Geum.ru

Информационный бюллетень местного самоуправления Издается асдг по с окмо с февраля 2008 г. 29 июня 2010 г

Вид материалаИнформационный бюллетень

Содержание


— Эксперт: система сбалансированных показателей для муниципалитетов – вкусный пирог, начинку для которого нужно придумать самим
Подобный материал:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   38

— Эксперт: система сбалансированных показателей для муниципалитетов – вкусный пирог, начинку для которого нужно придумать самим


Известные российские эксперты намерены разработать систему сбалансированных показателей (ССП), которая будет предназначена для оценки работы ключевых руководителей и подразделений администрации Волгоградской области. Об этом сообщил недавно волгоградский губернатор Анатолий Бровко. Волгоградская область первой в России решила ввести на своей территории такое нововведение. Однако за рубежом такая система оценки уже используется не только в бизнесе, но и в органах власти. Как отметил глава региона Анатолий Бровко, цель проекта – сориентировать оперативную деятельность комитетов и управлений на решение стратегических задач, сделать администрацию области единым сплоченным механизмом, работающим на достижение сформированных целей. Александр Чунаков, глава городского округа – город Камышин: - В работе любого коллектива должна лежать стратегия развития, которую понимает каждый его сотрудник. Накладываем сверху «трафарет» - систему сбалансированных показателей - и получаем необходимый эффект. Казалось бы, так просто, но, думаю, что сам «трафарет» сегодня нуждается в детальной прорисовке. Для такого муниципалитета, как городской округ – город Камышин и подобных ему, готового рисунка или рецепта, если хотите, нет. Система сбалансированных показателей, как мы знаем, была разработана в США в 90-х годах и адаптирована в бизнесе. Несмотря на столь короткое время, она уже успела получить признание и стать популярной далеко за территорией своей родины, в том числе и в России. Многие уважаемые экономисты и политики делают ставку сегодня именно на нее. Глава администрации Волгоградской области Анатолий Григорьевич Бровко определил достаточно сжатые сроки ее внедрения в систему органов исполнительной власти Волгоградской области – декабрь 2010 года. Поэтому, говоря о плюсах этого нововведения, именно сегодня необходимо детально проанализировать все возможные проблемные места при переходе к сбалансированным показателям стратегического развития муниципальных образований. Все осложняется, прежде всего, различием самих систем структур бизнеса и государственного или муниципального исполнительного органа власти. Характер целей и задач коммерческого и некоммерческого коллективов, сами понимаете, имеет глубокие корни отличия. Другая и механика принятия решений. Проще говоря, пирог один, а начинка в нем разная. Более сложная модель, безусловно, - орган исполнительной власти, тот же муниципалитет. И делать кальку с модели ССП, придуманной американскими соавторами Д.Нортоном и Р.Капланом, было бы, по меньшей мере, ошибочно. Не разработан и сам механизм формирования системы сбалансированных показателей для муниципальных образований. Мы только стоим у его истоков. Надо признать и тот факт, что из-за отсутствия прямой связи между результатами работы и продлением срока полномочий снижается мотивированность руководителей муниципалитетов при внедрении ССП. Зачем вкладывать усилия в то, что вполне может быть отвергнуто новой администрацией. Или быть первопроходцем, неся все тяготы и лишения, чтобы готовый продукт с пылу с жару достался кому-то, кто не вложил в него и капли труда. Вступает в силу человеческий фактор, и этот пример не единственный. Я не припомню случаев банкротств муниципалитетов. Хорошо или плохо работал чиновник, зарплата регулярно перечисляется ему на карту. Мотивация «сгорать» на работе слабая. И за внеурочное и суперкреативное он не получит от «босса» никакого материального стимула, в отличие от практики коммерческих структур. Давайте об этом говорить открыто, если хотим достичь нужного результата. В создании ССП для муниципалитета необходимо исходить от главной цели его работы – повышения уровня и качества жизни населения. Здесь сразу же можно говорить о многослойности той самой начинки, ведь у каждого структурного подразделения «свои» цели, показатели и результаты. Взять экономический сектор: комитет экономического развития, комитет по управлению имуществом, комитет ЖКХ и капитального строительства – мы все понимаем, что каждый из них имеет свои задачи по повышению уровня и качества жизни населения. В социальном: комитете по образованию, комитете по здравоохранению, комитете по культуре и т.д. – то же самое. Или попробуйте создать единую систему сбалансированных показателей для управления бюджетно-финансовой политики с его казначейским исполнением бюджета, финансированием бюджетных показателей согласно кассовому плану, управлением муниципальным долгом и отдела по связям с общественностью и СМИ с его приоритетами - обеспечением прозрачности деятельности власти, созданием устойчивых и сбалансированных отношений между ею и гражданским обществом, расширением информационного пространства, работой над имиджем города внутри и за его пределами… Очевидно, что показатели будут существенно отличаться друг от друга. Можно придумать усложненную объединяющую схему, но она вряд ли будет уместна, в силу своей нагроможденности и, скорее всего, окажется не работающей. Думаю, стоит говорить о создании ССП для каждого подразделения. Такие модельки будут просты и понятны. Каждый сотрудник в своем отделе или управлении будет знать, не только чем он занимается, согласно регламенту, но и понимать, что нужно сделать для увеличения эффективности предпринимаемых действий на своем рабочем месте. В слишком «закрученной» схеме он вряд ли «увидит» себя. Объединяющая модель должна быть такой же простой, но построенной по иному принципу. Его можно сравнить с обычным математическим сложением в данном случае ССП структурных подразделений и получением конечной суммы – некой «сводной таблицы». Таким образом, мы учитываем три основных показателя эффективности: общую социальную через мониторинг, эффективность работы муниципалитета и эффективность деятельности входящих в него структур с вычленением эффективности работы каждой штатной единицы. При таком раскладе жесткий контроль теряет всякую необходимость. Делает саму структуру более мобильной и приводит к более рациональному распределению имеющихся в распоряжении администрации муниципальных ресурсов. Непременным условием является то, что внедрение сбалансированных показателей должно стать общим делом всех сотрудников. Они должны ощутить себя единой командой. За этими изменениями стоит и другое качество управления, и ломка сложившихся стереотипов. Возможно ли это? А почему нет? По просьбе Анатолия Григорьевича Бровко к этой теме подключились лучшие российские эксперты. Надеюсь, что и некоторые акценты, сделанные в этой публикации, также помогут в нахождении необходимых приоритетов в разработке системы сбалансированных показателей для органов исполнительной власти Волгоградской области.

Волгоград