Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации 08. 00. 05 экономика и управление народным хозяйством (Управление инновациями)
| Вид материала | Автореферат |
Содержание3. Основные публикации автора по теме диссертации |
- Инновационная и инвестиционная политика как основа экономической стратегии деятельности, 370.02kb.
- Методы формирования и механизмы реализации инновационной стратегии управления туристическим, 728.08kb.
- Быкова Ольга Николаевна формирование стратегии инновационного развития санаторно-курортного, 1472.28kb.
- Инновационная политика коммерческих банков, 547.85kb.
- Развитие инновационной деятельности в сельском хозяйстве (теория, методология, практика), 670.98kb.
- Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, 883.39kb.
- Формирование инвестиционно-инновационной стратегии холдинга (на примере кондитерской, 363.71kb.
- Темы рефератов по экономике, для поступающих в аспирантуру ргиис по специальности 08., 84.1kb.
- Управление интеллектуальным капиталом промышленных предприятий 08. 00. 05 Экономика, 471.28kb.
- Шифр специальности, 399.21kb.
1 2
2. Предложена модель инновационной организации, структурно-содержательную основу которой, составляет разработка принципов управления инновациями; обоснование цели и задач управления инновационным развитием на основе использования параметров инновационной зрелости организации. В отличие от используемых, модель базируется на многокритериальной системе оценки инновационных свойств организации, что дает возможность определять стратегические приоритеты и минимизировать модельные риски инновационного развития.
Для оценки инновационности организации автор предлагает использовать бизнес-модель организации, так как это значительно снижает уровень сложности при проведении оценки. Главная трудность, возникающая у организации в этой ситуации, состоит в выборе надлежащей бизнес-модели из арсенала имеющихся или разработке своей.
В работе отражены важные преимущества, приобретаемые организацией с освоением бизнес-моделирования: эффективный способ справиться с нарастающей сложностью и неопределенностью; возможность исключения стратегических рассогласований; приобретения значимой компетентности противодействовать копированию инновационных идей конкурентами, то есть это такое особое видение организацией всех деталей нововведения и удержание их в виде, исключительно сложном для копирования.
На основе анализа имеющихся понятий «модель бизнеса», встречающихся в российских и ряде зарубежных источников. Автор обосновывает то, что при определении данного понятия восприятие клиента является задающим компонентом; процессы, структура, ресурсы – воспринимающим компонентом и финансовые результаты (прибыль, рентабельность и т.п.) – согласующим компонентом.
Бизнес-модель инновационной организации должна обладать инновационным свойством, то есть соответствовать критериям инновационности (инновация должна быть внедрена, приносить результат и иметь возможность изменяться):
- Использование новизны при создании модели.
- Наличие механизма адаптации модели к исследуемому объекту;
- Наличие механизма измерения внедрения модели;
- Наличие результата от внедрения модели.
Применение модели позволяет, значительно снизить сложность. Качество и результативность управления существенно зависит от важного параметра модели – ее адекватности. Важнейшими условиями эффективного применения бизнес-модели в организации, по мнению автора, выступают: управление модельным риском, включающим риски готовности лидеров и персонала к адекватному применению модели, владение механизмом самооценки, наличие критериев оценки состояния бизнес модели.
В ходе исследования автором выделено два аспекта модельного риска, определяющих эффективность применения бизнес-моделирования: соответствие модели, отражаемой предметной области (точность охвата) и адекватность. Но при этом существует необходимое условие, при котором это реализуется на практике –компетентность применения. Выбрав приоритетные источники, в рамках которых определены риски неадекватности бизнес-модели, в работе представлен портфель рисков неадекватности модели в виде таблицы (Табл.2).
В диссертационном исследовании автором рассмотрены подходы, применяемые к бизнес-моделированию, сопоставлены известные бизнес-модели и выявлены особенности их применения для целей управления инновационным развитием, а также определены критерии выбора бизнес-модели для управления инновационным развитием организации и на основе этого рассмотрены факторы, влияющие на оценку инновационной зрелости при реализации стратегии развития организации.
