История менеджмента

Вид материала

Курс лекций

Содержание Гуго Мюнстерберг Мэри Паркер Фоллет Джордж Элтон Мэйо Абрахам Маслоу Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Дуглас Макгрегор Фредерик Герцберг Дэвид Макклеланд Представители этого направления рассматривают управление как процесс логический и поддающийся формализации, который можно вырази Математическая модель Исследование операций Функции менеджмента Управленческое решение – Эффективность и результативность Японская модель Тема 6 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России.

Подобный материал:

• Ю. А. Анисимова Учебно-методические материалы, 86.41kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• Контрольная работа «История менеджмента. Тейлор». Контрольная работа «история менеджмента., 6.21kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «История менеджмента» Развитие менеджмента в дореволюционной, 13.21kb.
• «История развития теории и практики менеджмента (отечественная история и история зарубежных, 322.85kb.
• Программа учебной дисциплины «История и теория менеджмента» Для направления 080500., 276.94kb.
• Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна 85 «Тощее» производство Таичи, 2493.71kb.
• Темы рефератов История зарождения профессионального менеджмента. Особенности менеджмента, 17.12kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы обучения, 255.7kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.

Тема 3. Поведенческое направление


Вопросы: 3.1. Рождение промышленной психологии

3.2. Школа человеческих отношений

3.3. Бихевиористическая школа

3.4. Основные выводы


3.1. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного менеджмента и классической административной школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

Школа научного менеджмента предоставила промышленной психологии свои нравственные принципы и возможности для развития человеческого фактора, которые были ограничены приспособлением индивидуума к максимальной производительности в конкретной производственной ситуации. Управление человеческим фактором мало чем отличалось в то время от задач инженера производства.

Гуго Мюнстерберг (1863 — 1916)

считается отцом школы промышленной психологии. Он родился е Германии. Получив образование в Лейпциге, в 1892 г, переезжает в Америку, где создает в Гарварде научную лабораторию по психологии. Как профессор Гарвардского университета активно ведет преподавательскую и научную работу.

Признанный лидер экспериментальной психологии Мюнстерберг исследует поведение людей во всех сферах человеческой деятельности: в производстве, образовании, при раскрытии преступлений и в воспитании. Результаты исследований он печатает как в самых популярных и доступных журналах (к примеру, "Для домохозяек"), так и в сугубо научных изданиях. Но где бы ни были опубликованы работы Мюнстерберга, они пользовались неизменным успехом.

Мюнстерберг высоко оценивал вклад Тейлора в менеджмент, однако считал, что научный менеджмент базировался на довольно шаткой почве из-за недостатка интеллектуальных обоснований и психологических экспериментов. Именно поэтому он посещает Вашингтон, чтобы убедить президента и его окружение в необходимости создания правительственного бюро для проведения научных исследований и применения психологии для разрешения производственных проблем.

По мнению Мюнстерберга, в управлении много внимания уделялось проблемам, связанным с эффективным использованием материалов и оборудования, и недостаточно душевному состоянию работников. Более того, такие проблемы, как усталость, монотонность, проявление интереса, обучение, наслаждение, вознаграждение и множество подобных, связанных с психологическим состоянием человека проблем, рассматривались непрофессионально, на низком научном уровне.

Ответом на многие из этих проблем явилась изданная им в 1913 г. книга "Психология и промышленная эффективность".

Книга состоит из трех частей:

I) требования к работе и тем людям, чьи умственные способности наиболее соответствуют выполнению данной работы;

II) "психологические условия", при которых от каждого работника может быть получен самый лучший результат;

III) как через влияние на потребности людей и их удовлетворение можно добиваться желательных для бизнеса результатов.

Каждая из названных частей включала анализ проведенных Мюнстербергом многочисленных экспериментов, разработанных и предложенных им тестов для отбора работников с учетом их способностей и склонностей, совместимости в работе друг с другом, психологических приемов, увеличивающих мотивацию и снижающих усталость рабочих. Все они также пронизаны осознанием важности гуманизации процесса управления, знаний индивидуальной психологии каждого человека, занятого на производстве.

Интерес к человеческому фактору не противопоставлялся при этом научному менеджменту. Наоборот, Мюнстерберг считал, что промышленная психология и научный менеджмент должны объединиться: научные методы организации труда необходимо совмещать с удовлетворением духовных потребностей, что позволит достичь высокой эффективности труда и отличной внутренней гармонии рабочего.

Мюнстерберг был одним из первых пропагандистов психологии в производственном управлении, подчеркивавшим специфическую функцию психолога, — работать там, где "существует неудовлетворенность рабочих при отсутствии очевидных недостатков.


Мэри Паркер Фоллет

родилась 3 сентября 1868 года в г. Куинси, США (вблизи Бостона).

Родители Мэри происходили из семей, давно проживавших в этом городе. Ее мать была инвалидом, отец скончался, когда дочь была еще подростком. Мэри, рано начавшая заведовать домашним хозяйством, занималась также и финансовыми делами семьи.

В 1898 году (в 30 лет) М.П.Фоллет с отличием закончила колледж в Кембридже штат Массачусетс, по специальности экономика, государственное управление, правоведение и философия.

Еще до окончания колледжа Фоллет приобрела репутацию оригинального и серьезного историка, благодаря своей книге «Председатель палаты представителей» 1896 год, где подробно рассматривала сложное развитие процесса принятия законов.

М.П.Фоллет свободно владела французским, немецким языками и постоянно была в курсе того, что происходило в сфере ее профессиональных интересов по обе стороны Атлантики.

