Geum.ru

Прикладная Юридическая Психология Часть I. закон

Вид материалаЗакон
Подобный материал:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   64

• порядок и периодичностьконтактов,

• формы организационноговоздействия друг на друга,

• предполагаемый результатконтактов,

• стабилизация контактов.

В качестве основных носителейпредмета психологического проектирования организационных отношений могутвыступать различные организационно-управленческие документы: проект оргструктурыоргана правопорядка; организационно-управленческие регламенты работы; технологическиеправила работы и инструкции; нормативно-правовые акты (положения, уставы,приказы, наставления и т.п.); должностные инструкции; методические рекомендациии т.п.

При проектировании организационныхотношений в органе правопорядка необходимо обращать внимание на решениеследующих психологически важных для работников вопросов:

• четкого формулированияцелей деятельности каждого работника и отдельных служб и подразделений;

• создания эффективной мотивации,что достигается в первую очередь ясным и однозначным формулированием конечныхрезультатов деятельности, критериев ее оценки, стимулов за служебные достиженияи неудачи, способов определения вклада каждого работника в совместную деятельность;

• четкого определения рабочейзоны (участка, объекта и т.п.), обслуживаемого отдельным работником илигруппой сотрудников;

• обеспечения стабильностислужбы или подразделения;

• формирования требованийк руководителю функциональной группы (службы или подразделения) органаправопорядка;

• комплектования службы,подразделения или временной рабочей группы с учетом психологической совместимостиработников и их профессиональной подготовленности;

• оптимизации численностипрофессиональной группы;

• планирования основных видоввзаимосвязей и контактов работников, служб и подразделений органа правопорядка.


5.7. Информационное обеспечениеуправления и психология

Информация и психологическиефакторы. Управляет тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлениюсравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью:фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовкуреакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей неизбежать. Потоки информации в правоохранительном органе, как нервные импульсыпо нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируютв его "теле", питая подразделения и работу должностных лиц, связывая ихвоедино.

Управление должно решитьтри задачи, создавая информационную подструктуру организации деятельностиправоохранительного органа:

• организацию коммуникативныхсетей;

• повышение качества информации,циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельностьперсонала;

• полноценное использованиеинформации для решения задач управления, укрепления законности и правопорядкана обслуживаемой правоохранительным органом территории.

Эти задачи связаны со своеобразнойгруппой психологических факторов - познавательно-коммуникативных.Чтобыповысить эффективность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствоватьэту группу психологических факторов.

Психологические особенностиорганизации коммуникативной сети управления. Коммуникативная сеть -сложно соединенная и переплетенная система коммуникативных информационныхпотоков, циркулирующих по всем элементам правоохранительного органа и обеспечивающаяего деятельность. Это схема циркуляции информации1. Основа еезадается структурой правоохранительного органа и организационными отношениямимежду его подразделениями и должностными лицами, т.е. основа лежит в организационно-правовойплоскости организации.


1 Информационноесообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одноголица другому. Канал коммуникации - направияше движения информационногосообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу.Коммуникативная цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородныхинформационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационныесети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену,выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.

Реальная же картина передачисообщений может не совпадать с ней, и причиной этого выступают психологическиефакторы. Под их влиянием происходит обрыв нормативных (формализованных)каналов и цепей, возникновение новых, их изменение (ослабление или усиление),изменение информационных ролей отдельных лиц, утечка служебной информациии др. Поэтому надо тщательно следить за влиянием психологических факторовна коммуникации.

Умелый руководитель принимаетмерыпо обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации.К. Киллен, изучавший этот вопрос, пишет: "Представьте себе, как крайнийслучай, попытку общения с человеком, целящимся в вас из винтовки. До техпор, пока этот человек относится к вам как к врагу, вряд ли удастся с нимэффективно общаться. Однако глубокое взаимное уважение отправителя и получателясообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находитьрешение даже самых трудных проблем"1. Надо уделять вниманиепрежде всего межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителейслужб и их коллективов, преодолевать психологические барьеры (взаимноенедоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожностьв передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникативныхканалов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

Сказывается то, как развитыи развиваются у сотрудников коммуника-1 тивные способности иумения: общительность, доступность, умение слушать и быстро схватыватьсуть сообщения, быстро и правильно решать, кому передать информацию, умениехранить и быстро находить нужную информацию, четко, ясно и кратко передаватьсообщение и др.

Срывы могут возникать и из-заперегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей ихпсихологическую пропускную способность.

Психологические вопросыповышения качества информационного обмени. Можно с уверенностью утверждать,что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологиилюдей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация- это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информациюо которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, чтов полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе.Понять'; разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике*,1психологиигруппы и прочем - дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленноразвивать у сотрудников профессиональную наблюдатель1ностьи память, считаться с закономерностями восприятия социальных обь* ектов,уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказаследователя: "Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смертимужа. Однакд я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне н*такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучитв ушах*, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны.Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомненияхя доложил руководителю группы"), развивать общий интеллект и профессиональноемышление.

1 Киллен К.Вопросыуправления. - М., 1981. - С. 78-79.