Таблица 2 - Источники риска неадекватности бизнес-модели
| №№ п/п | Источники модельного риска | Способы снижения модельного риска |
| 1. | Некорректные предположения о фундаментальных условиях существования бизнеса | Регулярное проведение сценарного анализа устойчивости модели к реальным условиям существования бизнеса (стресс – тестирование) |
| | - не учет важной тенденции современного бизнеса | |
| | - отсутствие или неточное полагание целевой ориентации в применении бизнес-модели | |
| | - не выдержана причинно-следственная логика построения модели | |
| 2. | Необоснованное выделение составляющих компонентов бизнес модели и их взаимосвязей | Регулярная научно обоснованная верификация и калибровка модели. Креативные процедуры подготовки и принятия решений по ключевым компонентам модели и взаимосвязям |
| | - декомпозиция бизнес модели произведена не по тем ключевым критериям | |
| | - неправильный выбор критериев оценки модели | |
| 3. | Неправильная реализация алгоритма применения модели | Создание специальных процедур по актуализации бизнес модели или закрепление сферы ответственности за применение модели на предприятии. Привлечение внешних экспертов и внешней оценки |
| | - ошибки, связанные с получением и обработкой рыночных данных | |
| | - взаимосвязи бизнес модели выстроены не адекватно требованиям действительности | |
| | - оценочная система применяется только как измерительный инструмент для получения численного результата | |
| 4. | Неготовность лидеров и персонала к компетентному применению модели | Создание процедур разработки и актуализации Ценностей и организационной культуры. Механизмы продвижения культуры бизнес поведения среди персонала. Активизация лидерской ответственности за вовлечение персонала и наделение его полномочиями, создание механизмов творческой напряженности и инновационного развития персонала. |
| | - отсутствие Ценностей и компонентов организационной культуры, задающих контекст бизнес поведения | |
| | - отсутствие требований к ключевым компетенциям персонала и организации | |
| | - отсутствует механизмов мотивации и самоорганизации |
Используя формулировку шести критериев (требований к моделям) Г.Чесбро, в которых он, по мнению автора, не определил аспекты, связанные с процессом моделирования, воспроизведением и адекватностью и еще одного важного критерия, связанного с оценочной системой, самооценки, автором определены принципы включающих в себя 10 критериев выбора подхода при решении основной проблемы бизнеса: конструирование собственной бизнес-модели для развития или внедрения новой технологии или заимствование готовой модели из ряда уже известных и адаптация ее в организации (табл.3).
Таблица 3 - Функции моделей инновационной организации
| № пп | Критерий | EFQM | СММ | OSBC | Форсайт | Авторские модели |
| 1. | Ценность (сущность) технологии | Проявляется через сово-купность взаимосвязи подходов и показателей восприятия их деятель-ности | Определяется как критерий, относящийся к тому или иному уровню зрелости | Выделена базовая структура инновационных векторов, критериев и показателей | Инноваци-онные критерии могут задаваться при разработке сценариев | Множественность подходов к выбору критериев и вариантов их оценки |
| 2 | Целевая аудитория (потребите-ли) | Преимущественно для предприятий и организа-ций для внутреннего и публич-ного исполь-зования | Преимущественно для предприятий и организа-ций в основ-ном для внут-реннего ис-пользования | Преимущественно для предприятий и организа-ций для внутреннего использова-ния | Может быть адап-тирована для целей микро уров-ня для внутренне-го исполь-зования | Множест-венность подходов адаптиро-ванных для пред-приятия |
| 3 | Структура ценностей организа-ции для соз-дания и внедрения предложе-ния (техно-логии) и деятель-ности орга-низации | Структура ценностей организации определена в логике фундамен-тальных концепций Совер-шенства | Референтная модель, пред-лагающая два подхода (репрезента-ции) в совер-шенствова-нии бизнес-процессов | Определена структура ценностей в виде утвер-ждения еди-ного набора дефиниций и критериев оценки и создания стандарта для измере-ния процесс-са иннова-ций | Определена структура ценностей в виде стра-тегического планирова-ния, осно-ванная на прогнозном (индикативном) харак-тере показа-телей и ме-ханизмах принятия и реализации решений | Определе-на струк-тура цепи ценности организа-ции (для создания и расспрос-транения предложе-ния и доп. активы, требующиеся для поддерж-ки фирмы) |