Научная деятельность М.П.Фоллет, и, прежде всего в сфере менеджмента, во многом имела основополагающее значение для этой науки. (Ф.Тейлор разработал логическое обоснование менеджмента, а М.П.Фоллет попыталась создать его философию). Она обратилась к этой теме в то время, когда развитие американской экономики шло невиданными ранее темпами, что оказывало неизбежное влияние на социальную обстановку. Крупное машинное производство довело интенсивность использования физических возможностей человека до предела. Наступил черед активизации интеллектуальных ресурсов личности. Поскольку умственной деятельностью управлять сложнее, чем физической, необходимо было искать новые подходы, помогающие «разбудить» людей.

Творчество Фоллет хронологически пришлось на эпоху становления научного менеджмента и развития промышленной психологии. Пылкий сторонник немецкого философа Й. Фихте, Фоллет изложила свое понимание его философии в книге "Новое государство", где подвергла критике идеи "старой" психологии, согласно которой индивидуумы думают, чувствуют и действуют независимо друг от друга.

Такой психологии Фоллет противопоставила "новую' психологию, в основе которой лежал "принцип группы". Главная идея этого принципа: личное "я" может проявляться лишь через групповое, социальное "я". Только в группе раскрывается потенциал человека, только в ней проявляется его истинная природа.

Следовательно, по Фоллет, действительно личное "я" — это "я" в группе. Поэтому М. Фоллет делает вывод:

1. общество должно строиться на групповых принципах, а не на индивидуализме.

2. человек не может иметь независимых оп общества прав, так же как и действовать против воли общества.

3. демократии, построенной на правах личности, нет места в современной политической теории.

Новая действительная демократия строилась ею исходя из отношений, существующих в обществе групп (производственных, социальных, государственных, национальных, международных и т. п.). Представительской демократии она выражала мало доверия, поскольку эта демократия, по ее мнению, отражала психологию толпы, состоящей из отдельных частей социального целого (общества). У Фоллет "целое" намного сложнее, чем просто сумма частей, т.е. "я". "Целое" — это интеграционная общность, позволяющая добиваться намного большего, чем простое освобождение творческих сил каждого.

Исходя из этого, Фоллет пыталась ответить и на вопросы о групповых конфликтах. Она выдвинула идею о том, что любой конфликт интересов сторон может быть разрешен каким-либо из следующих четырех путей:

1) добровольным подчинением одной из сторон;

2) борьбой и победой одной из них;

3) компромиссом между ними;

4) интеграцией интересов сторон.

Поскольку ни один из трех первых путей полностью не удовлетворял обе стороны, Фоллет признавала лишь четвертый — интеграцию, который давал возможность достигать общности воли и сотрудничества.

Идея интеграционного единства, изложенная в книге "Творческий опыт" (1924) сразу же принесла Фоллет международное признание ее как политического философа. Однако после издания книги интерес Фоллет к политологии резко упал и она "повернулась лицом" к лидерам бизнеса, в которых, по ее словам, "видела надежду на будущее". С лекции для группы менеджеров, учеба которых проходила в Нью-Йорке под эгидой Бюро руководства персоналом, и начался переход Фоллет к философии бизнеса.

Рассматривая менеджмент как универсальное явление, Фоллет проводила параллель между политическим руководством и руководством в бизнесе. В последнем, как и в политическом менеджменте, успех базируется не на конфронтации или относительном балансе сил, а лишь на признании общности интересов этих сил. Именно общность интересов порождала общую ответственность работников и менеджеров, вела не к противопоставлению, а сотрудничеству труда и капитала, цело организации и, в конечном счете, всего обществ.

Помимо интеграции как принципа эффективной деятельности людей, Фоллет важным направлением работы считала исследование проблем власти. И здесь она пошла путем не дополнения и развития существовавшей концепции, а ее пересмотра, ревизии.

По мнению Фоллет, интеграция, как и принцип поведения возможна лишь тогда господствует не "властпь над", а "властъ с", т.е. совместных действий" руководителя и подчиненного ради достижения общих интересов. При ситуации, когда тот, кто дает указания, и тот, кто их исполняет, достигнуть интеграции трудно. Поэтому М. Фоллет предлагает "деперсонализироватъ" приказы, а исполнение переместить в сферу "приказа ситуации".

Последний не означал, что один человек отдает приказы другому. Оба согласны получать их «от ситуации». Тогда вопрос о том, кто их отдает и кто получает, сам собой отпадает. Иначе говоря, в силу вступает "закон ситуации", обоснование которого Фоллет находила в функциональном менеджменте Тейлора.

Как психолог Фоллет понимала огромную силу положений научного менеджмента, основанных на познанных закономерностях трудовых затрат и затрат времени. Именно они давали возможность создавать хорошую психологию отношений с подчиненными. Для нее основой хороших отношений было создание работы вместе с кем-то, а не работы на кого-то

Итак, "власть над" должна быть уменьшена и подчинена действию "закона ситуации". В равной степени, считала Фоллет, это должно иметь место во всех формах отношений (межличностных, региональных, международных) и сферах (политике, экономике, культуре и т.д.) жизни общества.

Не оставила Фоллет без ответа и вопрос каким путем следует добиваться хорошей психологической обстановки и взаимопонимания. В экономической сфере для работников и менеджеров таким путем она видела путь разъяснения затрат, цен и рыночной конъюнктуры, что давало возможность каждой из сторон влиять друг на друга и добиваться взаимодействия. Названное "круговой реакцией" взаимное влияние сторон Фоллет связывала с представительством работников в органах управления предприятием. В 20-х годах широко практиковался выбор работниками своих представителей в советы коммерческих предприятий, и именно в этом Фоллет видела шаг вперед в достижении интеграции, установлении "власти с".

