Конкурсное производство

Вид материала

Конкурс

Содержание Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости запасов. Все показатели (коэффициенты) на основе бухгалтерской отчетности могут быть рассчитаны, как минимум, за два периода: за прошлый Сущность кризисного состояния предприятия Первая стадия: потенциальный (стратегический) кризис. Вторая стадия: латентный (скрытый) кризис Третья стадия: острый преодолимый кризис. Четвертая стадия: острый непреодолимый кризис. Первый этап – снижение рентабельности и объемов прибыли. Второй этап – появление и развитие убыточности производства. Третий этап – истощение или отсутствие резервных фондов. Четвертый этап – неплатежеспособность. Л.А. Бернстайн Анализ финансовой отчетности

Подобный материал:

• Аоот чиф «Нефть-Алмаз-Инвест» (оао «Инвестиционный фонд «Нефть-Алмаз-Инвест»), 9.51kb.
• Конкурсное производство как процедура несостоятельности (банкротства) юридических лиц, 495.89kb.
• Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 48 Разделы: "Общие профессии производств, 10592.39kb.
• Типовая форма бизнес-плана, 100.9kb.
• Конкурсное производство, 39.56kb.
• Iii московский конкурс хоровых дирижеров итоги Конкурсное жюри, 75.58kb.
• Конкурсное производство, 50.29kb.
• Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих выпуск, 4862.42kb.
• Справочник работ и профессий рабочих Выпуск 63 Разделы: "Общие профессии производства, 6962.99kb.
• Лекция 2 Производственная функция с одним переменным фактором, 70.49kb.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

В настоящее время, у большей части предприятий, осуществляющих продажу товаров, работ (услуг) в кредит, дебиторская задолженность и векселя к получению составляют значительную часть оборотных активов, поэтому при оценке качества оборотных активов необходимо определить качество и ликвидность дебиторской задолженности. Качество дебиторской задолженности определяется вероятностью ее взыскания без потерь, которая определяется степенью соответствия сроков задолженности условиям платежа, установленным предприятием. Чем дольше счета остаются неоплаченными после установленного срока оплаты, тем меньше вероятность их получения вообще. Ликвидность дебиторской задолженности определяется скоростью ее обращения в денежные средства. Лучше всего с этой точки зрения ее характеризует коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, рассчитываемый следующим образом:

(стр.230 гр.3+стр.240гр.3+стр.230гр.4+стр.240гр.4)/2

К = -------------------------------------------------------------,

стр. 010 ф.№2/Т

где в числителе формулы указываются статьи дебиторской задолженности бухгалтерского баланса на начало и конец отчетного периода, соответственно графы 3 и 4, а в знаменателе используется среднемесячный показатель выручки, получаемый делением стр.010 отчета о прибылях и убытках на количество месяцев в отчетном периоде – Т.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяет период, за который в среднем осуществляется один цикл сбыта. Чем меньше этот показатель, тем более активно работает предприятие по сбыту своей продукции. Данный показатель не только определяет сроки оборота задолженности, но и позволяет сравнивать длительность циклов производства и сбыта, а также оценить своевременность оплаты покупателями счетов.

Если период оборота дебиторской задолженности превышает срок, предусмотренный условиями платежа, это означает, что коммерческие партнеры не оплачивают вовремя свои счета, что вынуждает предприятие для финансирования своей деятельности привлекать заемные средства. Поэтому целесообразно проанализировать динамику оборачиваемости дебиторской задолженности совместно с показателями финансовой устойчивости и ликвидности, чтобы выявить связь этих показателей.

При условии постоянной отрицательной динамики этого показателя следует рекомендовать меры, направленные на ускорение оплаты счетов дебиторами, включающие целенаправленную работу с ними в данном направлении. С этой целью может понадобиться более подробный анализ структуры дебиторской задолженности для распределения ее по срокам таким образом, чтобы было ясно распределение счетов в зависимости от периода, прошедшего с момента истечения срока платежа, что можно сделать только на основе данных аналитического учета.

В результате такого анализа, например, может выясниться, что довольно большой период обращения дебиторской задолженности в денежные средства не может считаться показательным для дебиторской задолженности в целом, а является нарушением платежной дисциплины одним или двумя наиболее весомыми покупателями.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.

Оборачиваемость кредиторской задолженности характеризует оперативность расчетов предприятия с поставщиками товаров, работ (услуг). Данный показатель рассчитывается аналогично коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности, при этом в числителе формулы рассчитывается средняя величина кредиторской задолженности:

(стр.620 гр.3+стр.620гр.4)/2

К = ----------------------------------

стр.010 ф.№2/Т

Увеличение значения коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о том, что предприятие недостаточно эффективно использует полученные от поставщиков ресурсы или имеет финансовые затруднения. Это может быть следствием как испытываемых предприятием трудностей с расчетами, так и неэффективным технологическим процессом на предприятии, не обеспечивающим оперативную обработку полученного сырья.

Кроме расчета коэффициентов оборачиваемости и анализа их динамики, полезно провести сравнительный анализ динамики и соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия. С ростом дебиторской задолженности у предприятия возникает потребность в дополнительных источниках формирования оборотных активов за счет краткосрочных банковских кредитов и кредиторской задолженности. Опережающий рост кредиторской задолженности по сравнению с дебиторской может привести в конечном итоге к снижению ликвидности, а, следовательно, платежеспособности предприятия.

Далее анализируется структура краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности по виду и срокам погашения. Одним из существенных факторов риска для кредитора может служить наличие неравномерного распределения дебиторской задолженности между дебиторами, т.е. наличие одного - двух дебиторов, на долю которых приходится основная часть задолженности.

Коэффициент оборачиваемости запасов.

Коэффициент оборачиваемости запасов является показателем интенсивности использования запасов и определяется как отношение средней величины запасов (половина от суммы запасов организации на начало и конец отчетного периода) к среднемесячной выручке от реализации товаров, работ (услуг) по формуле:

(стр.210 гр.3+стр.210гр.4)/2

К = ----------------------------------

стр.010 ф.№2/Т

где Т - количество месяцев в отчетном периоде.

Чем меньше значение рассчитываемого показателя, тем меньше излишков неликвидных запасов, требующих дополнительного финансирования, имеет организация, т.е. тем меньше затоваривание и, следовательно, тем быстрее организация может реализовать товарно-материальные ценности в случае необходимости погашения долга. Излишние запасы непродуктивны и представляют собой инвестиции с низким или даже нулевым доходом.

В процессе анализа скорости оборота запасов полезно оценить на основании анализа структуры запасов, какая из составляющих имеет наибольший срок оборота. На основании такого анализа можно сделать выводы о наличии излишних запасов сырья и материалов, наличии избытка готовой продукции на складе (затоваривании), увеличении длительности производственного цикла.

Следует иметь в виду, что сочетание низкого коэффициента оборачиваемости запасов с достаточно высоким коэффициентом текущей ликвидности скорее всего свидетельствует о том, что организация располагает устаревшими запасами, реальная стоимость которых ниже балансовой оценки. В этом случае для определения истинного значения показателя текущей ликвидности необходимо проведение дополнительного анализа структуры и стоимости запасов предприятия.

Показатели оборачиваемости рассчитываются не только в количестве оборотов, но и в периоде оборота. Для этого нужно 360 дней, разделить на коэффициент оборачиваемости. Получим период оборота в днях. Чем больше дней. Тем менее эффективно используется имущество организации.

Все показатели (коэффициенты) на основе бухгалтерской отчетности могут быть рассчитаны, как минимум, за два периода: за прошлый год и текущий год.

Если рассчитываем за прошлый год, то берем цифры по графе 3 Бухгалтерского баланса, если за текущий год, то по графе 4.


Сущность кризисного состояния предприятия

и этапы развития кризиса.


Термин «кризис» является многоуровневым понятием, и стал применяться к экономическим процессам. Экономический кризис как макроэкономическое явление считается лишь тот случай, если “возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики”¹³. Экономический кризис определяется как “экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности”¹⁴.

С точки зрения микроэкономики принято использовать понятие “кризис предприятия”. В широком смысле этот термин означает процесс, сутью которого является угроза существования предприятия.

В современной экономической литературе понятие “кризис предприятия” подразумевает совокупность факторов функционирования предприятия, угрожающей его нормальной жизнедеятельности, вплоть до уничтожения (гибели). Развиваются процессы, которые для предприятия можно считать катастрофическими, так как нарушается последовательность процессов, событий и действий. Типичными для выхода из кризисной ситуации является два варианта: ликвидация предприятия как экстремальная форма или успешное преодоление кризиса.

От начала кризиса до его завершения, с одной стороны, существуют продолжительные, медленные, в частности, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой, интенсивно развиваются краткосрочные процессы. Кризис может возникнуть абсолютно неожиданно и носить характер непреодолимой катастрофы. Однако, его можно упредить соответствующими предположениями и расчетами. Следует отметить, что неожиданное, без какого-либо предупреждения (сигнала) для специалистов предприятия появление кризиса нетипично.

Для развивающихся кризисных процессов характерно отсутствие времени для разработки и реализации соответствующих управленческих решений, поскольку оценка интервала времени для принятия решений зависит от состояния (фазы) кризиса, чем подтверждается нехватка времени и оперативное решение проблем.

В этих условиях на данном этапе наиболее актуальной является проблема эффективности управления, требующая профессионализма менеджмента, высокого уровня компетенции для оперативного решения возникающих проблем.

Основным индикатором наличия кризисного процесса является отсутствие платежеспособности. Недостаток собственных финансовых ресурсов, недоступность внешних заимствований, в частности, вследствие их дороговизны, становятся определяющими параметрами, оказывающими существенное влияние на развитие кризисного процесса.

Немецкие специалисты Винер и Каан выделили признаки, наиболее полно раскрывающие понятие «кризис»¹⁵.

1. Переломный момент в развивающейся смене событий и действий.

2. Создание ситуации, при которой доминирующее значение имеет неотложность (срочность) действий.

3. Возникновение угрозы целям и ценностям.

4. Тяжкие последствия в будущем для задействованных в нем участников.