| 4 | Финансо-вые меха-низмы по-лучения до-ходов и структури-рования затрат | Наличие взаимосвя-занных фи-нансовых показателей в сферах «Возможно-сти» и «Ре-зультаты» | Наличие взаимосвяза-нных финансовых показателей | Наличие взаимосвя-занных финансовых показателей | Сопостав-ление пла-нируемых и фактичес-ких финан-совых показателей | Наличие финансо-вых пока-зателей |
| 5 | Позиция ор-ганизации в среде парт-неров и конкурен-тов | Инновацио-нное совер-шенство | Инновацион-ная зрелость | Бенчмар-кинг по комплексу показателей | Достиже-ние иннова-ционных стратегических целей | Различный уровень |
| 6 | Наличие конкурент-ной стратегии | Путем применения системы инновационных подходов | Путем разработки шкал инновацион-ной зрелости | Путем разработки и применения группы нор-мированных моделью показателей | Путем соз-дания инно-вационных критериев для прог-нозных сценариев | Узко спе-циализированные модели для отрас-левых задач |
| 7 | Самооценка | Обязатель-ный этап в виде отчета организации | Существует | Не предусмот-рено | Существует | Возможна |
| 8 | Возмож-ность адаптации | Путем применения системы инновационных подходов | Путем разработки шкал инновацион-ной зрелости | Путем раз-работки и применения группы нор-мированных моделью показателей | Путем соз-дания инно-вационных критериев для прог-нозных сценариев | Узко спе-циализированные модели для отрас-левых задач |
| 9 | Адекват-ность для оценки предметной области после адаптации | Высокая | Высокая | Высокая | Высокая | Различный уровень |
| 10 | Полнота охвата | Высокая | Средняя | Низкая | Высокая | Модели разного уровня охвата |
Для целей настоящего исследования автором рассмотрены применяемые в теории и практике модели, в основе которых лежат принципы, подходы, критерии и показатели, отражающие нацеленность данной модели на формирование инновационного характера организации. Для систематизации деятельности автором выбраны пять векторов исследования таких моделей: интегральные модели менеджмента; модели организационной зрелости (бизнес-процессов, управления проектами, экономической эффективности, в области качества, контроллинга, функциональная модель оценки менеджмента); модели инновационных индексов и их составляющих; модель системы «Форсайт»; авторские модели, присутствующие в современных исследованиях и разработках. Для получения авторской методики оценки, в работе проведена детализация и сравнительная оценка вышеназванных методик по двенадцати критериям.
Использование бизнес-моделирования в качестве практического инструмента управления выдвигает следующее требование к операционным аспектам применения бизнес-модели – наличие процедуры самооценки бизнес-модели. Общими факторами всех моделей зрелости, в том числе и авторской, являются набор критериев и анкета самооценки, которая служит механизмом количественного измерения степени соответствия критериям и, соответственно определения уровня зрелости организации. Это, по мнению автора, дает возможность позиционировать организацию относительно других и идеальной модели с максимальным количеством баллов, а также в сравнении с предыдущим состоянием.
Отличие авторской модели от применяемых в практической деятельности – перечень критериев зрелости, проведение оценки и самооценки при экономии ресурсов и времени.
3. Разработан методический инструментарий оценки инновационной зрелости, особенность которого состоит в формировании интегрированной количественно-качественной характеристики инновационной зрелости, включающей процедуру оценки и самооценки инновационного потенциала и инновационной результативности, построение матрицы инновационной зрелости, позволяющей выстраивать рейтинговые оценки инновационного развития организаций, функционирующих в различных сферах экономики региона.
По результатам анализа применяемых бизнес моделей для оценки инновационных характеристик организации автором рассмотрена область применения методики, а также сформулированы методические основы для построения методики экспресс – диагностики инновационной зрелости организации, применение которой позволяет ускорить и рационализировать принятие оптимальных управленческих решений.
Основными преимуществами применения методики оценки инновационной зрелости организации являются: предоставление объективной реалистичной оценки текущего состояния инновационной зрелости организации; определение области для первоочередных преобразований; обеспечение распространения лучшей бизнес-практики в управлении инновациями; формулирование общего языка в организации, способствующего развитию организационной культуры организации; сбалансирование интересов всех заинтересованных сторон; определение стратегии развития организации.