М.П.Фоллет часто приглашалась для прочтения лекций и консультирования по проблемам управления, но умерла 18 декабря 1933 года, прежде чем смогла опубликовать все тексты своих выступлений. Таким образом, она не оставила фундаментального научного отчета о своей деятельности в сфере менеджмента. Однако Л.Урвик в 1941, а затем в 1949 году опубликовал тексты лекций, прочитанных М.П.Фоллет в книгах «Динамическое администрирование» и «Свобода и координация».

Идеи М.П.Фоллет, основанные на взаимосвязи, координации и интеграции, прекрасно гармонируют с новейшими принципами мышления в рамках концепции открытых систем.

3.2. Промышленная философия Мюнстерберга и философия бизнеса Фоллет означали, что развивающаяся наука управления от исследования трудовых движений и затрат времени, планирования, организации и контроля постепенно перешла к изучению проблем социального поведения людей и, в частности, таких вопросов, как мотивация, коммуникация, лидерство.

Начало этой школе положило исследование природы человека и практики мотивации его труда, первые результаты которого связаны с известными в истории менеджмента экспериментами в Хоуторне.

Еще в начале XX ст., примерно с 1910 г., решение компании "General Electric" увеличить продажу электрических лампочек побудило не только практический, но и научный интерес к этой проблеме. Сами лампочки лишь опосредовали при этом проблему связи между производительностью рабочего и освещенностью его рабочего места. Но именно эта проблема породила решение Национального научно-исследовательского совета, который в то время возглавлял знаменитый изобретатель Томас Эдисон, о проведении экспериментов. Полигоном для их проведения был выбран завод Western Electric в Хоуторне (штат Иллинойс), принадлежащий компании "General Electric" , на котором собирались телефонные аппараты.

Эти исследования, начатые в 1924 году, первоначально задумывались инженерами компании для проверки уровня освещенности на производительность рабочих. Эксперименты с освещением проводили с 1924 по 1927 г. сначала в сборочном цехе завода, а затем с отобранными группами операторов обмотки. Результаты оказались противоречивыми. Исследователи пришли к выводу, что на рост производительности труда участников эксперимента большое влияние оказывал не уровень освещения их рабочего места, а психологическое состояние от наблюдения за ними. Тем самым был сделан вывод о необходимости продолжения экспериментов, которые учитывали бы другие факторы, влияющие на психологию человека.

К новой серии экспериментов в качестве консультанта был приглашен профессор биологии К. Тернер, применивший методы исследования своей науки к анализу отношений людей. С его именем связаны многочисленные эксперименты по сокращению рабочего времени, перерывов на отдых, снижению утомляемости, а также влиянию на производительность труда ментальных отношений и роста зарплаты. В мае 1929 г. в предварительном докладе Тернер резюмировал результаты проведенных экспериментов, из которых следовало: выпуск продукции тех, кто был задействован в экспериментах, увеличился от 35 до 50%; снижение утомляемости не является фактором увеличения выпуска продукции; оплата труда в малой группе является значительным фактором роста выпуска продукции; на состояние работающих существенное влияние оказывают условия труда, тактичное наблюдение, особенно интервьюирование работников исследователями.

Тесты, прежде всего содержание вопросов и характер их проведения, действительно существенно влияли на результат экспериментов. В то же время при явном понимании необходимости тестирования (интервьюирования) еще со времен исследования влияния освещения на производительность труда, оно, по сути, оказалось бесплодным. Для разъяснения этой загадки хоуторнских экспериментов был приглашен профессор Гарвардского университета Д. Э.Мэйо.

В 1927 году пригласили присоединиться к эксперименту Э.Мэйо, который продолжался до 1933 года. Э.Мэйо удалось примирить инженеров завода с мыслью о том, что им не удастся найти простые ответы на поставленные вопросы и убедил их продолжить эксперименты для более глубокого изучения комплексных проблем мотивации рабочих и повышения их производительности труда.

Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив количество параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин) в обсуждениях изменений до их внедрения.

После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-ча-совая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.

Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.

Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоуторне, Э.Мэйо смог доказать, что:

1. Социальные и психологические потребности человека точно также эффективны в качестве стимулов, как и деньги;
   
2. Социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы;
   
3. Нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления.
   

Джордж Элтон Мэйо


родился 26 декабря 1880 года в Аделаиде, Австралия, изучал философию и психологию в Университете Аделаиды.

Мэйо большую часть своей карьеры провел в Гарварде, заняв в итоге должность профессора кафедры промышленных исследований в Высшей школе бизнес-управления. Он также сотрудничал как консультант по проблемам промышленности в послевоенном министерстве по трудоустройству Великобритании, которое возглавлял в то время Клемент Эттли.

Самым значительным открытием Элтона Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тейлора. Мэйо объяснил, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.

Конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, — таких как перекуры или недостаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались «логикой чувств». считал Мэйо, а руководители «логикой цены и эффективности». И поэтому, при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс, конфликт неизбежен.

Важнее всего, как считал Мэйо, что Хоуторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать
творческой атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть
положительно в глазах окружающих, так называемый ассоциативный инстинкт человека, легко может перевесить личный интерес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», — писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилизации»

Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов.

