Исторические предпосылки менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Контрольная работа по Менеджменту: Школа научного управления, 182.83kb.
- Вопросы к вступительным экзаменам по программам подготовки магистров по направлению, 45.35kb.
- Методические указания к изучению дисциплины "Фотожурналистика" Тема Исторические, 333.03kb.
- Вопросы к зачету по курсу «История западной социологии» (1 семестр), 26.29kb.
- Модуль культурно-исторические предпосылки возникновения социальной педагогики в России, 287.11kb.
- Исторические условия и предпосылки петровских реформ, 121.9kb.
- К п. н. Орловский А. Я, 579.97kb.
- В. С. Бовтун, 1063.73kb.
- Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
22. Основные варианты системной интерпретации менеджмента + Билет 21
Система управления распадается на подсистемы.
Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).
СФП выступает как бы в роли «тела» системы управления. Однако есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Основными частями второй подсистемы являются следующие блоки:
• идеология и ценностная ориентация системы управления;
• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
• информация и обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему. Рассматриваемая подсистема имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и нормативную базу. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
23. Научные подходы и принципы менеджмента + Билет 6
По Р.А. Фатхутдинову выделяются Научные
Данные подходы следует отнести к главным принципам управления, которые можно определить как основные правила, которыми должны руководствоваться субъекты (органы) управления в процессе управления конкретными объектами в целях обеспечения высокой эффективности управленческой деятельности.
Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.Тейлор. который опубликовал в 1911 г. работу под названием «Принципы научного менеджмента». Он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
-научный подход к выполнению каждого элемента работы
-научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего
-кооперация с рабочими
-разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.
А.Файоль в 1916 г. в книге «Общая промышленная администрация» сформулировал 14 принципов управления. (Билет 6) При этом он относит к приоритетным два принципа – единоначалия и единства действий.
Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться.
29. Организация как общая функция менеджмента
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей организации.
Задачи данной функции:
-деление предприятия на части и распределение ответственности и полномочий;
-формирование организационной структуры;
-создание организационной культуры;
-организация выполнения принятых решений;
-текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
О
сновными условиями организации управленческих решений являются:31. Классификация мотивационных теорий: содержательные теории, теории отношений и процессуальные теории + Билет 30,32,33,34
Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей.
Руководители всегда мотивировали своих работников: в Древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды.
Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности (не всегда важны экономические).
М
отивы – это то, то вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него.Теория американского психолога А. Маслоу (1908-1970)
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако, со временем в ней обнаружился ряд недостатков:
1. Не всегда жестко следует одна группа за другой (пирамида Маслоу);
2. Потребности по разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов;
3. Удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.
- Высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты;
- Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
- Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
- Продвигать подчиненных по служебной лестнице;
- Обеспечивать обучение и переподготовку.
Давид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.
| Гигиенические факторы | Мотивации |
| Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой | Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста |
вид поведения в процессе их реализации.
ности труда повысится не менее чем на 20%.
Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
В случае неудовлетворенности работник может изменить свои взгляды на что-либо (нп, посчитать, что другой работник на особых правах у начальства) и более того, уйти другую организацию.
35. Учет, контроль и анализ как общие функции менеджмента
Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Потому важен контроль, который, попросту говоря, является процессом, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
Анализ — это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.
Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
Анализ функций управления обычно осуществляется для оценки:
-необходимости и достаточности реализуемых функций управления;
-исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;
-определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности.
Учет — составная часть управленческого процесса, сущность которого состоит в фиксации существующих состояний и параметров, в сборе и накоплении информации.
36. Регулирование как общая функция менеджмента
технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
38. Информация и коммуникации в организации
Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Эффективность указанных коммуникаций различна. Так, данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных - 20-25% (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовывать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
При этом исследования показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники н 2-3-е место ставят гласность, информированность.
90% сведений о состоянии дел. Связано это с тем, что руководитель, обладающий информацией, в силу личных амбиций (т.к. информация – это власть и ему не хочется, что бы его в случае чего критиковали) либо в силу соображений об экономической либо промышленной безопасности, удерживает информацию. Так же ниже стоящие – не хотят, чтобы их критиковало руководство. Таким образом шум в системе управления присутствует всегда.
В процессе управления очень важна точная, исчерпывающая, хорошо обработанная информация.
Информация – это целенаправленное знание, необходимое для создания организации и осуществления процесса управления ею. Общие функции управления – планирование, организация, координация, мотивация и контроль являются процессами, перерабатывающими информацию.
Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления.
Поток информации – это движение информации от источников до потребителей.
Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.)
39. Формальные и неформальные коммуникации в организации + Билет 38
Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.
В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.
Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, очень важны. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между различными отделами (подразделами) –горизонтальная связь. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.
К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Коммуникации руководитель-подчиненный. Исследования показали, что 2/3 коммуникативной деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследователь,— установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).
Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».
Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».
43. Внешняя и внутренняя среда организации + Билет 52-53; Метод SWOT-анализа
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Д
ля этого применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После - этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).Рис 3 2. Матрица SWOT
«СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.