Автором выделены следующие области применения методики оценки инновационной зрелости организации – это самооценка, бенчмаркинг, получение места в рейтинге инновационной зрелости и дополнительно возможность участия в региональном конкурсе «Лидер управления Прикамья». Применение модели позволяет целенаправленно разрабатывать подходы и показатели для уровня регионального корпоративного взаимодействия.
Методика экспресс – диагностики применяется, когда необходимо быстро выполнить качественный анализ бизнес модели, и обосновано принять решение о необходимости полной самооценки. Выбор экспресс диагностики обосновывается требуемым уровнем адекватности модели к системе, жизненному циклу организации, внешней среде, экономией ресурсов и времени, необходимостью быстро принимать решения, в том числе по применению тех или иных методов следующего уровня сложности.
Содержанием данного подхода является сопоставление известных применяемых моделей по совокупности заданных критериев, отражающих степень адекватности применяемой модели для оценки фактического состояния системы инновационной составляющей предприятия. По результатам данного сопоставления разрабатываются критерии, позволяющие сконструировать модель экспресс - диагностики. При этом в основе подхода лежит диагностика инновационной модели предприятия, то есть не некоторый набор инновационных характеристик, а целостная инновационная модель, применяемая менеджментом в своей практике.
В связи с этим автор рассматривает промежуточный этап освоения данных моделей, в рамках которого используется экспресс-инструменты, которые, с одной стороны, позволяют давать объективную информацию о состоянии инновационного потенциала, его проявления и перспективах его развития. С другой стороны, это не исключает возможность освоения на следующем этапе моделей более сложного уровня, например EFQM.
Разработанная эспресс-оценка инновационной зрелости представлена в виде схемы (рис.1).
Рисунок 1 - Схема экспресс-оценки инновационной зрелости.
Используя за основу принцип построения критериев модели EFQM, автором сформированы две группы базовых критериев: «потенциал» (возможности) и «результаты». Критерии потенциала охватывают то, как действует организация. Критерии результатов охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «потенциала», и «потенциал» улучшается при использовании информации, содержащейся в критериях «результаты». В свою очередь критерии инновационного потенциала автор использует в качестве вектора, направленного на конкретный результат деятельности и разработки системы результирующих показателей. Представим систему, в которой сформулированы основные критерии оценки инновационной зрелости организации (табл.4). Используем бальную оценку. Максимальный уровень по каждому критерию – 100 баллов, соответственно в целом по всем 10 критериям – 1000 баллов.
Таблица 4 - Критерии экспресс-диагностики инновационной модели предприятия
| № | Группа потенциала | Ед. изм. | № | Группа результатов | Ед. изм. |
| 1. | Субъектность | Баллы (0-100) | 1. | Лидерская готовность | Баллы (0-100) |
| 2. | Восприятие | Баллы (0-100) | 2. | Восприимчивость заинтересованных сторон | Баллы (0-100) |
| 3. | Концептуальность | Баллы (0-100) | 3. | Операционная готовность | Баллы (0-100) |
| 4. | Инновационные знания | Баллы (0-100) | 4. | Готовность вносить изменения и улучшения | Баллы (0-100) |
| 5. | Целеполагание | Баллы (0-100) | 5. | Стратегическая готовность системы | Баллы (0-100) |
Таким образом, используя основы модели EFQM, автор дает оценку уровня управляемости. Модель EFQM состоит так же, как представленная авторская методика, из двух групп «возможности» и «результаты», но при этом количество критериев значительно больше, их 9, которые также подразделяются на субкритерии (или составляющие критериев), их 32. Большое количество критериев говорит о сложности модели и необходимости проведения оценки по этой модели группой экспертов, прошедших специальную подготовку, подтвержденную аттестатом. Представленная автором, методика не является такой громоздкой и гораздо проще для использования.
В системе показателей, используемых в методике, выделено пять ключевых векторов: лидерская готовность, выраженная через субъектность; восприимчивость заинтересованных сторон (восприятие); операционная готовность системы (концептуальность); готовность вносить изменения и улучшения (инновационные знания) и стратегическая готовность системы, выраженная в виде целеполагания.