Мэйо считал, что, культивируя творческую атмосферу единения вне формальных рабочих коллективах на производстве, общество в целом могло бы успешнее бороться с крушением нравственных ценностей в послевоенные годы. И эту задачу он считал наиважнейшей для руководителя. Все приверженцы направления развития и изучения человеческих отношений (можно сказать, целое движение «За человеческие взаимоотношения»), вдохновленные работами Мэйо, сконцентрировали свои усилия на научных изысканиях, пытаясь понять, как можно развивать мотивацию и верность корпоративным целям в индивидууме.

Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками — что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отношениях между боссом и работником.

Руководитель, как показал Мэйо, может успешно управлять сотрудниками организации, только если работники внутри своих неформальных групп безоговорочно принимают его лидерство. Мэйо указал на важность своих исследований на заводах в Хоторне, утверждая, что, согласно их результатам, отношение рабочих групп к руководству часто является источником проблем, возникающих на предприятии. Организация коллективного труда, развитие и поддержка его являются важнейшей заботой руководства. Кроме того, руководителю поменьше следует думать о том, чего хотим «мы» сказать «им», но сконцентрироваться на том, чтобы узнать, что «они» хотят услышать и что «они» примут.

«Рецепт здоровых человеческих отношений остается классически неизменным, хотя и редко используется», — писал Питер Друкер в 1973 году. И до сего дня он используется слишком редко, хотя всякое руководство хвалит его на все лады.

В 1947 году Э.Мэйо вышел на пенсию и переехал в Англию, где продолжал писать книги и вести консультационную деятельность. Скончался 1 сентября 1949 года в Гилдфорде.


Абрахам Маслоу

родился 1 апреля 1908 года в Бруклине.

Получил психологическое образование и первоначально занимался изучением социального поведения приматов.

В многообразной классификации потребностей, используемой в концепциях школы "человеческих отношений", важную роль сыграла иерархия, или пирамида, потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Выделив пять категорий потребностей человека, он расположил их в виде пирамиды: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в любви и социальном общении, потребности в самоуважении и потребности в самореализации, или «самоактулизации».. С 1943 года, когда новая теория была впервые опубликована в печати, и до самой смерти автора 8 июня 1970 года, А.Маслоу считался ведущим специалистом в области мотивации. Его теория обеспечила исходную позицию для большинства последующих исследований по этой теме.

Он также сформулировал три основополагающих принципа человеческого поведения в своей наиболее популярной книге "Мотивация и личность" (1954):

1. Люди — нуждающиеся животные, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены, а целей своих они полностью достичь не могут.

2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей заставляет человека действовать. (По Маслоу «лучший способ заставить кого-либо искать любовь – это отказать ему в ней).

3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности низшего порядка находятся снизу, а высшего – наверху. (Стрелка указывает на последовательность удовлетворения потребностей)

Он учился в университете Висконсина, прервал свою научную карьеру для работы в промышленности (1947-1949 гг.), после чего вернулся в науку профессором и главой кафедры Массачусетского университета Брандейса. Затем он снова работал на производстве, изучая эффект внедрения Теории Y Дугласа Макгрегора на заводе электроники в Калифорнии. Исследования эти позволили ему сделать вывод, что теория Макгрегора, которую он так уважал, не работает на практике, так как не учитывает потребность в структуре и однозначности, присущей авторитарной Теории X.

Вера Маслоу в доброе начало человеческой натуры является неотъемлемой частью его времени — послевоенных годов. Его идеи повлияли и на работы других специалистов по поведенческой теории, таких как Крис Аргирис, сам Макгрегор, Ренсис Ликерт и Фредерик Херцберг.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

• Существует пять основных групп потребностей: физиологические, безопасности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения. Группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу.
  
• Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.
  
• Потребности более высокого уровня начинают активно дейст­вовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
  

физиологические

признания и

уважения

самовыражения


социальные


безопасности

«Пирамида потребностей» Маслоу свидетельствует, что, когда удовлетворены все основные физиологические потребности индивидуума, на первый план выступают более высокие потребности — в любви, в самооценке и реализации собственного потенциала. Самым большим открытием стало то, что потребности эти не неизменны: как только человек удовлетворен, соответствующие потребности утрачивают свою важность.


3.3.Главная задача приверженцев бихевиоризма – идентификация и анализ движущих мотивов поведения работника и его взаимодействия с другими людьми в организационной среде.


Дуглас Макгрегор


родился в 1906 году, закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию.

После Второй мировой войны Д.Макгрегор приобрел влияние настоящего гуру менеджмента. С1948 по 1954 год он директор Антиохского колледжа, а с 1954 по 1964 года профессор менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

Д.Макгрегор наиболее известен в связи с его формулировкой двух совокупностей предположений о сущности человека – теории Х и теории Y. Макгрегор предлагал термин «Теория X» для определения идеологии менеджмента времен Анри Файоля. Теория X исходит из предположения, что в большинстве своем работники ленивы, не любят работать и что заставить их трудиться можно лишь «методом кнута и пряника», что работники не способны к разумным суждениям, нуждаются в руководстве и безответственны. Теория У исходит из совершенно противоположных убеждений, полагая, что люди психологически нуждаются в труде, успехе и ответственности, что они здраво рассуждают. Вот и получается, что общество древних Афин было социумом Теории Y, а Спарты — обществом Теории X.

Предположения теории Х

Предположения теории Y

Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения. Поэтому, к большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия, следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы, наказания и т.д. Средний работник предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и , прежде всего, хочет надежности.

