Geum.ru

Прикладная Юридическая Психология Часть I. закон

Вид материалаЗакон
Подобный материал:
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   64

Вслед за этим осуществляетсяизучение проблемы - второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваютсяпроблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность иправопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее - в выявленииподлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны,а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые,как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакиваютот проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснениецели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена."...Если цель управления не известна, - пишет специалист в областиуправления правоохранительными органами С.Е. Вицин, - управление системойне имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому,что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлениизанимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процессау правления"1.


1 Вицин С.Е.Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.

Четвертый этап - разработкавариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технологияразработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны.Пример: в одном из районов Мо сквы за восемь месяцев было совершено около40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, какобычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которыемогли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверкаих. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь снесколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались,как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения.Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7-10 днейв двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение,и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что "секрет"их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органавнутренних дел не выходили за пределы стандартных, "обкатанных" на практикевариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшимв голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока небудут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап - проработкавыбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замыслаего исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозированиевозможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречис неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный,но мудрый "закон Мерфи" гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится,2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.1Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительныхорганов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых бытьне должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействиемкриминального элемента, помнить этот "закон" весьма полезно. Тем болееи в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займетума.

Правильно рассчитаны те решения,которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений,которые можно считать "шагом в нужном направлении". Они полезны, но нужнойцели не достигают.

Не исключено, что при выборевариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываютсяоба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапахруководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться сосвоими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучшеоценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителейв предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступаетстадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплексауправленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значимвесь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридическогооргана и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят системаработы, линия, стиль управления


1 Киллен К.Вопросы управления. - М., 1981. - С. 101.

и управленческих воздействий.Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансированиепо многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиятьв соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-подуправленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестницеуправления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

Основными критериями сбалансированностикомплекса управленческих решений в обычных для правоохранительногооргана условиях выступают:

• направленность, т.е.соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученнымуказаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу,домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближаетего к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение,если они "нанизываются" на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено,что у нас много "шагов в нужном направлении", но не достигающих цели. Есть,конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законностисамими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требуетот руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целойцепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленностьв работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, нои долговременных;

• диапазон управления- широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащихуправленческим влияниям и воздействиям (по всему "фронту"). Если руководитель- не "главный чиновник", а государственный деятель, деловой человек, непотребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленникасобытий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируяна уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот "текучки",не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создастблагоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованныйв успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближаетжелаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинитьих себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридическогооргана, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода,размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод "главного звена" -стремление видеть главное на данный момент, то, за что "уцепившись", можновытянуть, если не всю, то значительную часть "цепочки проблем". Говоряпо-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечаетмоменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед,что потянет за собой потом и весь фронт;

• уровни управления -включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности,всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда,когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющихправо и обязанных решать и действовать, делают это - и делают полноценно.Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможностьвсем "решающим центрам" в "пирамиде управления" проявлять себя через воздействияна порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решенияминижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущенияв принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять,когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансированиязаключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий "вниз" (все,что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именнотам); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей"делегировать свои полномочия вверх" (уйти от ответственности и побудитьстаршего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в)достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей;г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений,которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решениидолгосрочных, перспективных задач, быть "министром внешних сношений" своегооргана с вышестоящими.


5.9. Психология текущей организаторскойработы

Специфика текущей организаторскойработы. Системы управления существуют не только в пространстве, нои во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловленоее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотреннымивыше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования,которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностьюадаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянногоналаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручиваниягаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологическиефакторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего вниманиясо стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительныйорган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствиис оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобысозданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, безсбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудникработал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачутекущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем.Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутриправоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовкии принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.

Эти обстоятельства обусловливаютнеобходимость в текущем управлении, выполняющем две основныезадачи:

• контроль за организационнымпорядком (созданным при организации управления) при повседневном функционированиируководимого юридического органа, оценка совершенства заложенной в негосистемы организации и, по необходимости, ее усовершенствование;

• отслеживание обстановкивне юридического органа, в сфере законности и правопорядка на обслуживаемойтерритории и принятие, при необходимости, управленческих мер по обеспечениюреагирования руководимого органа на ее изменения в течение суток.

Решение этих задач, стоящихперед руководителями, связано с реализацией следующих психологическисвоеобразных функций:

• отслеживающей -слежения за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так внеюридического органа (в оперативной и криминальной обстановке);

• реагирования - принятиятекущих управленческих решений при необходимости вмешательства в процессы,происходящие внутри и вне правоохранительного органа;

• конструктивной - разработкизамысла на осуществление тех или иных текущих решений и действий, определениясил и средств для его реализации;

• мобилизационной - приведенияв действие всех сил и средств, выделенных для реагирования, и обеспеченияих действий с полным использованием присущих им возможностей;

• контрольной - постоянногосоотнесения хода исполнения принятых текущих решений и достигаемых промежуточныхрезультатов с поставленной задачей, ожидаемыми результатами;

• регулирующей - коррекциейдействий сил и средств, решающих те или иные задачи по текущему реагированиюна изменения обстановки, выполняющих текущие решения, и поддержание ихусилий до достижения нужного результата.