Для познания социальных объектов,групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них иотдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например,о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их черезмясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно?Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оцениватьпо совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделевнутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22%(220 случаев) - хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированныхпреступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%.Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительностиих стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой:общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилосьоно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной областичисло преступлений за год равно 5000, в другой - 8000. Казалось бы, положениедел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительновыше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается,что в первой оно равно 90, а во второй - 70, и вывод о состоянии преступностив них противоположный.

Исследования и опыт свидетельствуют,что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения,и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать.Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядовогосотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20-25% информации,а обратно (по инстанции) - только 10%. Информация по вертикали управленияискажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативнаяинформация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация,как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, чтосистема коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающемвероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получитьнаказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих,чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваютсяпри обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся емуинформацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязнипередают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники,имея "над собой" других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрыватьглаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды.Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он долженотноситься к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоватьсяею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всехрангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы,стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренносдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятсяв информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членовколлектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленногосдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает,что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлениемосознанного

поведения людей, а поэтомуформируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобныхслучаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров,морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационнойкультуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Использование психологическойинформации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активноиспользовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можновыделить значимость информированности о социально-психологической обстановкев регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях полученыданные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениямв оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информациейоб изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности,принимая превентивные меры.

Сбор психологической информациии ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленностиперсонала, использования помощи юридических психологов, применения социологическихи психологических методов (массового опроса, включенного психологическогонаблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовныхдел и др.).


5.8. Психологическиеаспекты управленческих воздействий и решений

Управленческие воздействия.Создание самой организации, совершенствование организационного порядка,его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативнойподструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительногооргана возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъектауправления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителейи сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктуройуправленческих воздействий. Управленческие воздействия - это особые"рабочие орудия", "инструмент" в руках субъекта управления. Чтобы успешноуправлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий,умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий- сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельностиправоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-техническиевозможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенноеместо в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности,как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которыетак или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждогосотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторыкак внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказываютморально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи,групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можносказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельностьперсонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействияна внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительноморгане всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов,оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействийона превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплексблагоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющиефакторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногдасравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садовогоучастка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этогомало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условиядля выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряетее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает,обрезает и пр., - и одновременно борется с отрицательно влияющими - сорняками,вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями иветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.

Воздействие через созданиеблагоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления. Нетолько и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждатьработников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление,руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создаватьи совершенствовать систему управленческих воздействий, используядля этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимальноблагоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этоми главный смысл всей организации управления, и главная ответственностьруководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителяне только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходымогут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью,уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения иих психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-тосилы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственностии заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение ипроведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутреннейи внешней обстановке. В широком понимании решение - это выбор цели и способаее достижения. Управленческое решение - решение, принимаемое субъектомуправления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение вопределенном смысле - психологический феномен, ибо оно есть продукт сознанияруководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системахсоциального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение,изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии(решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешениеконфликта, установление психологического контакта, формирование элементовправовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектахуправленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженномув управленческом решении.

К системе психологическихфакторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах,относятся:

• психологические особенностиличности самого руководителя. "Существует опасный миф об объективностии научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен длянекоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобени для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математическиеи машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именнона этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценностиметодов принятия решений"1. А.И. Китов даже говорит о "личностномпрофиле" их2. На управленческие решения влияют особенности всехпсихологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия,управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителяк риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка,исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных,осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемоеим с помощью таких решений, не может быть оптимальным;

• социально-психологическиеособенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органови руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своимвлияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенноформальных решений - прямое или психологическое давление на руководителя"сверху". Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (емувольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаив иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали.Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, чтодля самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Частьих вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений приниматьмало, работать безшганово ("Зачем придумывать себе еще работу", "Зачемпланы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся"). Практическив каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическаяатмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенномуровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю,имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой примерон им подает, что они перенимают от него и если среди них распространеныопределенные недостатки - то не зеркало ли это его собственных. Глядя внего - смотрись в себя;

• социально-психологическиеособенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителяправоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решенияпринимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управленийдиктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;

• психология руководимогоколлектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторовтакже не нуждается в пояснениях.


1 ЛаричевО.Н. Наука и искусство принятия решений. - М., 1979. - С. 188.

2 Китов А.И.Психология управления. - М., 1980. - С. 330.

На решения влияют и объективныефакторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четкихграниц области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенностьпроблемами, много-профильность проблем; неопределенность, трудная предвидимостьзначительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудноподдающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность;динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности;правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствийи трудность их оценки и др.

Одна из категорий управленческихрешений - коллегиальные решения, где субъектом решений выступаетгруппа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущегоуправления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающиевысокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись заними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образносказал про такие решения: "Ни души, чтобы проклять, ни тела, чтобы высечь!".

Подготовка и принятиетекущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекаеткак процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности,трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основныеиз них.

Первый этап - выделениеуправленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовкирешения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации.Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационнымиустановками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующихв управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы- это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении,чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждоерешение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом.Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышениеличного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремлениезастраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодными пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологическиепроблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения,отношение к службе, цели и др.).