Затраты физических и умственных способностей в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе. Меры внешнего контроля не являются единственным средством, так как при выполнении работы человек осуществляет самоконтроль и самоуправление. В определенных условиях средний человек не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью.

Д.Макгрегор считал, что человек не может заставить других людей вести себя определенным образом или, другими словами, «мотивировать» их; мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Д.Макгрегор был первым, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными.

Подобно Маслоу и его пирамиде потребностей, Макгрегор расположил ряд человеческих потребностей по возрастающей — начиная с самых основных физиологических потребностей (стремления к спокойствию и защищенности) и до «социальных потребностей» (таких как потребность принадлежности, признание коллегами). Выше них стоят эгоистические потребности», включающие честолюбие индивидуума, уверенность в собственных силах, независимость, успех, компетенции и знания, а также репутацию, положение, признание и уважение коллег. Выше всего в пирамиде Макгрегора стоят потребности в самореализации, понимании собственного потенциала и личном самосовершенствовании.

«Человек — нуждающееся животное, и как только его потребность удовлетворена, ее место занимает следующая, — писал Макгрегор в «Человеческом подходе к предприятию». — Процесс этот бесконечен. Он начинается с рождения и длится до смерти. Человек постоянно прикладывает усилия <...> чтобы удовлетворить свои нужды».

Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д.Макгрегор, всего одной работе. Преждевременная смерть в 1964 году позволила ученому оставить нам всего лишь один законченный труд. Без этой книги он вообще вряд ли получил бы известность.

Основное, что объединяет сторонников «человеческих отношений» - это непоколебимый оптимизм в оценке способностей людей.

Современные ученые отмечают, что многие положения школы «человеческих отношений» были упрощенными, а ее описание трудового поведения было неполным.

Фредерик Герцберг


родился 18 апреля 1923 года в США, изучал психологию, а затем специализировался на вопросах психического здоровья в промышленности, профессор менеджмента в Университете Юты.

Основное внимание в исследованиях Ф.Герцберг уделял человеческой мотивации в производственных ситуациях, ее влиянию на удовлетворенность индивида работой и на его психическое здоровье. Человек, согласно Ф.Герцбергу, самовыражается с помощью развития своих творческих способностей, а идеальным полем для его самореализации является процесс труда.

Герцберг предложил принципиально новое деление потребностей – на «просто удовлетворяемые» и «стимулирующие». В соответствии с этим факторы, влияющие на поведение работников, он разделил тоже на две группы, по-разному связанные с возникновением стимулов к труду, - на группу «гигиенических» факторов и непосредственно «мотивирующих».

Менеджер должен знать, что гигиена необходима, так как она избавляет работника от чувства неудовлетворенности, но она не ведет его к высшей мотивации труда и, как следствие, к наилучшим результатам. Только "мотиваторы" ведут к этому людей. Более того, исходя из посылки, что удовлетворение способствует психическому здоровью человека, Герцберг главным путем его достижения считал все же реализацию мотивационных факторов, способствующих внутренней удовлетворенности трудом.

В свою очередь, удовлетворенность трудом обеспечивает обратную связь между достигаемыми результатами труда и возникновением новых стимулов к труду, выступает "генератором" последующей мотивации работника.

Выводы Герцберга и его последователей касались самого главного в политике стимулирования — соотношения между структурой потребностей рабочего и мотивирующим характером его труда. Они показали, что удовлетворенность условиями труда и удовлетворенность содержанием труда необходимы для обеспечения высшей производительности рабочего, эффективности производства. Однако лишь удовлетворенность содержанием труда делает мотивацию позитивной, стимулирует работника к более творческому и ответственному труду.

Таким образом, для дальнейшего развития теории "человеческих отношений" были достигнуты важные результаты:

1. Социальный статус рабочих как психологический стимулятор поведения выявил многогранность его структуры и, как следствие, многообразие потребностей.

2. Изучение этих потребностей привело к накоплению конкретного материала о структуре потребностей, к их типологизации и классификации.

3. Признание развития и изменяемости потребностей вело к освобождению от инстинктивизма в объяснении природы потребностей и мотивов поведения.

4. Подходы к мотивам поведения работника, и прежде всего к изучению стимулов труда, потребовали учета многообразных изменяющихся факторов, которые влияют на возникновение мотивов. Помимо чисто психоаналитического их истолкования начали учитывать воздействие на производительность труда экономических, социальных, организационных, идеологических, политических и прочих факторов.


Дэвид Макклеланд


родился 20 мая 1917 года в США, в 1941 году получил степень доктора психологии в Йельском университете.

С 1942 по 1952 годы профессор и декан факультета психологии Уэслеанского университета. В 1952 – 53 г. Руководитель программы Фонда Форда. С 1956 по 1987 годы профессор и декан факультета социальных отношений Гарвардского университета. С 1987 года профессор Бостонского университета.

С точки зрения Д.Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой активацию особых побуждений в конкретных условиях. Для понимания большинства типов связанного с трудом поведения полезно иметь представление о трех мотивах:

1. потребность в достижениях ПД;(является бессознательным побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства)

2. потребность в принадлежности ПП; (является бессознательным стремлением к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям)

3. потребность во власти ПВ. (бессознательное стремление использовать возможности оказывать влияние ан других людей)

Работа Д.Макклеланда позволила выявить важность индивидуальной структуры мотивов (у каждого из нас присутствуют все три типа мотивов, но пропорция их содержания у всех оказывается разной).


3.4. Основные выводы по поведенческому направлению в менеджменте:

1. Период наибольшего интереса: школа «человеческих отношений» и ее подходы 1930 – 1940 годы; бихевиористический подход – конец 1950 годов и до наших дней значительный интерес у исследователей и менеджеров.
   
