Geum.ru

Вступ

Вид материалаДокументы

Содержание


1.3. Закордонний досвід розвитку аутсорсингу комерційних банків
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

1.3. Закордонний досвід розвитку аутсорсингу комерційних банків


В Україні ринок аутсорсинга міг би зростати швидше, але цьому перешкоджають як технологічні, так і психологічні проблеми. Зокрема, гостро коштує питання довіри до постачальника послуг. Але навіть не дивлячись на проблеми початкового періоду становлення ринку, об'єми продажів послуг зовнішніх постачальників збільшуються щорік приблизно на 36%. По оцінках Market Visio, цього року об'єм сторонніх IT-послуг для всіх категорій клієнтів складе близько 820 млн доларів. Схоже, через декілька років аутсорсинг IT може скласти серйозний ринок.

Підрахунку об'ємів ринку важко тим, що доки не склалося уніфікованого, тобто що розділяється всіма експертами, визначення аутсорсинга. Якщо говорити саме про банківський аутсорсинге IT, то, гранично широка інтерпретація поняття It-аутсорсинга приведе до того, що ми матимемо право говорити об 95% доль сторонніх організацій в it-забезпеченні функціонування тієї або іншої кредитної організації.

Найбільш очевидною стимул-реакцією для розвитку аутсорсинга банківських IT представляються нові бізнеси і нові потреби банків, які у будь-якому випадку вимагають витрат і організаційних зусиль на автоматизацію і IT-супровід. Йдеться про МСФО, роздрібному секторі і пов'язаних з ними проблемах, наприклад про обслуговування сховищ даних, систем споживчого кредитування і так далі. Можна передбачити, що власним it-службам банків важко самим справлятися з необхідністю автоматизації незнайомих бізнес-процесів [21].

У кризисні 1990-і роки аутсорсинговиє операції придбали особливе значення. Практика передачі контрактору деяких функцій або частин бізнес-процеса компанії, часто з виводом за кордон робочих місць, що отримала назву "аутсорсинг", стала одним з інструментів корпоративного управління, що самих зажадалися. Аутсорсинг обіцяв швидке скорочення витрат, а значить, солідна перевага перед конкурентами.

Головною вигодою аутсорсинга довгий час вважалося зниження витрат. Так, за рахунок виводу за кордон виробництва комплектуючих ціни на комп'ютери і телекомунікаційне устаткування в США в 1990-і роки знизилися на 10-30%. Це вивільнило засоби для інвестицій в it-індустрію. Вивід за кордон робочих місць теж приносить прямий прибуток. Дослідження Mckinsey Global Institute показало, що з кожного долара, витраченого на аутсорсинг до Індії, американська економіка отримує прибуток в розмірі як мінімум $1,12, з яких $О,58 вирушають компанії-працедавцеві. При цьому, на думку директора інституту Mckinsey Дайани Фаррелл, вивільняються засоби на наукові дослідження. Наприклад, посилаючи рентгенівські знімки своїх клієнтів на аналіз до Індії, медичні компанії із США змогли за рахунок зниження вартості медичного обслуговування збільшити інвестиції в наукові розробки.

Обіцянка швидкої вигоди сприяла перетворенню аутсорсинга з інструменту переважно кризисного управління в свого роду корпоративну моду. Спонукувані конкуренцією, компанії почали передавати контракторам все більше функцій і бізнес-процесів.

За останні роки значно виріс аутсорсинг технічних робіт в авіаперевезеннях. За даними міністерства транспорту США, в 2004 році 53% всіх основних технічних робіт в американських авіакомпаніях виконувалося контракторамі — проти 47% в 2003 році. У 1999 році лише третина всіх робіт виконувалася поза штатами компаній.

У міру зростання економіки країни, що розвиваються, починають виступати не лише постачальниками, але і замовниками послуг аутсорсингу

Нестримно розширюється ринок фінансового аутсорсинга — від ведення бухгалтерії до операційної підтримки і управління активами. Свідоцтвом якісно нового рівня в розвитку цього ринку став ув'язнений в лютому 2005 року контракт ING Wholesale Banking, підрозділи голландської групи ING, на всі операції з коштовними паперами з GSSI — підрозділом банку Societe Generale по роботі з інвесторами на глобальних ринках цінних паперів. У лютому 2004 року GSSI був виділений з SG спеціально для такого роду аутсорсинга. Близько 20 співробітників ING переходять на роботу в GSSI, щоб забезпечити перехід замовника на системи SG по операціях з готівковими засобами і коштовними паперами. За словами глави GSSI Філіппа Робейнса, цей сегмент брокерських послуг є haute couture фінансового аутсорсинга і має великий потенціал зростання. Стримуючими чинниками зростання є небезпека розкриття конфіденційної інформації і потенційний конфлікт інтересів, який особливо актуальний для великих інвестиційних банків, що працюють одночасно на різних ринках. Проте, на думку пана Робейнса, набагато важливіше, що при невеликій маржі і застарілих операційних системах, модернізація яких зажадає великих вкладень, аутсорсинг дозволить банкам скоротити витрати на 10-15% за три-п'ять років.

Вибухове зростання аутсорсинга супроводилося появою проблем, які навіть породили особливий негативний термін, — outsourcing school of management. Саме ним, зокрема, описувався скандал довкола BA. Найбільша британська авіакомпанія, що мала контракт на постачання живлення з американською кейтерінгової компанією Gate Gourmet, виявилася заручницею її трудового конфлікту. До спонтанного страйку різноробочих Gate Gourmet, що протестували проти звільнення товаришів по службі, приєдналися члени тієї ж профспілки з штату самої ВА. Було скасовано близько 700 рейсів, що торкнулося близько 100 тис. чоловік, а прямі збитки BA склали $72,5 млн.

Якість It-аутсорсинга теж часто залишає бажати кращого. Так, американський інвестиційний банк Lehman Brothers Holdings Inc. перевів до Індії 20% своїх it-операцій по контрактах з компаніями Wipro Ltd. і Tata Consultancy Services, проте потім скоротив співпрацю із-за низької якості обслуговування.

вырезано


Ще однією областю помилок є витрати на аутсорсинг. Вважається, що передача функції на аутсорсинг обходиться істотно дорожчим, ніж виконання її силами свого персоналу. Проте це не так: при однаковому рівні якості робіт послуги аутсорсинга, як правило, обходяться дешевшим повністю самостійній діяльності.

У структуру банківських розсилок входять виписки по рахунках, інформаційні листи, рекламні матеріали. Передача цих функцій на аутсорсинг є економічно ефективною до досягнення певного об'єму підготовки розсилок: при щомісячному об'ємі розсилок до 200 тис. листів в місяць, невеликі темпи зростання об'ємів емісії карток, немає приміщень, персоналу і засобів на організацію власного комплексу підготовки до розсилки клієнтської кореспонденції. Якість аутсорсингових послуг в Україні сьогодні не відповідає вимогам середніх і крупних банків, що надають роздрібні послуги. Аутсорсинг підготовки розсилок документів клієнтам може бути ефективний для банків з малим об'ємом ретейла. Кращим рішенням для середніх і крупних банків є організація власного центру підготовки розсилок: це забезпечує оптимізацію витрат, ефективне управління засобами, зменшення ризиків репутацій.

Серйозними перешкодами на дорозі поширення аутсорсинга в Україні є відсутність відповідної правової бази і низький рівень довіри між учасниками ринку, і доки невідомо, коли ці перешкоди будуть усунені.