Geum.ru

Управление стоимостью компании основные вопросы раздела

Вид материалаДокументы

Содержание


Управление стоимостью компании
Разработка системы управления на основе стоимости, определяемой методом EVA, включает в себя следующие этапы
Подобный материал:
1   2   3

Управление стоимостью компании


Центральным положением концепции «Управления стоимостью компании» (VBM) является управление компанией в целях создания стоимости для акционеров или собственников, т.е. все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее стоимость.

Основными идеями VBM подхода являются:
  • максимизация стоимости компании - это главная цель;
  • стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания;
  • прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.

Процесс управления стоимостью можно определить, как последовательную реализацию функций управления факторами стоимости. Как показано на рисунке 4.1., постановка стратегической цели управления связана с выбором метода оценки стоимости компании и критерия измерения стоимости компании, например, увеличение экономической добавленной стоимости. Компания детализирует эту цель на основе анализа ключевых факторов стоимости, т. е. тех параметров операционной деятельности, которые влияют на стоимость бизнеса. Причем разработка системы факторов стоимости ведется до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные менеджеры. Речь идет о таких показателях как выручка, уровень рентабельности, производительность, налоговые отчисления, потребность в инвестированном капитале и т. п. Для детализации факторов стоимости обычно применяется факторная модель, в которую включаются приведенные выше финансовые показатели. Ключевые факторы стоимости обычно устанавливаются на плановый период и включаются как базовые показатели в систему финансового планирования (систему бюджетирования).

Следующим этапом управления является мониторинг ключевых показателей, который реализует функцию контроля. Мониторинг фактических показателей обеспечивается системой внутреннего управленческого учета, осуществляющего сбор и регистрацию финансовых показателей (ключевых факторов стоимости) определенных системой бюджетирования. Анализ фактических и плановых показателей, который включает в себя выявление отклонений и анализ факторов, вызвавших отклонения, дает основание для принятия управленческих решений, направленных на корректировку действий в целях обеспечения реализации запланированных факторов стоимости.

Мотивационный аспект управления обычно реализуется через внедрение систем оплаты труда, в частности, управленческому персоналу. При этом основной составляющей заработной платы является сумма, рассчитываемая от ключевого фактора, за который отвечает соответствующий менеджер.



Рисунок 4.1. Слагаемые управления стоимостью компании


Внедрение управления стоимостью компании должно опираться на институциональные изменения, связанные с оргструктурой, оплатой труда, структурой информации для инвесторов, корпоративной культурой. Прежде всего разные категории персонала должны понимать роль управления стоимостью, осознавать возможный эффект от его использования для компании сегодня и в будущем, идентифицировать свое место в цепочке создания стоимости. В конечном счете, залог успеха любых управленческих инноваций - это лояльность и мотивированность сотрудников.

Чтобы успешно внедрить управление стоимостью компании и превратить его в устойчивую систему, нужно реализовать полный цикл мероприятий, определенных выше. Как результат, в компании создается целостная система управления стоимостью компании.

Как же обсуждалось, наиболее применимым инструментом управления стоимостью компании, особенно с учетом определения эффективности деятельности подразделений компании на сегодня является метод экономической добавленной стоимости. Далее рассмотрим факторную модель ключевых факторов стоимости на примере EVA.


Разработка системы управления на основе стоимости, определяемой методом EVA, включает в себя следующие этапы:
  1. Разработка миссии и стратегии компании для увеличения стоимости;
  2. Определение ключевых факторов, влияющих на показатель ЕVА;
  3. Определение ставки затрат на капитал, используемый для финансирования компании;
  4. Определение необходимости внесения изменений в учетную политику компании и порядок корректировок бухгалтерской прибыли для определения NOPAT;
  5. Выявление необходимы ли структурные преобразования в компании;
  6. Определить сферу ответственности менеджеров компании и ее структурных подразделений за показатели, определяемые как ключевые факторы стоимости по методу ЕVА;
  7. Разработать систему мотивации и оценки деятельности персонала.


EVA представляют в виде факторной модели, приведенной на рисунке 4.2.