2. Основные достижения:
   

• Проведение исследований в области мотивации, групповых отношений и межличностных процессов в организации;
  
• Изменение точки зрения, утверждающей, что работник – это инструмент, на убеждение, что работники – ценный ресурс организации.
  

1. Основные недостатки:
   

• Невозможность точного предсказания поведения человека из-за его сложности;
  
• Отсутствие применения многих концепций поведенческого направления
  

1. 
   из-за сопротивления менеджеров;
   
2. из-за сложности и недоступности для широкого применения.
   

Тема 4. Количественное направление

Вопросы: 4.1. Наука управления и исследование операций.

2. Основные выводы по количественному направлению.
   

Новое направление отличалось от предшествующих широким применением в принятии управленческих решений математических и статистических методов и других количественных дисциплин.

Во время второй мировой войны, были созданы группы, включающие математиков, физиков и других ученых, призванных решать проблемы, которые зачастую сводились к задачам быстрого и эффективного перемещения больших объемов материалов и людей.

Первые группы были созданы в Великобритании. Они предназначались для поиска решения задач, связанных с управлением радарными системами противовоздушной обороны, разработкой приемов ведения войны против подводных лодок, бомбардировок Германии и проблемами обороны. Примером может служить группа, которой руководил профессор физики, лауреат Нобелевской премии П.Блокет. Его команда состояла из: физиологов – 3, Физиков-математиков – 2, астрофизик – 1, военный офицер – 1, геодезист – 1, теоретик-физик – 1, математик – 2.

Узнав об исследовательских группах по изучению управления в Англии, американцы стали содействовать формированию подобных групп в военно-морских и военно-воздушных силах США. (Джеймс Б.Конант – председатель национального исследовательского комитета по обороне, Вайвар Буш – председатель комитета по новому оружию и военному оборудованию)

Становление современного математического аппарата оптимальных экономических, управленческих решений началось благодаря первым работам:

• Норберта Винера (1894 – 1964гг), Америк.ученый, в труде «Кибернетика» сформулировал основные положения кибернетики; науч.исследования в области математического анализа, теории вероятности, вычислительной технике;
  
• Леонид Витальевич Канторович (1912 – 1986) – В 1938 году перед 25-летним профессором ЛГУ Канторовичем была поставлена задача: как наилучшим образом распределить работу 8 станков фанерного треста при условии, что известна производительность каждого станка по каждому из 5 видов обрабатываемых материалов.
  

В 1939 году Канторович публикует работу «Математические методы организации и планирования производства», в которой впервые формулирует задачу линейного программирования и разрабатывает алгоритм ее решения! В 1949 году – «Применение математических методов в вопросах анализа грузопотоков» совместно с М.К.Гавурин, в 1959 году – «Экономический расчет наилучшего исследования ресурсов». В 1975 году совместно с американским ученым Т.Купмансом Канторович получает Нобелевксую премию за вклад в теорию оптимизации распределения ресурсов.

Окончание войны не привело к уменьшению значения данного подхода к исследованию управления. Постепенно понимание того, что методы исследования управления применимы и к проблемам невоенного характера, стало проникать в промышленные предприятия. Лишь в СССР применение математических методов в экономике считалось крупной методологической ошибкой, их роль и значение недооценивалось. В США напротив, в 1947 году Дж.Данциг предлагает универсальный алгоритм решения задач линейного программирования, названый им симплекс-методом. В 1952 году было проведено первое успешное решение задачи линейного программирования на ЭВМ в Национальном бюро Стандартов США. С этого же периода интенсификация исследований в трудах:

• Гасса, Баранкина и Дорфмана – квадратичное программирование;
  
• Р.Беллмана и Дрейфуса – нелинейное программирование.
  

В России в 1960 году академик Немчинов Василий Сергеевич (1894 – 1964) при Новосибирском отделении АН СССР создает лабораторию экономико-математического моделирования. Значительный вклад по оптимальному планированию народного хозяйства внес Новожилов Виктор Валентинович (1892 – 1970).

Представители этого направления рассматривают управление как процесс логический и поддающийся формализации, который можно выразить математически.

В процессе своих поисков и разработок были сформулированы следующие установки:

• Постоянное наблюдение за системой, изучение поведения которой поможет решить соответствующие проблемы;
  
• Использование этих наблюдений для конструирования моделей, соответствующих этим наблюдениям, на основе которых можно прогнозировать изменения в системе;
  
• Использование моделей для представления того, как поведет себя система в условиях, которые не подверглись наблюдению, но могут возникнуть в результате реализации перемен;
  
• Проверка моделей путем осуществления эксперимента в системе для выяснения того, получатся ли предсказанные результаты изменений при использовании моделей в случае реализации изменений.
  

В рамках количественного направления выделяют 2 взаимосвязанные научные области:

1. наука управления;

2. исследование операций.

Наука управления сосредотачивается на разработке математических моделей.

Математическая модель – это упрощенное описание системы, процесса или явления, представленное с помощью математических знаков, символов, формул и уравнений.

Исследование операций рассматривается как форма приложения науки управления (применение методов количественного анализа для решения проблем управления).

Под операционным менеджментом сегодня понимают область менеджмента, непосредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и услуг.

Для решения производственных задач специалисты по операционному менеджменту широко используют математические методы, и, прежде всего, прогнозирование, моделирование запасов, линейное и нелинейное программирование, теорию массового обслуживания, построение графиков производства, моделирование, анализ безубыточности.

