Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 1 26 02 02 «Менеджмент» заочной формы обучения
| Вид материала | Методические указания |
СодержаниеТема 5. Анализ внутренней среды предприятия. Сильные стороны Слабые стороны |
- Методические указания к выполнению контрольных работ по дисциплине «Налоги и налогообложение», 387.21kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы обучения, 442.15kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов специальности 080402, 146.59kb.
- Концепция современного естествознания рабочая программа, методические указания по выполнению, 956.82kb.
- Программа и методические указания к выполнению контрольных работ для студентов заочной, 243.39kb.
- Методические указания к выполнению контрольных работ для студентов направления (521100), 252.97kb.
- Методические указания для студентов заочной формы обучения, 310.64kb.
- Методические указания по их выполнению по дисциплине «исследование систем управления», 134.73kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы обучения, 255.7kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы обучения, 343.56kb.
Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия.
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг- это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании. Результаты анализа сводятся в таблицу 8.
Таблица 8 – Анализ сильных и слабых сторон организации.
| | | Вес | Рейтинг | Результат | Комментарии |
Сильные стороны | |||||
| 1 | | | | | |
| 2 | | | | | |
| 3 | | | | | |
| 4 | | | | | |
| 5 | | | | | |
| 6 | | | | | |
| 7 | | | | | |
| … | | | | | |
Слабые стороны | |||||
| 1 | | | | | |
| 2 | | | | | |
| 3 | | | | | |
| 4 | | | | | |
| 5 | | | | | |
| 6 | | | | | |
| 7 | | | | | |
| … | | | | | |
Тема 6. Формирование миссии и целей организации.
Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов.
1 - История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.
2 - Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.
3 - Рыночная среда.
4 - Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.
5 - Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:
- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.
В качестве примеров, которые могут помочь вам при формулировании миссии вашего предприятия, ниже приведены выдержки из миссий различных организаций.
Компания «Форд»: «Предоставлять людям дешевый товар».
Компания «Отис»: «Наша миссия — обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».
Фирма «Авис»: «Мы занимаемся сдачей автомобилей в аренду. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов».
Американский Красный Крест: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Корпорация «Довгань»: «Защищенное качество — защищенное здоровье».
Зоопарк «Монтана»: «Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются».
Инкомбанк: «Мы экономим ваше время и деньги».
Онэксимбанк: «Стихии не подвластен».
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.
Тема 7. Конкуренция и конкурентоспособность.
Оценка конкурентоспособности предприятия производится по взвешенным и не взвешенным рейтингам. Для этого необходимо:
1. Определить ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы в отрасли.
2. Выставить оценки своему предприятию и его основынм конкурентам по выбранным показателям, используя 5-балльную шкалу.
3. Подсчитать общий не взвешенный рейтинг суммированием оценок по каждому предприятию.
4. Определить удельные веса оцениваемых факторов с привлечением группы экспертов (ими могут быть ваши коллеги).
5. Скорректировать оценки на удельные веса соответствующих факторов и определить взвешенный рейтинг исследуемых предприятий.
6. Сделать выводы и выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности вашего предприятия.
Результаты расчетов сводятся в таблицы 9 и 10.
При выполнении задания необходимо помнить, что от выбора вами тех или иных показателей зависит результат. Показатели должны отражать ключевые характеристики предприятий, важные для обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ в исследуемой отрасли.
Таблица 9 – Оценка конкурентоспособности по не взвешенным рейтингам
| Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы | Название предприятия | Название конку-рента 1 | Название конку-рента 2 | Название конку-рента 2 |
| 1 2 3 … | | | | |
| Общий невзвешенный рейтинг | | | | |
Таблица 10 – Оценка конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
| КФУ или показатели конкурентной силы | Вес факто-ра | Название предприя-тия | Название конку-рента 1 | Название конку-рента 2 | Название конку-рента 2 |
| 1 2 … | | | | | |
| Сумма весов | | | | | |
| Общий взвешенный рейтинг | | | | | |
Тема 8. Анализ портфеля бизнес-единиц предприятия.
В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка предприятия и относительная доля рынка.
Последовательность выполнения задания может быть следующей:
1. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста по формуле
(1)где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) год.
2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле конкурирующей фирмы (крупнейшего конкурента на рынке).
3. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия за предшествующий год.
Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде.
Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ
| № продукции Показатель | 11 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 |
| Темп роста рынка | | | | | | | | | |
| Относительная доля рынка | | | | | | | | | |
| Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, % | | | | | | | | | |
4. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительно доли рынка.
5. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия. Ее целесообразно представить в виде таблицы 12.
Таблица 12 – Вариант продуктовой стратегии предприятия
| Сегмент | № вида продукции | Стратегия |
| «Дикие кошки» | | |
| «Звезды» | | |
| «Дойные коровы» | | |
| «Собаки» | | |
Тема 9. Общие стратегии конкуренции.
Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
При реализации стратегии лидерства по издержкам ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
Стратегия дифференциации предполагает индивидуализацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.
Задачей стратегии фокусирования является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).
При выборе конкурентной стратегии своего предприятия необходимо принимать во внимание как внешние рыночные факторы, способствующие выбору стратегии, так и внутренние возможности предприятия по реализации выбранной стратегии.
Тема 10. Совершенствование внутренней среды организации.
Необходимость проведения организационных изменений на предприятии может оцениваться по результатам ответов на вопросы таблицы 13.
Таблица 13 – Как развивается ваше предприятие
| Гипотетические ситуации | Нет | Скорее нет | Скорее да | Да |
| 1. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства | | | | |
| 2. Многие сотрудники на линейных или штабных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг | | | | |
| 3. Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями. | | | | |
| 4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение). Многим цели неизвестны | | | | |
| 5. Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а не начальник или коллеги | | | | |
| 6. Господствует «отдельский эгоизм» | | | | |
| 7. Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Скорее, они воспринимают эти решения не как «свои», а как направленные против них. «Что это там, наверху, не видят, что ли, куда все это ведет?» | | | | |
| 8. спокойно и планомерно заняться собственной работой удается только после рабочего дня. До этого всегда есть сто-то более важное | | | | |
| 9. Большинство руководителей не стремится к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную систему «приказ подчинение» | | | | |
| 10. Когда речь заходит о руководстве предприятия или штатных руководителях, обычно обозначение: «Эти там, наверху» | | | | |
| 11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей | | | | |
| 12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего результативно. Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий. | | | | |
| 13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он знает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких критериев оценивается его труд. | | | | |
| 14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию технологических процессов. | | | | |
| 15. Энтузиазм в работе – редкость | | | | |
| 16. В коллективе есть два вида работников: «старики» (люди «первого призыва», «пионеры»), которые уже были на предприятии. Когда все только начиналось, и новички | | | | |
| 17. Многие работники «окапываются», используя рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав | | | | |
| 18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и более или менее поверхностных наблюдений | | | | |
| 19. Много работников мучаются вопросом, зачем они так долго учились тому, чего не могут применить. Они не могут продемонстрировать свои способности | | | | |
| 20. Сознание того, что пустая трата времени и некачественная работа угрожают интересам предприятия и в конечном счете рабочим местам, не часто находит проявление | | | | |
| 21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они хотят четко знать, куда направляется развитие, получать поручения и не переживать, если эти решения оказались неверными. | | | | |