Рисунок 4.2. Факторы определяющие экономическую добавленную стоимость (EVA)


Исходя из приведенной выше факторной модели показателя EVA, можно сделать выводы о возможных путях улучшения значения данного показателя:
  1. Увеличение доходов, генерируемых вложенными средствами. Данный результат может достигаться различными путями – через управление издержками, повышение эффективности бизнес-процессов посредством реинжиниринга и т.д.
  2. Путем расширения, т.е. инвестирования средств в проекты, рентабельность которых превышает затраты на капитал, вовлеченный в реализацию такого проекта.
  3. Повышение эффективности управление активами – продажа непрофильных, убыточных активов, сокращение сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, запасов и т.д.
  4. Управление структурой капитала, привлечение более дешевых источников финансирования.

Органически сочетается с управлением стоимостью компании метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Система сбалансированных показателей (ССП) была разработана профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом и представляет собой инструмент стратегического управления. Суть данного метода заключается в переводе стратегии в цели и показатели, позволяющие измерить ее реализацию. На основе полученных данных осуществляется анализ эффективности и результативности поставленных целей и составление рекомендаций по улучшению деятельности.

ССП рассматривает деятельность предприятия комплексно по четырем аспектам: финансовым показателям, позиции потребителей, внутрифирменным процессам, обучению и развитию персонала [29]. Они должны обеспечивать развернутые ответы на следующие вопросы:
  • как оценивают предприятие владельцы (с финансовой точки зрения);
  • каково мнение о компании ее потребителей;
  • какие внутрифирменные процессы позволят обеспечить предприятию исключительное положение на рынке;
  • каким образом персонал может помочь добиться улучшения положения компании.

В соответствии с ССП каждый аспект раскрывается по единой форме-шаблону для предприятия в целом, его деловых единиц и подразделений; в идеале доходят до индивидуального рабочего места.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) или (KPI) – взаимосвязанные показатели деятельности компании по основным направлениям Финансы, Клиенты, Процессы, Обучение и рост персонала, отражающие стратегию развития организации и оценивающие (характеризующие) степень достижения планов (рисунок 4.3.)

С помощью подбора ключевых показателей эффективности компания получает хорошо сбалансированную картину кратко – и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых характеристик деятельности, прямых показателей и показателей симптомов. При разработке KПЭ опираются на показатели стратегических планов. КПЭ определяют степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов компании.



Рисунок 4.3 . Цепочка целей сбалансированной системы показателей

Применительно к конкретному предприятию получают распространение комбинированные схемы, объединяющие ССП и метод управления стоимостью (например, EVA). В таких случаях верхний финансовый уровень формируется на основе EVA, требования которого затем определяют комплекс взаимоувязанных целей и задач по основным направления деятельности.

Концепция управления стоимостью - это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости, но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки, такой как регулярный расчет и план-факт-мониторинг какого-либо финансового показателя, например, экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) или рыночной добавленной стоимости (Market Value Added, MVA). Его главная задача - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры, сосредоточившись на главном, управлять компанией в целях долгосрочного наращивания ее стоимости и победы в конкурентной борьбе, но это процесс, требующий больших усилий, который не обещает автоматического и вечного успеха. Логика цикла управления стоимостью означает, что даже успешная в плане внедрения этого подхода компания нуждается в разумном движении и изменении своих действий в соответствии с изменениями на рынке и внутри фирмы.

Таким образом, для целей повышения эффективности управления бизнесом, оценка деятельности фирмы должна стать частью процесс управления на всех уровнях:  для  обоснования инвестиционного решения, при мониторинге и контроле текущей деятельности, в случае  реструктуризации предприятия (ликвидация, слияние, поглощение, выделение). В настоящее время концепция стоимости принята экономическим сообществом в качестве базовой парадигмы развития бизнеса.

Вопросы для самопроверки:
  1. Покажите реализацию основных функций менеджмента в управлении стоимостью компании?
  2. Покажите факторную модель экономической добавленной стоимости?
  3. Какие финансовые показатели можно ввести в факторную модель EVA как ключевые факторы стоимости?
  4. Какие управленческие решения может принимать менеджмент на основе данных о факторах стоимости компании?
  5. По каким основным направлениям определяются ключевые показатели эффективности в системе сбалансированных показателей.?