Стратегическое управление сервисной деятельностью на рынке деловых услуг

Вид материала

Автореферат

Содержание Этапы формирования стратегии предприятия сервиса на рынке деловых услуг Таблица 4 Факторы внешней среды для стратегического анализа Алгоритм позиционирования предприятия сервиса

Подобный материал:

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое управление факторами производства рекреационных услуг в Российской Федерации, 1348.58kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• Стратегическое управление туристско-рекреационным комплексом, 280.6kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Модернизация сферы услуг на рынке недвижимости: теория и практика 08. 00. 05 Экономика, 701.82kb.
• Управление инновационной деятельностью авиапредприятий на основе диверсификации производства, 327.56kb.
• Быкова Ольга Николаевна формирование стратегии инновационного развития санаторно-курортного, 1472.28kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.

Таблица 3

Этапы формирования стратегии предприятия сервиса

на рынке деловых услуг

Этап	Содержание
1	Определение цели стратегии. Расчет показателей доходности
2	Определение проблем в реализации цели и ранжирование существующих проблем
3	Анализ и выявление рыночных возможностей. Оценка соответствия рыночных возможностей целям стратегии
4	SWOT-анализ. Анализ факторов внешней среды: товар, рынок, потребитель и конкурент. Анализ внутренней среды
5	Выбор приоритетного направления действий
	Поиск вариантов стратегий конкуренции. Выбор стратегии конкуренции
6	Поиск вариантов стратегий маркетинга и других функциональных стратегий. Конъюнктурный прогноз. Сегментирование и выбор целевого рынка. Позиционирование услуг на рынке
7	Составление матрицы стратегий. Комбинация стратегий, исходя из ограничений цели и приоритетного направления. Подбор исключительных компетенций персонала и организационных рутин
8	Прогноз комплексной стратегии
9	Согласование стратегии со стратегическим планом
10	Разработка мероприятий по преодолению сопротивления персонала стратегическим трансформациям

Стратегический анализ сервисной деятельности включает анализ рыночных возможностей и SWOT-анализ. Уникальность ресурсов предприятия сервиса во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.

Сложным этапом формирования стратегии является поиск альтернатив и выбор стратегий конкуренции. Процесс формирования стратегии как процедура должен осуществляться в рамках системы стратегического управления и будет иметь следующую последовательность (рис.6).



Рис. 6. Алгоритм стратегического управления сервисной деятельностью (начало)




Рис. 6. Алгоритм стратегического управления сервисной деятельностью (продолжение)




Рис. 6. Алгоритм стратегического управления сервисной деятельностью (конец)

В предложенной системе стратегического управления сервисной деятельностью особенности информационно-аналитического обеспечения заключаются в создании информационной базы, стратегическом анализе и выявлении факторов, влияющих на реализацию стратегии и стратегического плана. Специфика стратегического анализа заключается в его избирательности и направленности на использование стратегических резервов и ключевых компетенций. Для сервисной деятельности важнейшими моментами при этом являются учет мировых тенденций развития рынка деловых услуг и особенности данного процесса в Российской Федерации и Самарской области. Последовательность отбора факторов внешней среды предлагается выполнять следующим образом: определить мировые тенденции развития сферы услуг; установить тенденции развития сферы услуг в РФ (табл. 4); выделить тенденции развития сервисной деятельности на рынке деловых услуг в округе, области или крае; отделить факторы для формирования стратегии (поставщики, конкуренты, потребители); систематизировать тенденции по группам факторов; оценить соответствие общих мировых тенденций сферы деятельности и региональных тенденций; раскрыть причины расхождения тенденций и возможности их изменения.

Стратегический анализ позволил выделить отличия в развитии мировых и российских тенденций, особо важных для стратегического управления сервисной деятельностью. В сравнении с мировыми тенденциями доля услуг в ВВП РФ возросла не только на базе роста этого сектора экономики, но и за счет сокращения других секторов. Экономический рост обеспечивается не за счет деловых услуг, а за счет экспорта энергоносителей и роста торговли. В структуре сферы услуг в РФ доминируют торговля, общественное питание и заготовки (54%), транспорт (17%) и связь (4%).