Основными движущими силамиуправленияв текущей организаторской работе выступают:

• пример личности и повседневнойдеятельности самого руководителя;

• повседневное проявлениесвоей императивной (от лат. imperativus - повелительный), властной, требовательнойфункции и позиции;

• принятие текущих управленческихрешений и организация их исполнения.

Текущие управленческиерешения и организация их исполнения. Текущее управленческое решениесубъекта управления дает начало реагированию всего правоохранительногооргана на внезапно возникшую текущую ситуацию. Оно проявляется как реакцияна информацию об изменении обстановки вне или внутри управляемой системы.Психологически оно отличается от типовых особенностей управленческих решений,рассмотренных в § 5.8, лишь своей адресностью, масштабом решаемой проблемы,предельно ограниченным временем на подготовку, менее четкой выраженностьюстадий принятия решения, длительностью действия (решения по совершенствованиюорганизации рассчитаны на постоянное выполнение, надобность же действийпо конкретному текущему решению прекращается по его выполнении) и др. Этиразличия ясны, например, из установленного факта, что руководителю органавнутренних дел городского звена приходится порой принимать до 100 различныхрешений в сутки. Поэтому особое значение приобретает текущая организаторскаяработа по проведению в жизнь всех принятых и принимаемых решений.Она предполагает выполнение руководителем специфических действий, которыебывают эффективными при ряде психологических условий.

Глубоко ошибаются те руководители,которые считают, что их задача -принимать решения, а задача подчиненных- выполнять их. В действительности после принятия решения только и начинаетсянастоящая работа руководителя. Решение ничего не меняет, пока не будетисполнено. Даже самое совершенное решение, образно говоря, набранное бриллиантовымибуквами на золотой доске, никак не повлияет на жизнь и деятельность, покаруководитель вместе с сотрудниками не воплотят его в действия, приводящиек нужным результатам. "Одна из ошибок начинающих управляющих состоит втом, нужным результатам. "Одна из ошибок начинающих управляющих состоитв том, что, будучи назначены начальниками, они полагают, что подчиненныебудут, как автоматы, выполнять их команды", - пишет один из известнейшихспециалистов в области управления К. Киллен1. Хороший руководительотличается не планами, не числом начатых дел, а числом успешно завершенных.Поэтому первым условием успешного текущего управления выступает устойчиваяпсихологическая установка руководителя на текущую организаторскую работу.Она проявляется:

• в умении увидеть необходимостьв организаторской работе даже при обстоятельствах, зримо ее не требующих;

• в устойчивом стремлениик активной и неутомимой организаторской работе;

• в эмоционально-положительномсамочувствии, хорошем настроении при выполнении организаторской функции;

• в непрерывном стремлениидобиваться высокой слаженности и мобилизованности сотрудников при выполненииими своих обязанностей и функций и полученных заданий.

Наличие хорошо продуманногоисполнительского замысла у руководителя - второе условие. Исполнительскийзамысел - это отчетливое представление о том, как реализовать решение,как конкретно добиться поставленной в решении цели. Существует устойчиваясвязь качества замысла с успехами. Прежде чем организовать что-то на деле,надо построить модель работы в своей голове, предвосхитить ее мысленно.Детальность определяется сложностью и ответственностью предстоящей работы.

Психологически оправданноевыделение сил и средств - третье условие. Даже применительно к железнойдороге образно говорят, что она на 90% железо, а на 10% - люди. Для правоохранительныхорганов, где безусловно главная сила - люди, это соотношение относитсяеще больше. Поэтому подбор людей имеет важнейшее значение. Психологическаязадача может быть сформулирована так: подобрать таких сотрудников, длякоторых поручаемое задание совпадало бы с их должностными функциями, интересами,возможностями, способностями, взаимоотношениями и опытом совместной работы(при подборе группы). Прежде всего внимание руководителя, естественно,обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Так ипоступают, но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными,а сотрудники "не очень" живут в свое удовольствие, получая зачастую теже деньги, что их устраивает. Поэтому вопрос подбора людей для какого-тозадания оказывается связанным с распределением заданий. Их всегда много- такова природа повседневной жизни. Наиболее правильно поступать так:лучшим сотрудникам - задания сложные, но немного, тем, кто "не очень",- максимум мелких заданий и поручений, черновая работа. Повышенное- вниманиеуделяется подбору группы исполнителей. Учитываются психологическая совместимость,имеющиеся взаимоотношения, возможные их изменения (например, в случае,когда в группу людей с опытом, но недостаточным образованием старшим назначаетсямолодой, но дипломированный специалист, равный до этого с ними по должности),опыт совместных действий.

