующие:

• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделениями;
  
• трудность установления четкой ответственности за работу по за­данию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением);
  
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений;
  
• сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективах рабочих групп;
  
• между менеджерами функциональных подразделений организации, управляющими проектов возникают конфликты.