Измерители результативности нарастают согласно принципам (рис.2):
- Назначение и обоснование
- Достижение позитивных тенденций
- Выгодные сравнения.
| №№ п/п | Критерий зрелости | Баллы | ||||
| 0 | 25 | 50 | 75 | 100 | ||
| 1. | Л  идерская готовность системы (Субъектность) | | | | | |
| 2. | Восприимчивость заинтересованных сторон (Восприятие) | | | | | |
| 3. | Операционная готовность системы (Концептуальность) | | | | | |
| 4. | Готовность вносить изменения и улучшения (Инновационные знания) | | | | | |
| 5. | Стратегическая готовность системы (Целеполагание) | | | | | |
Рисунок 2 - Модель оценки уровня инновационной зрелости организации
Логическая схема проведения эксресс-диагностики инновационной зрелости организации представлена в виде схемы (рис.3.). Процедура проведения оценки состоит из нескольких этапов (табл.5.)
Рисунок 3 - Логическая схема экспресс-диагностики инновационной зрелости организации.
Таблица 5 - Процедура проведения экспресс-диагностики инновационной зрелости организации
| №№ п/п | Этапы экспресс-диагностики |
| 1. | Формирование команды экспертов для проведения диагностики - учитывается уровень квалификации членов команды и область знаний, в которой специализируются эксперты, с учетом этого распределяют критерии среди экспертов для проведения диагностики |
| 2. | Планирование визита в организацию - определяются сроки, составляется график проведения визита и подготовки обратного отчета и готовится перечень вопросов для проведения собеседований в организации |
| 3. | Проведение визита - осуществляется общее знакомство с деятельностью организации; проводится индивидуальное собеседование (интервью) экспертов с руководителями организации, специалистами по направлениям и сотрудниками включающее в себя перечень вопросов на основе данных по показателям организации из библиотеки показателей за период, включающий в себя 3-5 лет, предшествующих отчетному; по итогам интервью экспертом проводится индивидуальная оценка критериев. |
| 4. | Согласование перечня сильных сторон и областей для улучшений, а также главных тем - команда экспертов составляет общий согласованный перечень, который доводится до всех экспертов и для поиска консенсуса обсуждается на встрече экспертов по итогам визита; на основе результатов консенсуса готовится обратный отчет. |
| 5. | Подготовка экспертами обратного отчета по результатам диагностики организации - Обратный отчет состоит из следующих обязательных разделов:
|
На основе разработанной автором процедуры проведения оценки, получены результаты применения методики на уровне бизнеса при проведении регионального конкурса «Лидер управления Прикамья».
Опыт регионального конкурса наглядно продемонстрировал актуальность и практическую полезность применения методики. Главным результатом применения является диагностика областей для инновационного развития и принятия аргументированных управленческих решений по развитию организации и направлениям для инвестиций.
Конкурс проводится в текущем году по итогам предыдущего года, то есть в конкурсе, проводимом в 2010 году, рассматриваются результаты по итогам 2009 года. Всего с 2006 года в конкурсе приняло участие 24 предприятия и организации. При этом 6 организаций принимали участие в конкурсе дважды и 4 организации трижды. Среди участников самую большую долю занимают крупные промышленные предприятия.
Использование методики оценки инновационной зрелости организации при проведении конкурса дает много аналитической информации об управленческом потенциале региона. (уточнить) Так, например, о возможности соответствовать лучшим уровням инновационной зрелости. Оценки по итогам конкурсов представлены в таблице 6, где выделены из числа лауреатов худшие, средние и лучшие оценки.