Психологически эффективноедоведение заданий до исполнителей - четвертое условие. Это:

• побуждение сотрудниковк активному уяснению заданий, условий и способов их выполнения;

• формирование четкого образаисполнительских действий;

• проверка готовности к выполнениюзаданий и ее повышение.

Голова человека, образноговоря, - не сосуд, который можно наполнить, а факел, который надо зажечь.Доведение заданий протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненногосделать нужное совпадают. Понимая это, опытные руководители побуждают избранногодля выполнения текущего задания сотрудника к активному уяснению задания,стремятся вызвать у него внимание, интерес, добиваются серьезного и глубокогоего уяснения. Положительно сказывается убежденность, неравнодушие руководителяпри этом. Верно говорят, что информация усваивается лучше, если она "поглощаетсяс аппетитом". Эффективно доведение в условиях непосредственного общенияс установлением психологического контакта. Предоставление сотруднику возможностизадавать вопросы, вносить свои предложения всегда способствует более заинтересованномуисполнению.

Формирование образа исполнительскихдействий у сотрудников, выделенных для выполнения решения, - пятоеусловие. Тот, кому дается задание, должен отчетливо понимать, что ему нужноделать, и обязательно - чего добиться, каков должен быть результат. Психологическиэтот процесс протекает как восприятие информации, сообщаемой руководителем,ее уяснение и закрепление в памяти. Как правило, сотрудник, вызванный начальником,внимательно выслушивает все, что тот говорит. Но бывает, что он приходит,поглощенный каким-то делом, которым он только что занимался на своем рабочемместе, усталым, возможно, чем-то раздраженным. Есть сотрудники, которыене могут быстро переключаться с одного дела на другое, с лета схватыватьслова и мысли других. Поэтому опытный руководитель, зная людей, учитываетиндивидуальные особенности и в зависимости от них строит изложение своегозадания сотруднику.

Нелишне использовать специальные,привлекающие внимание выражения типа: "Выслушайте внимательно", "Вы внимательнослушаете меня?", "Не отвлекайтесь", "Обратите внимание на то, что я скажусейчас" и т.п. Добиваться осмысленного усвоения задания, говорить понятнои убедительно, четко формулируя свои мысли и собственное видение путейего выполнения, не торопясь, повторяя важное, говорить убежденно, делаяпаузы, чтобы дать сотруднику осмыслить услышанное. Особое внимание уделятьразъяснению прав и обязанностей, строгому соблюдению требований законности,ответственности.

Детальность способов выполненияопределяется индивидуальными особенностями сотрудника, его опытностью,подготовленностью, отношением к делу и др. Некоторые любят, чтобы им сказаливсе от и до, желая этим подстраховаться и иметь в случае неудачи возможностьсказать: "Я делал все так, как Вы мне указали". В целях развития инициативностии самостоятельности у отдельных сотрудников, когда это возможно, такойдетализации не следует давать умышленно, подчеркнув необходимость думатьи действовать самостоятельно в пределах прав и обязанностей. Полезно озаботитьсятем, чтобы все сказанное крепко запало в память исполнителя поручения.Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: "А Вы мнеэто не говорили".


1 Киллен К.Вопросыуправления. - М., 1981. - С. 56.

Сознательное и осмысленноеусвоение обычно способствует прочному запоминанию. Чрезмерно длинное инструктированиевсегда содержит предпосылки того, что что-то забудется. Разумно в необходимыхслучаях употреблять слова "Запомните это точно", задавать контрольные вопросы,требовать повторения полученного поручения, записи основных положений.Полезно проверять наличие необходимых для выполнения знаний, навыков иумений, порой даже организовывать практическую проверку их, а то и специальнуюдополнительную подготовку.

Нельзя давать задания в особеннокатегоричной форме, когда руководитель сам не представляет, как это заданиевыполнить, и употребляет выражения типа: "Делайте что хотите, как хотите,но достаньте из-под земли и сделайте в срок". Это прямое подталкиваниек нарушению законности. В таких случаях правильно поручить сотруднику продуматьплан выполнения задания, а потом доложить руководителю свои предложения,которые затем совместно обсудить.

Мобилизация сотрудниковна качественное выполнение заданий - шестое психологическое условие.Мобилизовать - значит актуализировать имеющийся у них потенциал, побудительныевнутренние силы, мотивы к качественной работе, к достижению максимальновозможного результата. Процесс мобилизации включает:

• актуализацию положительныхдля предстоящих действий мотивов, мыслей, чувств, волевого настроя;

• нейтрализацию тех психическихявлений, которые могут мешать выполнению заданий (непонимание их значения,неверие в успех, тревожность, нежелание, усталость, "дух противоречия"и др.);

• придание рабочему и волевомунастрою господствующего и устойчивого характера;

• достижение внутренней уравновешенности;

• сохранение, поддержаниеготовности к действиям вплоть до момента их начала.

Ясное, понятное, уверенноедоведение задания имеет мобилизующее значение. Специальные управленческиесредства и приемы мобилизации таковы: