Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 1 26 02 02 «Менеджмент» заочной формы обучения

Вид материала

Содержание

Тема 11. Стратегический контроль деятельности организации.
Количественные критерии
Качественные критерии
Основные конкуренты
Анализ текущей стратегии конкурента

Подобный материал:

1 2 3 4

Тема 11. Стратегический контроль деятельности организации.

При оценке стратегического плана предприятия за основу может быть взят бизнес-план или иной документ, содержащий стратегические цели предприятия и способы их достижения.

Количественные и качественные критерии оценки стратегического плана представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Критерии оценки стратегического плана.

Количественные критерии
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные критерии
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Тема 12. Сущность и задачи управления инвестициями.

Анализ конкурентов и их продуктов может быть проведен в форме пошагового анализа по следующей схеме:

Установление полного перечня главных и основных конкурентов.
Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ / отставаний.
Сведение по частным конкурентным преимуществам / отставаниям в единый формат (табл. 15)

Таблица 15 - Главные и основные конкуренты

	Наименование продукта-конкурента	Название организации- конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1		- - -


2		- - -



… n		- - -


II	Основные конкуренты
1		- - -


2		- -

…		. . .
р

Обобщив информацию таблицы, сделайте выводы о конкурентоспособности вашего предприятия, выработайте рекомендации по ее повышению.

Тема 13. Инвестиционное проектирование.

Для построения матрицы МакКинси (матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании McKinsey) каждый вид хозяйственной деятельности вашего предприятия необходимо оценить по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Чтобы определить степень привлекательности отрасли, необходимо:

1. Установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (например, прибыльность отрасли, интенсивность конкуренции, размер отрасли, технологическая стабильность, темпы роста рынка отрасли и т.п.). Для оценки необходимо выбрать 4 - 5 параметров.

2. Определить относительную значимость каждого параметра для фирмы. Наиболее важным параметрам придаются более высокие веса. Для удобства расчета сумма весов должна равняться единице.

3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный параметр, 1 – наименее привлекательный.

4. Вычисляется интегральная оценка привлекательности отрасли. Для этого оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все произведения складываются.

Для оценки конкурентной позиции стратегической единицы (продукта) необходимо:

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха (например, издержки, производительность, доля рынка, имидж, исследовательский потенциал и т.п.). Для оценки необходимо выбрать 4 - 5 факторов.

2. Определяются относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждого продукта определяется степень его конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной позиции измеряется от 1 (очень слабая) до 5 (очень сильная).

4. Вычисляется интегральная оценка конкурентной позиции продукта в его отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы. Все полученные произведения складываются.

Процедура проводится для каждого вида товара, производимого предприятием.

Матрица МакКинси разделена на девять полей (Приложение 1). Предприятия или продукты, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице БКГ.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия (продукты) в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Тема 14. Основы управления проектами.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых вам необходимо определить цели своего предприятия:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента — цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций — лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Тема 15. Процесс управления проектом.

Матрица Томпсона-Стрикланда строится по двум параметрам: темпы роста рынка и конкурентная позиция (Приложение 2). На основании данных о своем предприятии и методики выбора стратегии с помощью матрицы Томпсона-Стрикланда, изложенной в вопросе 2, разработайте продуктовую стратегию для предприятия. Обоснуйте выбор того или иного варианта продуктовой стратегии из поля матрицы с учетом внутренних факторов организации.

Тема 16. Сущность и назначение управления рисками.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии.

Определение и оценка стратегических ресурсов предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, приведенных в таблице 16.

Таблица 16 – Стратегические ресурсы предприятия

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
финан совые	кадро вые	информа ционные	техно логичес кие	техни ческие	управ ленчес кие	ораниза ционные
Макроэкономи-ческий анализ ситуации в стра-не и за рубежом
Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей
Анализ конъюнк-туры рынка и принятие уп-равленческих решений на его основе
Учет интересов заинтересованных лиц
Гибкость производства
Обновление продукции
Гибкость управления
Конкурентоспособность фирмы
Доля рынка
Инвестиционные возможности
Другие значимые составляющие

Тема 17. Оценка риска и его последствий.

При разработке стратегии продукта фирма должна досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта.

Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис 1.

Анализ проводится по двум направлениям:

устанавливается, что движет конкурентом;
выясняется, что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;
возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента – профиля конкурентного поведения.

Анализ конкурента

Что движет конкурентом

Что конкурент делает и может делать

Будущие цели для всех уровней управления

Предположение относительно себя и отрасли

Текущая стратегия

Будущая стратегия

Составление профиля поведения конкурента

Р

ис. 1 Схема анализа конкурента

Анализ будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик:

финансовые цели;
отношение к риску;
ценности и нормы, существующие в организации;
структура организации;
системы контроля и стимулирования;
система бухгалтерского учета;
типы руководителей, в особенности высших руководителей;
сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
состав совета директоров;
контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;
регуляционные ограничения со стороны государства.

Анализ предположений конкурента о себе и о других предполагает выяснение следующих вопросов:

каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, новизны и качества используемых технологий, качества персонала и т.п., являются ли эти убеждения адекватными реальности;
насколько глубоко с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продуктами и с проведением конкретной политики по их продаже, со стремлением к повышению качества продукта и с конкретными подходами к дизайну продукта;
каково влияние культурных, религиозных и национальных факторов на отношение конкурента к событиям;
существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизированные ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди основателя фирмы, которые могут оказывать влияние на отношение фирмы к событиям;
что думает конкурент о будущих потребностях в его продукции и тенденциях развития отрасли;
что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются ли эти представления адекватными реальности;
верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и каким методами он ведет конкуренцию.

Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.

Анализ возможностей конкурента должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

продукты;
системы распределения (посредничество);
маркетинг и сбыт;
производство;
исследования и разработки;
общие издержки;
финансовая мощь;
организация;
общие возможности управления;
портфель бизнесов (продукции);
кадры;
отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством.

Для того чтобы составить профиль конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;
какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент;
в чем уязвим конкурент;
какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Тема 18. Концепция контроллинга в управлении.

К стратегическим решениям руководства относят решения, обладающие рядом особенностей:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных (табл. 17)

Таблица 17 – Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

- Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

- Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

- Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

- Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

- Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

- Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Тема 19. Внедрение контроллинга в организации.

Для составления прогноза необходимо выбрать пять-шесть показателей деятельности предприятия, которые характеризуют достижение желаемых результатов (целей). В качестве таких показателей могут быть взяты выручка от реализации, себестоимость продукции, коэффициент обновления продукции, показатели качества и др. Для выполнения расчетов необходимо иметь показатели за последние 5-7 лет работы предприятия.

В первом варианте расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей для определения их прогнозных значений на три последующих года производится по формуле:

, (9)

где Y – значение целевого показателя соответственно за n-й (последний) и 1-й годы из взятого вами в качестве исходного временного интервала.

Во втором подходе к прогнозированию время (t) является обобщающим показателем, отражающим совокупность основных факторов, влияющих на целевые показатели. Для выявления основных тенденций изменения показателей во времени необходимо по каждому целевому показателю:

произвести сглаживание данных динамического (временного) ряда. Сглаживание можно выполнить методами – по трем или по пяти точкам;
осуществит подбор функции, описывающей закономерность изменения уровня целевого показателя от времени

Yi = fi (t), (10)

где Yi – значение целевого показателя в году t.

Для расчета коэффициентов регрессионных уравнений рекомендуется метод наименьших квадратов при гипотезе линейной зависимости значений целевых показателей от времени.

После завершения всего цикла расчетов обосновывается выбор вариантов прогнозных значений целевых показателей на предстоящие три года. При выборе варианта прогноза развития предприятия необходимо помнить, что целевые показатели взаимозависимы, и учитывать следующие соображения: рост объемов реализации продукции чаще всего связан с повышением ее качества, при этом невозможно достичь высоких темпов роста производительности труда и снижения себестоимости; сложно достичь одинаково высоких темпов роста объемов реализации продукции и ее обновления и т.п.

Результаты расчетов представьте в виде таблицы 18.

Таблица 18 – Результаты прогноза

Показатели	Вариант прогноза	2012	2013	2014
	1
2
Прогноз

Blog

Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 1 26 02 02 «Менеджмент» заочной формы обучения

Содержание

Количественные критерии

Качественные критерии

I

Главные конкуренты

Основные конкуренты