Таблица 6 - Итоги конкурса «Лидер управления Прикамья»
| №№ п/п | Критерий | Условное предприятие (из участников конкурса), баллы | |||||||||||
| 2006 год | 2007 год | 2008 год | 2009 год | ||||||||||
| Худшие | Средние | Лучшие | Худшие | Средние | Лучшие | Худшие | Средние | Лучшие | Худшие | Средние | Лучшие | ||
| 1. | Субъект-ность | 19 | 39 | 60 | 18 | 38 | 58 | 20 | 40 | 60 | 20 | 40 | 60 |
| 2. | Восприя-тие | 27 | 45 | 63 | 29 | 44 | 60 | 35 | 53 | 70 | 35 | 53 | 70 |
| 3. | Концептуальность | 37 | 49 | 60 | 37 | 51 | 65 | 25 | 50 | 75 | 30 | 51 | 75 |
| 4. | Инновационные знания | 33 | 50 | 67 | 31 | 49 | 67 | 25 | 48 | 70 | 28 | 50 | 70 |
| 5. | Целеполагание | 31 | 48 | 65 | 30 | 48 | 65 | 35 | 48 | 60 | 35 | 48 | 61 |
| 6. | Лидерс-кая готов-ность | 13 | 34 | 54 | 15 | 35 | 55 | 20 | 38 | 56 | 20 | 38 | 56 |
| 7. | Восприимчивость заинтересованных сторон | 11 | 37 | 64 | 12 | 38 | 64 | 20 | 38 | 55 | 20 | 38 | 57 |
| 8. | Операционная го-товность системы | 30 | 45 | 60 | 30 | 45 | 60 | 25 | 40 | 55 | 27 | 44 | 56 |
| 9. | Готовность вно-сить из-менения и улуч-шения | 13 | 33 | 53 | 12 | 33 | 54 | 20 | 35 | 50 | 20 | 35 | 51 |
| 10. | Стратегическая го-товность системы | 14 | 32 | 50 | 13 | 31 | 50 | 20 | 38 | 55 | 20 | 38 | 55 |
| | ИТОГО | 228 | 412 | 596 | 227 | 412 | 598 | 245 | 426 | 606 | 255 | 433 | 611 |
Используя данные таблицы 6, автором построен рейтинг инновационной зрелости организаций – участников конкурса (рис.4) и сделаны следующие выводы. Худшие оценки представляют не достаточно развитое предприятие с точки зрения результативности инновационной деятельности, но с наличием инновационного потенциала с уровнем, примерно, 200-250 баллов, для среднего предприятия (примерно 400 баллов) характерно использование современных систем менеджмента, внедренность стандартов класса ISO, активное участие в международном бизнесе и внедрение инноваций. Лучшие же оценки представляют условное предприятие, которое может выступать лидером Европейского конкурса с уровнем баллов 600, что характерно высокому уровню зрелости инноваций. Таким образом, лауреаты конкурса имеют значительный потенциал для развития и удержания своих конкурентных позиций. Под мировым уровнем понимается оценки организаций, являющихся лидерами в развитии инноваций (по оценке Европейского Фонда по управлению качеством (EFQM)).
Рисунок 4 - Рейтинг инновационной зрелостиВ работе разделена «инновационная зрелость» на составляющие, и представлен отдельно уровень инновационного потенциала организаций – участников конкурса (рис.5) и уровень инновационной результативности организаций (рис.6).
Рисунок 5 - Инновационный потенциал предприятий – участников конкурса, в баллах.
Сравнивая бальные оценки по уровню инновационного потенциала и инновационной результативности, был получен существенный разрыв между потенциалом и результативностью в пользу первого. То есть имеющийся в организациях потенциал не в полной мере реализуется. Это характерно не только для крупных промышленных предприятий, но и в целом для всех участников конкурса. Соответственно, необходимо выявлять причины отсутствия результатов и не использования имеющегося потенциала в целом по организации и отдельно по каждому критерию. Например, в 2009 и 2008 годах концептуальность соответствовала 75 баллам, а в эти же годы Операционная готовность системы только 56 и 55 соответственно.
Рисунок 6 - Инновационная результативность предприятий – участников конкурса, в баллах.
Произошли изменения также и в структуре оценок. Например, за 2006 и 2007 год наивысшие баллы были по критерию «инновационные знания». Что не случайно, ведь для развития инноваций в будущем необходимо получить новые знания. Это послужило толчком для развития потенциала за 2008 и 2009 год. Самый большой рост за 2008 и 2009 годы продемонстрировал критерий «концептуальность». Это связано, прежде всего, с модернизацией и техническим перевооружением предприятий, внедрением в производство технологических инноваций.
Автором представлен отдельно уровень инновационной зрелости крупных промышленных предприятий, как участников конкурса, имеющих наибольший удельный вес в общих результатах, согласно проведенной в работе сегментации (рис.7).