Во многих современных организациях имеются отделы, специалисты которых решают всевозможные, допускающие применение количественного анализа задачи. Тем не менее, не принижая значения количественных методов, следует отметить, что данное направление никогда не имела такого воздействия на управленческую практику, как поведенческое. Это обусловлено рядом причин, в том числе незнанием многими менеджерами современных количественных инструментов, технологий, большой распространенностью поведенческих проблем (руководители чаще сталкиваются с проблемами как мотивировать подчиненных, как разрешать конфликты, чем с абстрактными действиями по построению математических и статистических моделей).

Относительно новой областью менеджмента является управленческие информационные системы, призванные современно и эффективно обеспечивать менеджеров необходимыми им данными и сведениями. Полномасштабное развитие управленческих информационных систем связано с созданием быстродействующих компьютеров и их сетей; потенциал этого направления только предстоит раскрыть.


4.2.Основные выводы по количественному направлению в менеджменте:

1. 
   Количественное направление сосредоточено на разработке и использовании математических моделей в решении различных управленческих проблем.
   
2. Период наибольшего интереса: с начала 1940 годов по настоящее время.
   
3. Основные достижения:
   

• Создание количественных методов для оптимизации управленческих решений;
  
• Расширение и углубление знаний о сложных организационных проблемах и ситуациях;
  
• Разработка полезных инструментов для планирования и контроля.
  
1. Основные ограничения:
   

• Модели могут требовать нереалистичных и необоснованных допущений;
  
• Математические модели не могут полностью объяснить и прогнозировать управленческие ситуации.
  

Менеджмент по своей природе является сложным и динамичным процессом. Некоторые рассмотренные нами элементы различных направлений, концепций, подходов широко используются и по сей день.


Тема 5. Современный взгляд на менеджмент

Вопросы:

5.1. Процессный подход

5.2. Системный подход

5.3. Ситуационный подход

5.4. Национальные модели менеджмента

5.5. Интеграционные процессы в менеджменте


5.1.Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой функций.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Управленческая деятельность может рассматриваться как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций. Эти функции являются обязательным элементом управления любой организацией, независимо от ее особенностей. Поэтому их называют общими или основными функциями менеджмента.

Среди специалистов существуют различные мнения по поводу количества основных функций менеджмента. Большинство учебников по менеджменту, изданных в разных странах, и сегодня продолжает строиться вокруг основных управленческих функций, выделенных А.Файолем, при этом их число сократилось до четырех:

1. 
   Планирование – предполагает определение целей деятельности организации, средств и способов их достижения.
   
2. Организовывание (процесс организации) – обеспечивает условия для выполнения планов и достижения целей организации.
   
3. Мотивирование – заключается в создании внутреннего побуждения работников к эффективным действиям в соответствии с их обязанностями с учетом не только экономических, но и психологических аспектов.
   
4. Контроль – означает определение соответствия фактически достигнутых результатов деятельности запланированным и внесение необходимых корректив в деятельность фирмы.
   

Помимо основных функций менеджмента выделяют две дополнительные – процесс принятия управленческих решений и коммуникации.

Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществления, каких – либо действий, связанных с достижением цели организации. Процесс принятия управленческих решений – выбор руководителем альтернатив: что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать – составляет саму суть управленческой деятельности.

Коммуникации – это обмен информацией и обеспечение реализации управленческих решений.

Впервые этот подход был предложен представителями классической административной теории, которые пытались определить функции менеджмента, но они рассматривали эти функции как независимые.

В процессном подходе, процесс управления представляется состоящим из функций: планирования, организации, мотивации и контроля. И все эти функции объединены связующими процессами коммуникации и управленческие решения.


5.2. Системный подход (конец 50 годов).

Система – объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств, входящих в нее частей. Системы бывают:

0. 
   открытыми
   
1. закрытыми.
   

Открытая система – система, питающаяся извне какой – либо энергией или ресурсами.

Закрытая система – имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя (часы).

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их хозяйственной деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с покупателями и т.д. Именно поэтому, в рамках системного подхода, организации относят к большим открытым системам.

Таким образом:

Менеджмент - это совокупность действий, направленных на трудовые, финансовые, материальные и информационные ресурсы организации для эффективного достижения ее целей.


Планирование

Организация

Мотивирование

Контроль


Человеческие ресурсы


Финансовые

Материальные

Информационные

Эффективность и результативность

Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организовывания, мотивирования и контроля над организационными ресурсами.


Система менеджмента подразумевает наличие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Управляющая подсистема Индивидуум, коллектив, совокупность коллективов, выполняющих различные управленческие функции

Прямое Обратная

воздействие связь

Управляемая подсистема Индивидуум, коллектив, предмет труда, продукция, услуга и т.д.

Управляющая подсистема на основе принятых принципов и методов управления, реализует определенные функции управления, направленные на достижение главных целей деятельности. При помощи прямого воздействия управляемой подсистеме задаются определенные параметры работы. Информация о состоянии параметров работы поступает по каналам обратной связи. Так происходит управление.

Одной из наиболее популярных в 80-е годы системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинси». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман, а вторую Ричард Паскаль и Энтони Атос.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Ключевыми составляющими являются следующие:

1. 
   Стратегия
   
2. Структура
   
3. Система – процедуры и рутинные процессы протекающие в организации;
   
4. Штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.д.;
   
5. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией;
   
6. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;
   
7. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
   

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.


