Исторические предпосылки менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Контрольная работа по Менеджменту: Школа научного управления, 182.83kb.
- Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
- Методические указания к изучению дисциплины "Фотожурналистика" Тема Исторические, 333.03kb.
- Вопросы к зачету по курсу «История западной социологии» (1 семестр), 26.29kb.
- Модуль культурно-исторические предпосылки возникновения социальной педагогики в России, 287.11kb.
- Исторические условия и предпосылки петровских реформ, 121.9kb.
- К п. н. Орловский А. Я, 579.97kb.
- В. С. Бовтун, 1063.73kb.
- Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
44. Типы организационных структур + Билет 45 – 49
В то время как в крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко.
Следовательно, в организации существует две внутренние ограниченные формы разделения труда: 1-это разделение труда на составляющие части общей деятельности (горизонтальные); 2-работа по координации действий (вертикальные).
Линейная структура управления – предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.
Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
• четкое разграничение ответственности, при этом высокая ответственность руководителя за результаты деятельности;
• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.
Недостатки данной организационной структуры:
• высокие профессиональные требования к руководителю;
• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• перегрузка руководителей информацией;
• множественность контактов руководителей с подчиненными.
Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.
Функциональная организационная структура – строится из видов основной деятельности организации.
Достоинства функциональной структуры управления:
• привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;
• оперативность решения нестандартных ситуаций;
• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
Недостатки:
• замкнутость функциональных подразделений и вытекающих явлений, т.к. каждое подразделение (закупки, производство и т.д.) преследует собственные цели;
Существование функциональных структур требует:
- тщательного подбора специалистов-руководителей подразделений;
-выравнивание загрузки подразделений;
-обеспечение координации деятельности подразделений;
Проектная структура управления – временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов, как правило несет в себе элементы инновационности.
Достоинства:
• высокая гибкость и адаптивность организации;
• профессиональная специализация руководителей подразделений;
• повышение ответственности как руководителей, так и исполнителей.
Недостатки:
• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.
Линейно-функциональная структура – определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей.
Распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий).
Матричная структура управления (совмещение линейной структуры и программно-целевой, т.е. проектной). При данной структуре руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены в тоже время функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функциональный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Дивизиональная организационная структура – централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных подразделений; высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают организационные решения и ответственны за получение прибыли.
На предприятиях «Дженерал Моторс» руководство и, в частности, ее президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».
Данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций (т.е. предприятие – 1. производство автомобилей; 2 – проивзодство холодильников => у каждого своя бухгалтерия, сбыт, планирование).
Недостатки:
• в производственных отделениях тенденция к «укорачиванию» целей;
• рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;
• затруднена межотделенческая карьера.
Может разделяться на региональную (территориальную) структуру (нп, филиалы в разных городах); продуктовая (различные типы продукции); ориентированную на потребителя (отдельные группы, индивидуальные).
65. Коллектив: понятие, виды, этапы формирования
Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.
Эффективность деятельности коллективов зависит от размеров и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Формальная организация — это система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, распоряжениями и нормативами предприятий. Она строится на признании руководителями идеального поведения членов организаций.
Ее основные элементы:
-разделение труда (система горизонтальной специализации);
-субординация должностей по вертикали,
-система коммуникаций.
Кроме них в организациях существуют неформальные коллективы — спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.
Лидеры неформальных организаций добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди — два лидера.
В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
Процесс создания коллектива весьма длительный. Западные специалисты этот процесс делят на 5 ступеней:
1 на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;
2 на второй ступени бывают обычно более осознанные эмоции;
3 на третьей ступени неформальный коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;
4 на четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т.д.
5 на пятой ступени люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.
Неформальные организации могут создавать проблемы: снижение эффективности деятельности предприятия, распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам и др. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут приносить пользу (преданность предприятию, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда).
В последнее время большое признание получает идея обеспечения соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Можно часто наблюдать, что неформальные связи членов организации соответствуют формальному плану организации. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно каким-то случайным отклонением. Оно постоянно имеет место. Это необходимо принимать в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела.
60-62. Конфликт
КОНФЛИКТ — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны.
Конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Типы конфликта
Существуют четыре основных типа конфликта:
1. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами.
2. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.
4. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Стадии развития конфликта
1. Исходные события, вызывающие конфликт; являются его причиной. Предшествующие конфликту события, как правило, незаметны, они проявляются в срыве чьих-либо планов. Начало конфликту могут положить агрессивные действия со стороны индивидуума или группы.
2. Осознание конфликта является необходимым условием возникновения конфликтного процесса. Стороны понимают, что их права каким-то образом могут быть нарушены. Стороны начинают задаваться вопросом, насколько они могут друг другу доверять. Данный этап является переломным в развитии процесса конфликта и может оказать влияние на все последующие этапы.
3. Явный конфликт связан с реакцией людей на сложившуюся ситуацию и проявляется в их поведении. На развитие ситуации на данном этапе оказывает влияние множество факторов: предпринимаемые сторонами действия (агрессивные или доброжелательные), выдвигаемые в защиту своей позиции аргументы, стремление к конструктивному решению проблемы.
4. Разрешение конфликта или подавление разногласий. Урегулирование конфликта осуществляется по-разному и проявляется в поведении людей и предпринимаемых ими действиях. Во-первых, стороны могут прийти к соглашению относительно способа разрешения конфликта. Во-вторых, конфликт может быть разрешен, когда одна из сторон уступает и терпит поражение. В-третьих, существует возможность подавления конфликта.
Во всех случаях стороны могут предпринять определенные шаги, чтобы не допустить возникновения подобного конфликта в будущем.
Последствия конфликта. Когда конфликт урегулирован или подавлен, у участвующих в нем сторон сохраняется определенное отношение к произошедшим событиям. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
59. Организационная культура. Понятие и виды
В любой организации существуют сложившиеся убеждения относительного того, как должно осуществляться управление, как должна быть организована работа управленческого и производственного персонала, как нужно его мотивировать и контролировать.
Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации. Люди начинают понимать, что в организации, где они работают, существует определенная культура, только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются две организации с разной культурой. В этом случае многие сотрудники не знают, как им себя вести в отношении новых коллег и руководителей. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться за помощью к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.
Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.
Любая классификация организационных культур весьма относительна, ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем не менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций», вышедшей в 1985 г. Хэнди выделил четыре вида организационной культуры: культура власти, роли, задачи и личности.
•Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важнейшие ресурсы организации.
Решения в такой организации принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди. Эффективно работать в ней может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.
Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица. Основными проблемами такой организации являются:
-сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост происходит путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней фирм и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля в головной организации;
-большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.
•Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти — это положение, занимаемое работником, а не его личностные качества.
В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации.
•Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Основной контроль в такой организации сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников, группам которых передаются все полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач. Наличие таких полномочий предоставляет группам высокую степень автономии, что культивирует коллективизм и требует взаимной поддержки и уважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды в такой культуре ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.
Следствием этого является высокая степень адаптивности организаций с такой культурой, поэтому чем динамичнее внешнее окружение, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры являются:
усложнение управления при росте организации, поэтому, достигнув определенного размера, такие организации просто делятся;
ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов; в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к росту значений занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.
•Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, делающего свою работу очень хорошо, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.
В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высококвалифицированные специалисты, рассматривающие организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, сила формального положения руководителя на них не действует, по своей природе они, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и неподвластны групповому влиянию. Поэтому единственный способ управления ими — это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются.
58. Стили руководства
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный (авторитарный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
• Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
• Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.