Ии и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путём рационального использования ограниченного объёма ресурсов

Вид материала

Реферат

Содержание Основное и вспомогательное производство Организация технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия Управление технологическим процессом в производстве Основные ресурсы предприятия

Подобный материал:

• Основы менеджмента в Интернете, 192.12kb.
• Инновационного менеджмента, 99kb.
• З. О. Ибраимова уфимский государственный авиационный технический университет экспертная, 19.26kb.
• За курс 9 класса билет, 42.57kb.
• Глобальные риски 2008 Доклад Группы анализа глобальных рисков Доклад для Всемирного, 1187.66kb.
• Тематический план, 52.32kb.
• И операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности хозяйствующих, 30.04kb.
• ПрограммА заседания 16 ноября, 56.69kb.
• О внесении изменений и дополнений в некоторые законы республики беларусь в области, 135.92kb.
• 1 Министерство природных ресурсов Российской Федерации, 92.07kb.

Основное и вспомогательное производство:

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. [12,116]

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

Организация технологического процесса по выпуску основной продукции предприятия:

Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:

1. Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего, особенностей используемых материалов и выполняемых работ.
   

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется, прежде всего, чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.
   
3. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.
   

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:

• выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;
  
• обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;
  
• экономия живого труда;
  
• повышение качества продукции.
  

Высшей формой организации производства являются автоматические поточные линии, которые представляют собой совокупность машин, которые в определённой последовательности автоматически выполняют технологические операции производство изготовлению продукции.

Например, на АЗЛК существует автоматическая линия для штамповки клапана автомобиля “Москвич”. Она объединена общим транспортным устройством и состоит из индукционного нагревателя, горячештамповочного пресса, обрядного пресса, закалочной печи, закалочного бака, отпускной печи, травильной, моечной и сушильной машины.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

Управление технологическим процессом в производстве:

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:

• техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
  
• производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
  
• бюро труда и з/п;
  
• группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
  

Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер – непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих. [4,115]

Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве; обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ – интегрированная обработка производственно-экономической информации, охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления производством с использованием современных средств.

АСУ решают три задачи:

• оперативное планирование и управление всех цехов завода;
  
• технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;
  
• учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.
  

Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.


1.3. Структура управления предприятием


Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Группа людей должна соответствовать некоторым обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

Объединив эти существенные характеристики, мы получаем важное определение организации. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В данном случае, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Один простой пример: “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МасDonald`s” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. [8,46]

Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество сырья по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “МасDonald`s” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимно увязать их с наименьшими затратами. Предлагаемое к рассмотрению предприятие по производству мультимедийных компьютерных станций, должно иметь полный набор взаимосвязанных целей.


Суть управленческой деятельности на предприятии


Любое предприятие, как и все сложные организации, которые являются группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, имеет общие для всех сложных организаций характеристики.


Ресурсы.

В общих чертах цели любой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. (Рис. 2)


ОСНОВНЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ



Капитал

Материалы

Технология

и информация

Человеческие ресурсы

Рис. 2 Ресурсы предприятия


Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. Пример, “Apple” и “IBM” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Apple” и “IBM” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Apple” и “IBM”, столь стремительно росли.

Зависимость от внешней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Как пример, самые хорошие руководители в компании “IBM” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “IBM” устаревшими.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например, на японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие американские компании такие как “Coca-Cola” и “Macdonald’s”. А ведь на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Например, разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “MacDonald`s”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение труда, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. [14,115]

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются: производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Например, корпорация “МаcDonald`s” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “MacDonald`s” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МаcDonald`s”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, Калифорнийская группа, группа Западной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Следовательно, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления

Управление.

Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “IBM”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация действовала успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Поэтому неудивительно, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

2. Изменение структур предприятия и их влияние на стратегию

2.1. Изменение структуры предприятия


Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение: внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

Рассмотрим более подробно способы образования и ликвидации предприятий.

Большое значение имеет вопрос о регистрации юридического лица. Государство предусматривает возможность создания его как субъекта права только в установленном им порядке. История знает примеры, когда для создания юридического лица требовалось разрешение высших государственных органов или монархов (например, в дореволюционной России).

Традиционно сложились следующие системы регистрации юридических лиц:

разрешительная, при которой окончательное решение вопроса о создании юридического лица принимается государственным органом по его усмотрению;

явочная, при которой государственные органы только ставятся в известность о создании юридического лица и, если этого требуют правила, автоматически вносят его в реестр;

нормативно- явочная, при которой государственные органы принимают решение о регистрации нового юридического лица в порядке и на условиях, определённых нормативными актами, и не могут по своему усмотрению (например, мотивируя нецелесообразностью существования) отказать в регистрации юридического лица.