5.3. Ситуационный подход – центральным моментом этого подхода является конкретная ситуация, как набор обстоятельств, оказывающих влияние на организацию в данное время. Именно конкретная ситуация есть основа применения возможных методов управления и выбора наиболее эффективного.

Суть данной теории состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется 4 обязательных шага, которые д.б. осуществлены менеджерами для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

1. 
   Управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.
   
2. Должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наилучшей степени соответствовал требованиям ситуации.
   
3. Управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.
   
4. Управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
   

Ситуационный и системный подходы – это не набор предписываемых руководств, а способ мышления об организационных проблемах и решениях.


5.4. В каждой стране менеджмент имеет отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

Особо разительны отличия между западным (европейским, американским) менеджментом и восточным (японским).

Мацушита Коносуке, руководитель японской компании, носящей то же имя, так образно высказался о различии восточного и западного менеджмента: «Для вас (запада) сущность менеджмента заключается в том, чтобы донести идеи, возникшие в головах боссов, до рук рабочих. Для нас менеджмент заключается в мобилизации интеллектуальных ресурсов всех сотрудников фирмы. Сегодня компания может выжить, только используя умственную энергию всех ее работников».

Несмотря на то, что Япония признается феноменом в области менеджмента, в этой стране идея подготовки профессиональных менеджеров не является популярной, о чем свидетельствует весьма небольшое число школ бизнеса в этой стране.

При подготовке руководителей в Японии делают ставку на опыт. Именно потому в ней отработаны технологии его приобретения (т.е. опыта). С помощью них осуществляется перемещение будущих руководителей через множество должностей в разных подразделениях фирм, осуществляемое периодически.

Американцы – родоначальники профессионального менеджмента – напротив, создали в США сотни школ бизнеса. В их стране работают также десятки тысяч фирм, осуществляющих консультационную деятельность, большое внимание уделяется созданию информационных сетей, являющихся обязательным элементом структуры управления.

В США уделяется большое внимание научным исследованиям в области менеджмента и оказания деловых услуг по многим направлениям.


Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

4. творческого освоения зарубежного опыта в области управления;
   
5. последовательного сохранения национальных традиций.
   

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

• трудолюбие;
  
• эмоциональная сдержанность;
  
• дипломатичность;
  
• бережливость;
  
• восприимчивость к новому;
  
• коллективизм (работа группами);
  
• патернализм.
  

Патернализм – (от латинского paternus – отцовский) – в области трудовых отношений, предпринимательская благотворительность в целях создания заботы об интересах трудящихся.


Американская модель – определяется национальными особенностями американцев:

• способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;
  
• подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;
  
• борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;
  
• энергичность, активность;
  
• индивидуализм.
  

Отличия японской и американской модели менеджмента по основным критериям

Японская модель – тип J	Американская модель – тип А
1	2
1. Философия фирмы
Со сменой руководства фирмы философия не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма». Закрытая кадровая политика.	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли фирмы и благосостояния всех работников фирмы.	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления
Использование проектных структур управления.	Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний и навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
5. Организация производства и труда
Используется система «точно вовремя» без создания запасов и межоперационных заделов.	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой.
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом состоянии премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два – три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом предприятия, организация коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Внутрифирменное планирование
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения (на 3 года, а также перспективные на 10 – 15 лет) показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года.
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращения материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Однако при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких принципах, которые позволяют и японским и американским фирмам преуспевать:

1. 
   предприимчивость;
   
2. гибкость и чутье на потребности рынка;
   
3. железная дисциплина;
   
4. стремление к высокому качеству в работе;
   
5. детальное знание своего дела и служение ему;
   
6. умение привлекать хороших сотрудников;
   
7. строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью;
   
8. стремление всегда быть лучше своих конкурентов.
   

В европейских странах наблюдается промежуточный подход по отношению к американской и японской управленческим культурам.

В них уделяется определенное внимание созданию школ бизнеса, повышению квалификации управленческих кадров. Однако профессия «менеджер» не всегда относится к предпочтительным в плане карьерных устремлений.


5.5 Различия между применяемыми в США и Японии управленческими подходами мы рассмотрели. Однако безболезненно перенести, скажем, японские методы управления на американскую почву вряд ли возможно. Существует гибридная форма менеджмента, так называемая Теория Z, объединяющая японские и американские методы управления.

Все это вызвано процессом глобализации. Современные компании работают уже не на региональные или национальные, а на глобальный рынок.

Например: автомобиль «Кадет» фирмы «Дженерал моторс», изготавливаемый «ОпельАГ» - ее дочерней компанией в Германии, собирается на заводах фирмы «Даеву» в Южной Корее;

Каждый четвертый автомобиль на дорогах Америки сделан за рубежом. «Хонда» стала сейчас четвертым производителем легковых автомобилей в США и экспортирует свои машины, собранные в Огайо, на Тайвань;

Фордовский автомобиль «Меркурий» собирается в Германии, а двигатель для него поставляется из Бразилии.

Лозунги типа «покупай американское» уже не работают ни в Америке, ни в Японии.





Отрасли сферы услуг также перестают замыкаться в границах страны – реклама, банковское и страховое дело, гостиничное хозяйство – многие идут по этому пути. Валютные рынки объединены между собой телекоммуникационными сетями, которые не признают национальные границы.

Управление по типу Z, объединяющая японские и американские методы управления, позволяет возродить и укрепить корпоративную культуру в организациях Северной Америки.

Лат. Consensus – согласие, единодушие.


Тема 6 Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России.

Вопросы: 6.1. Смена парадигмы управления в Российской Федерации.