Темп роста уровня инновационной зрелости по представленным предприятиям за 2008 и 2009 год превышает темп роста в целом участников конкурса. Это, прежде всего, говорит о проведении модернизации в эти годы на крупных промышленных предприятиях региона, поэтому рост технологических инноваций в целом обеспечил рост инновационной зрелости. Увеличился разрыв между организациями, получившими худшие, средние и лучшие оценки по итогам конкурса. Хотя после снижения худших и средних показателей за 2008 год, произошел их рост по итогам 2009 года. Уровень средних оценок достиг лучших за предыдущий 2008 год, что, безусловно, является положительной тенденцией.
Рисунок 7 - Инновационная зрелость предприятий (с численностью работающих более 1,0 тыс.чел) – участников конкурса, в баллах.
В связи с проведением конкурса с 2006 года среди участников, как было указано ранее, несколько организаций были диагностированы неоднократно. Большинство организаций имеют устойчивый рост уровня инновационной зрелости в течение оцениваемого периода. Данная методика позволяет достигать организациям устойчивого роста инновационной зрелости за счет детального анализа Областей для улучшений по итогам экспресс-диагностики, а также регулярного проведения самооценки по, представленной в работе, методике и на основе этого в дальнейшем выполнение комплекса мероприятий по улучшению деятельности.
Автором обосновано то, что основным итогом практического применения методики экспресс-диагностики инновационной зрелости организации является перечень Сильных сторон и Областей для улучшений, так как на основе этих замечаний можно проводить действия по улучшению. Проанализировав обратные отчеты организаций – участников конкурса, автором выделены характерные для большинства из них Сильные стороны и Области для улучшений (табл.7).
По областям для улучшений наиболее значимы разрывы между «худшими» и «лучшими» оценками по критериям методики. Сокращение этого разрыва возможно только при работе с перечнем Областей для улучшений в сторону уменьшения, то есть при проведении комплекса мероприятий по повышению эффективности в указанных областях деятельности.
Данная методика применима в следующих случаях:
- для федерального уровня в целях рассмотрения объекта оценок организаций и внедрения рейтинга предприятий на уровне национальной экономики.
- для регионального уровня в целях формирования системы оценки с целью четкого представления о приоритетах инновационного развития в тех или других отраслях и формирования региональной инновационной политики.
- для уровня организаций для четкого понимания областей для улучшений; сопоставления с лучшими организациями; как инструмент организационной конкуренции в сфере инновационного развития.
Таблица 7 - Итоги практического применения методики
| Сильные стороны | Области для улучшений (совершенствования) |
| 1. Наличие положительных тенденций по многим результатам деятельности | 1. Цели и показатели в сфере производительности, экономичности, стоимости, риск - менеджмента |
| 2. Наличие стратегических целей и систем стратегического управления | 2. Показатели «Восприятия» (клиент, общество), их планирование, мониторинг и управление |
| 3. Достижение и превышение среднего уровня оценки по большинству критериев | 3. Наличие благоприятных сопоставлений по региону, отрасли, с конкурентами, в международном аспекте (бенчмаркинг) |
| 4. Наличие внедренных систем менеджмента качества (СМК), и процессных подходов к управлению | 4. Современные подходы в сферах «Целеполагание», «Готовность вносить изменения и улучшения», «Стратегическая готовность системы» |
| 5. Значительные успехи в сфере «Восприимчивость заинтересованных сторон» и «Операционная готовность системы» | 5. Строгость и лаконичность управленческого языка в соответствии с требованиями модели |
Также данная методика после соответствующей адаптации может быть распространена для применения при подготовке рейтинга инновационной активности регионов, поскольку в настоящее время существуют отдельные показатели для оценки инновационности регионов, но нет общей системы.
Перспективы применения методики оценки инновационной зрелости организации следующие: используя результаты от экспресс-диагностики, организации получают возможность руководствоваться ими при принятии решений в управлении инновационным развитием в целях реализации стратегии развития организации.
По итогам оценки уровня управления инновационным развитием в рамках номинации «Лидер инновационного развития» конкурса «Лидер управления Прикамья» составлен рейтинг инновационной зрелости организаций в целом, так и по каждому критерию отдельно, который ежегодно обновляется.
Таким образом, предлагаемая методика оценки инновационной зрелости организации, а также приоритеты и принципы модели инновационной зрелости обеспечивают реализацию конкурентного преимущества организации и в целом территории – ее выгодное положение, а также способствует разработке региональной инновационной политики, как части общероссийской политики развития национальной инновационной системы.
3. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Статьи в журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК РФ:
- Тюлькина С.Ю. Экспресс-диагностика инновационной зрелости предприятия [Текст] / Н.Б.Акатов, О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина // Журнал экономической теории. – 2009. - № 4. – С.144 - 150. (0,64 п.л., авт. - 0,32 п.л.).
- Тюлькина С.Ю. Результаты оценки инновационной зрелости предприятия [Текст] / О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина // Экономика региона – 2010. - № 3. – С.255 – 259. (0,46 п.л., авт. – 0,23 п.л.).
- Тюлькина С.Ю. Модель оценки инновационной зрелости организации в системе предпринимательской мотивации [Текст] / С.Ю.Исаев, С.Ю.Тюлькина // Экономика региона – 2011. - № 3. – С.287 – 292. (0,4 п.л., авт. – 0,2 п.л.).
- Тюлькина С.Ю. Инновации в управлении регионом [Текст]: тезисы / С.Ю.Тюлькина [и др.]; по итогам заседания круглого стола, г.Екатеринбург, 1 марта 2011 г. // Экономика региона – 2011. - № 3. – С.293 – 296. (0,3 п.л., авт. – 0,05 п.л.).
Монографии:
- Тюлькина С.Ю. Инновационная бизнес-модель и системы самооценки в организации [Текст] / О.А.Козлова, С.Ю.Тюлькина, Ю.М.Гилей // Инновационное развитие регионов России: теория, практика, управление / Под общ.ред.А.И.Татаркина; РАН, УрО,Ин-т экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – Разд.5.2. – С.187-200 (0,87 п.л., авт. – 0,52 п.л.).
- Тюлькина С.Ю. Теоретико-методологические проблемы изучения инноваций в системах организационного управления [Текст] / А.Ф.Суховей, Ю.М.Гилей, С.Ю.Тюлькина // Инновационное развитие регионов России: теория, практика, управление / Под общ.ред.А.И.Татаркина; РАН, УрО,Ин-т экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – Разд.3.3. – С.128-145 (1,12 п.л., авт. – 0,11 п.л.)
Препринты:
- Тюлькина С.Ю. Бизнес-модели в управлении инновационным развитием организации [Текст] / О.А.Козлова, Н.Б.Акатов, С.Ю.Тюлькина, Н.В.Кислых. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. – 97 с. (6,1 п.л., авт. – 2,4 п.л.).
Статьи в других изданиях и материалах конференций:
- Тюлькина С.Ю. Выбор и адаптация бизнес-модели для управления инновационным развитием [Текст] / С.Ю.Тюлькина // Проблемы формирования инновационной экономики: отечественный и зарубежный опыт. Материалы 1 Международной научно-практической конференции. – М.: Научно-исследовательский центр «Стратегия», изд. МАКС Пресс, 2009. - С.36-40 (0,25 п.л.)
- Тюлькина С.Ю. Инновационный потенциал в системе управленческих отношений [Текст] / С.Ю.Тюлькина // Актуальные проблемы социально-экономического развития организации: материалы 1 Всероссийской научно-практической конференции. – Саранск: Издательство Мордовского университета, 2010. - С.86-90 (0,29 п.л.)
- Тюлькина С.Ю. Экспресс-диагностика инновационной зрелости предприятия [Текст] / С.Ю.Тюлькина, Ю.М.Гилей // Инновационная экономика и промышленная политика региона (Экопром-2009). Материалы международной научно-практической конференции. – СПб.: издательство Политехнического университета, 2009. – Т.2. - С.293-297 (0,15 п.л., авт. – 0,11 п.л.).
- Тюлькина С.Ю. Инновационный потенциал систем организационного управления [Текст] / Ю.М.Гилей, С.Ю.Тюлькина // Эффективные механизмы инновационно-технологического развития современного общества. Материалы 1У Всероссийской научно-практической конференции. – Сочи: издательство ООО «Стерх Групп», 2010. – С.43-47 (0,28 п.л., авт. – 0,05 п.л.).
Подписано в печать 18.01.2012. Формат 60х90/16.
Усл.печ.л. 1,4. Тираж 140 экз. Заказ № _____/2012.
Издательство
Пермского государственного технического университета
614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 20, к.113
Тел. (342) 219-80-33