Нормативно-явочная система регистрации юридических лиц существует сейчас в России, и новый Гражданский кодекс лишь закрепляет её, внося при этом некоторые коррективы. Так, например, предполагается изменение существующей в настоящее время дифференцированной (в разных органах) системы регистрации юридических лиц на единый порядок регистрации всех юридических лиц, коммерческих и некоммерческих, в органах юстиции.

Одним из требований, предъявляемых законом к созданию и деятельности коммерческого юридического лица, является наличие у него учредительных документов. К учредительным документам относятся устав и (в ряде случаев-или) учредительный договор. Учредительные документы юридического лица имеют две важные функции. Во-первых, выполняя внешнюю, представительскую функцию, они доводят до всеобщего сведения информацию об особенностях формы данного юридического лица, его правоспособности, наименовании, организационной структуре, месте его нахождения и другие сведения, которые могут иметь значение. Такие сведения, как правило, играют большую роль для лиц, вступающих в сделки с юридическим лицом. В случае изменения содержащихся в учредительных документах положений новые правила вступают в силу для третьих лиц только после их государственной регистрации. При этом в ситуации, когда третьи лица будут действовать в своих отношениях с юридическим лицом, изменения в учредительные документы которого ещё не зарегистрированы, с учётом таких изменений, данное юридическое лицо не может оспаривать эти действия третьих лиц. Во-вторых, выполняя внутреннюю функцию, они определяют отношения между учредителями юридического лица по поводу их участия в формировании имущества, распределении прибыли юридического лица, управлении им и т.д. Так, например, в учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия распределения между участниками прибыли и убытков, управления его деятельностью, условия и порядок выхода учредителей из его состава.

Важными атрибутами юридического лица являются его наименование и место нахождения. Наименование любого юридического лица должно содержать указание на его организационно-правовую форму. Так, например, фирменное наименование любого полного товарищества должно содержать слова "полное товарищество". Помимо этого Гражданский кодекс в ряде случаев предусматривает дополнительные требования к наименованиям отдельных форм коммерческих организаций: наименование унитарного предприятия должно содержать указание на собственника его имущества и характер деятельности предприятия. Зарегистрированное в установленном порядке фирменное наименование юридического лица признаётся объектом права собственности, и всякое лицо, неправомерно использующее чужое зарегистрированное фирменное наименование обязано прекратить его использование и возместить причинённые убытки.

Местом нахождения юридического лица признаётся место его государственной регистрации, если в соответствии с законом в учредительных документах юридического лица не будет установлено иного. На данный момент отсутствуют нормы закона, устанавливающие случаи, когда место нахождения юридического лица отличное от места его государственной регистрации, может или должно быть определено учредительными документами. В частности, место нахождения юридического лица имеет значение:

при налогообложении данного юридического лица;

при решении вопроса о его резиденстве в целях валютно-экспортного регулирования;

при разрешении судебных споров и определении подсудности.

Юридическое лицо в процессе осуществления своей деятельности вправе создавать собственные обособленные подразделения-представительства и филиалы, которые не являются самостоятельными субъектами права-юридическими лицами. Представительство-обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту. Филиал- обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или часть, в том числе функции представительства. Юридическое лицо может наделять их имуществом, определять обязательные для них положения, в том числе порядок деятельности, назначать руководителей представительств и филиалов. Руководители представительств и филиалов действуют на основании доверенностей, выданных юридическим лицом. Представитедьства и филиалы, создаваемые юридическим лицом, должны быть указаны в его учредительных документах. [2,46]

Юридическое лицо может быть реорганизовано. Существуют следующие формы реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование его в иную организационно-правовую форму.

Реорганизация производится по решению учредителей, органа юридического лица, имеющего на то полномочия, закреплённые в учредительных документах, а также при разделении и выделении в установленных законом случаях-по решению уполномоченных государственных органов или суда. Если реорганизация юридического лица не будет произведена по решению уполномоченных государственных органов или суда добровольно, то суд вправе назначить внешнего управляющего юридическим лицом, к которому перейдут все полномочия по управлению его делами.

Во всех случаях реорганизации, за исключением присоединения, юридическое лицо считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации в форме присоединения реорганизация юридического лица, к которому присоединяется другое юридическое лицо, считается законченной с момента внесения в государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединённого юридического лица.

После принятия решения о реорганизации юридического лица его учредители или орган, принявший решение о реорганизации, обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого юридического лица. Кредиторы реорганизуемого юридического лица вправе потребовать прекращение или досрочного исполнения обязательств, должником по которым является это юридическое лицо, и возмещения убытков.

Ликвидацией юридического лица признаётся его прекращение без перехода прав и обязоностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация юридического лица может быть добровольной-по решению его учредителей либо уполномоченного на то учредительными документами органа юридического лица или принудительно-по решению суда в определённых законом случаях.