Таблица 4

Факторы внешней среды для стратегического анализа

Факторы внешней среды	Современная тенденция развития
1	2
Политика	Новое законодательство, обновление политического курса, лоббирование топливно-сырьевых отраслевых интересов. Создана концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года
Технология	Новые технологии, компьютеризация, информационные технологии, новые средства коммуникации. Новые услуги

Окончание табл. 4

1	2
Социально-культурные факторы	Социальные обязательства государства, направленность его расходов. Падение жизненного уровня населения. Дифференциация населения по доходам. Изменения в культуре потребления
Экономика	Экономические реформы. Мировой финансовый кризис, интеграция и специализация. Структурные изменения в народном хозяйстве и инновационная деятельность. Изменения, вызванные НТР, повышение качественных показателей. В структуре сферы услуг в РФ доминируют торговля, общественное питание и заготовки (54%), транспорт (17%) и связь (4%)

В диссертации определена методология стратегического позиционирования на рынке деловых услуг на основе тенденций развития рынка деловых услуг в Самарской области. Стратегическое позиционирование включает в себя следующие шаги (рис.7):




Рис. 7. Алгоритм позиционирования предприятия сервиса

на рынке деловых услуг


Анализ показал, что среди деловых услуг на первом месте информационные технологии, юридический консалтинг и аудит, стратегическое планирование. Инвестиционные потоки в сферу услуг, в общем, имеют тенденцию к росту, однако объем инвестиций значительно различается по видам экономической деятельности. Это не соответствует мировым тенденциям. В то же время рост отраслей услуг в российской экономике, быстрое формирование в последние годы целого ряда услуг, прежде всего деловых, расширение торговли, следует рассматривать как позитивный процесс.

Основные тенденции рынка деловых услуг в Самарской области показывают, что в настоящее время в группе консалтинговых услуг выделились правовой, налоговый и финансовый консалтинг, оценка бизнеса, управление персоналом и IТ-консалтинг, а также стратегический, маркетинговый и производственный консалтинг. По количеству кредитных организаций Самарская область занимает 6 место в РФ и 2 в Поволжском федеральном округе. По мнению экспертов, в Самарской области данный рынок заполнен на 2/3. Емкость рынка информационных технологий в РФ составила 18,22 млрд. долл., а в Самарской области - 439 млн. долларов. Следовательно, можно сделать вывод о развитии и структуризации рынка деловых услуг в Самарской области, где наибольшее развитие получили IТ - услуги, финансовые и юридические услуг, а логистические, консалтинговые, маркетинговые и образовательные услуги находятся в стадии формирования. В этих условиях предприятия сервиса имеют большие возможности в области стратегического позиционирования и получения дохода посредством внедрения системы стратегического управления сервисной деятельностью.

В работе раскрыты методологические аспекты использования стратегии конкуренции и функциональных стратегий в рамках комплексного подхода. При создании комплекса стратегий представляется целесообразным использовать комплексный подход: во-первых, на наш взгляд, необходимо определить проблемную область и выбрать стратегию конкуренции; во-вторых, выбрать функциональные стратегии; в-третьих, среди них следует выбрать приоритетную, решающую первые из ранжированных проблем; в-четвертых, нужно определить исключительные компетенции персонала и организационные рутины, которые используются в стратегиях, исходя из ограничений цели; в-пятых, следует убрать дублирующие друг друга мероприятия; в-шестых, необходимо сделать прогноз стратегии (время реализации, степень сопротивления персонала стратегическим изменениям).

Однако центральной проблемой остается выбор стратегии из множества предлагаемых в экономической литературе вариантов. Рассмотрение различных точек зрения показывает отсутствие систематизации этого понятия. Представляется целесообразным осуществить систематизацию по признаку объектов стратегического воздействия, выделив четыре объекта: услуга, конкурент, рынок и потребитель. Классификация стратегий показывает, что из 64 проанализированных стратегий наибольший удельный вес (27) составляют стратегии, направленные на завоевание и расширение рынка. На втором месте (16 позиций) - стратегии конкуренции, направленные на стратегическое позиционирование предприятия и усиление интенсивности конкуренции. Наименьший удельный вес в общем массиве стратегий занимают стратегии, направленные на услугу и потребителя, соответственно 10 и 11 позиций. Все это показывает, что в экономической литературе предпочтение отдается стратегиям, направленным на рынок.

При формировании стратегии сервисной деятельности на рынке деловых услуг строится матрица комплекса стратегий (рис. 8).