Учредители юридического лица или орган, принявший решение о ликвидации, должны совершить следующие действия:

незамедлительно сообщить об этом в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о том, что данное юридическое лицо находится в процессе ликвидации;

назначить по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц, ликвидационную комиссию и установить порядок и сроки ликвидации.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Для завершения ликвидации ликвидационная комиссия обязана совершить следующие действия:

принять все меры для выявления кредиторов и получения дебиторской задолженности. Для этого она должна поместить в органах печати, в которых публикуются данные о государственной регистрации юридического лица, публикацию о его ликвидации и о порядке и сроке заявления требований кредиторами (срок не может быть меньше двух месяцев с момента публикации о ликвидации), а также письменно уведомить всех известных ей кредиторов юридического лица о его ликвидации;

по истечении срока для заявления требований кредиторами составить промежуточный ликвидационный баланс и утвердить его у учредителей или органа, принявшего решение о ликвидации по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц;

произвести денежные расчёты с кредиторами (при недостаточности для этого денежных средств осуществить продажу имущества коммерческой организации с публичных торгов в порядке, установденном для исполнения судебных решений) в следующей очерёдности:

в первую очередь-удовлетворить требования граждан, перед которыми ликвидируемое юридическое лицо несёт ответственность за причинение вреда жизни или здоровью;

во вторую очередь-произвести расчёты по выплате выходных пособий и оплате труда с работниками данного юридического лица;

в третью очередь-произвести расчёты по обязательствам, обеспеченным залогом имущества ликвидируемого юридического лица;

в четвёртую очередь-рассчитаться по задолженности по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды (налоги и сборы);

в пятую очередь-произвести расчёт с другими кредиторами; после завершения расчётов с кредиторами составить ликвидационный баланс, который утверждается учредителями или органом, принявшим решение о ликвидации юридического лица, по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество юридического лица передаётся его учредителям, если иное не предусмотрено законодательством или учредительными документами юридического лица.


2.2. Факторы изменения стратегии и организационной структуры


Одной разработки системы планов для эффективной реализации обозначенного стратегического поведения считается недостаточным. Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала. И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров. Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов. Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

• внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;
  
• повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;
  
• согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;
  
• недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.
  

Согласно Методическим рекомендациям по реформе предприятия, в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов: обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка; выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений; закрепления за подразделениями предприятия конкретных функций, персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия. Проводимые изменения следует закрепить в штатном расписании, положениях о структурных подразделениях предприятиях и должностных инструкциях. [15,173]

Механические структуры, которые также называют бюрократическими, классическими или традиционными, характеризуются жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью. Органические структуры, характеризуемые также как адаптивные и гибкие, отличаются слабой иерархией управления, умеренным использованием формальных процедур и правил, широко определяемой ответственностью в деятельности, а также децентрализацией принятия решений. Выбор той или иной формы и методов управления зависит от того, в каких условиях функционирует компания в настоящее время, и к чему она стремится в будущем.

Рассмотрение вопросов, связанных с формированием структур управления в соответствии с выбранной стратегией показывает, что компания в своей эволюции должна (обязательно) пройти определенные организационного развития. В противном случае может возникнуть проблема, когда некоторые отношения в части подчинения и согласования тех или иных вопросов окажутся просто не «отработанными»¹.

Как показывает практика, отечественные предприятия придерживаются в большинстве функциональной структуры управления. Закономерно возникает необходимость изучения следующего принципа управления — дивизионального, как более высокого уровня развития организации. Иногда этот тип структуры считают наиболее развитой механической формой управления. Порой эту разновидность ставят между двумя основными типами структур. Так или иначе, дивизиональные структуры управления ориентированы в основном на крупные диверсифицированные предприятия. Основной принцип управления компанией на основе дивизиональной структуры (от английского слова division, что означает отделение или подразделение компании) предполагает выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и, одновременно, наделением ответственности за экономические результаты и размер прибыли.

В мировой практике, начиная с 20-х годов прошлого столетия, выделяют, как правило, три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные. Такой подход к управлению ориентирует компанию на достижение конечных результатов деятельности: производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенных потребителей, насыщение товарами конкретного регионального рынка. Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону достаточно внимания для того, чтобы своевременно реагировать на изменения на рынке. [2,46]

В составе практически каждого предприятия, вне существенной зависимости от размера и отраслевой принадлежности, можно выделить такие функциональные зоны управления, как производство, финансы, персонал, маркетинг и, реже, НИОКР. Покажем, как можно использовать дивизиональный подход на предприятии, осуществляющем производство нескольких видов самостоятельной продукции и имеющем в своем составе перечисленные функциональные отделы.