5. Последовательность событий, создающих новые условия для достижения успеха.

6. Привнесение неопределенности в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса.

7. Ослабление контроля и влияния над событиями.

8. Сокращение времени на реакцию до минимума и, как следствие, проявление стресса у участников процесса.

9. Недостаточность или отсутствие информированности у участников.

10. Нехватка имеющегося в распоряжении участников времени и, как результат, неспособность к адекватному реагированию.

11. Изменение внутрикорпоративных отношений.

12. Рост напряженности.

Вышеперечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере понять чем характерен кризис.

В публикациях существуют различные подходы к кризисам, которые возможно классифицировать по следующим направлениям:

1. Стратегическое развитие предприятия. Рассматривается кризис роста, стагнации или упадка.
   
2. Стадии жизненного цикла предприятия. Возможное разделение на кризис основания, роста и старости.
   
3. Причины кризисов. Условное разделение причин на экзогенные и эндогенные.
   
4. Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.
   
5. Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками жизнедеятельности предприятия являются поддержание платежеспособности и исключение обременения предприятия долгами (превышения пассивов над активами).
   

Возможно деление видов кризиса на кризис стратегии, кризис достижений (результатов) и кризис ликвидности¹⁶.

Развитие предприятия может быть нарушено. Отклонения в его развитии могут привести к ошибочному (нежелательному) развитию и поставить под угрозу развитие (функционирование) предприятия и даже его существование. При своевременном выявлении возможно осуществить адекватную коррекцию курса на положительный исход. Чтобы разработать и осуществить оптимальную коррекцию курса, необходимы четкие и глубокие знания о сути кризисного процесса и его этапах.

При кризисном процессе изменяется, разрушается или заново формируется структура связей. Кризис предприятия - ограниченный во времени процесс - может быть управляем или, как минимум, удерживаться в определенных границах, т.к. находится под влиянием как внутрифирменных, так и внешних факторов. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь различные по степени тяжести последствия.

Существуют различные точки зрения на кризисный процесс предприятия.

Мюллер различает стратегический кризис, кризис результатов и кризис ликвидности¹⁷. Между этими кризисами всегда существовала, по его мнению, временная связь.

Процесс возникновения подобных кризисов можно представить следующим образом: предприятие оперирует понятием «потенциал достижения успехов», который соотносится с доходами успешно действующего предприятия. По мере того, как потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует замена устаревшим продуктам-лидерам, наступает следующая фаза кризиса. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает тогда, когда снижение оборота по бывшему продукту-лидеру приводит к дополнительным затратам на складирование, что, в свою очередь, требует дополнительных инвестиций, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает из-за кредитных ограничений кредиторов, после финансирования основной деятельности предприятия в основном из внешних источников.

Необходимо отметить, что в данной схеме степень результативности распознавания кризиса обратна длительности процесса его развития, т.е. к менеджменту предприятия приходит понимание того, что предприятие находится в состоянии кризиса (и в какой именно фазе) только на стадии “кризиса результатов” или “кризиса ликвидности”.

Подобная классификация кризисного процесса на различные стадии связана, в первую очередь, с определением временных параметров длительности применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, его недопущению и преодолению.

Кристек характеризует стадии кризисного процесса с позиции анализа возможностей, преодоления кризиса и раннего оповещения о нем¹⁸. Отдельные стадии кризисного процесса он описывает следующим образом.

Первая стадия: потенциальный (стратегический) кризис. Кризис организации начинается в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не наступившего реально кризиса организации. Поскольку достоверные симптомы кризиса отсутствуют, данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически стабильное. С этого момента начинается точка отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Вторая стадия: латентный (скрытый) кризис. Она характеризуется скрытым, но уже возникающим, или с большой вероятностью возникновения, кризисом, воздействия которого не ощутимы используемым предприятием стандартным инструментарием анализа. Вместе с тем, применение специальных методик раннего распознавания позволяет уже на данной стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью упреждающих мероприятий.

На данной стадии, как правило, не используется в полном объеме, имеющийся потенциал для преодоления кризиса. Деятельность по выводу предприятия из кризиса лежит в плоскости применения систем раннего оповещения (распознавания).

Третья стадия: острый преодолимый кризис. На данном этапе начинается непосредственное негативное влияние на предприятие. Одновременно усиливается интенсивность направленных против организации деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку времени на срочность (неотложность) принятия управленческих решений. При дальнейшем сокращении связанных с недостатком времени количества альтернативных вариантов действий, повышаются требования к нахождению действенных путей (факторов преодоления кризиса) решений проблем. На этапе преодоления кризиса требуется мобилизация больших сил предприятия, и полностью исчерпываются имеющиеся в наличие резервы. На данной стадии еще сохраняется возможность преодоления острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для этого. Повышающиеся требования к преодолению кризиса оставляют у предприятия очень незначительный, имеющийся в распоряжении промежуток времени на реализацию мероприятий, когда должно сказаться воздействие на изменение ситуации к лучшему.

Четвертая стадия: острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, то организация вступает в последнюю стадию кризисного процесса, которая заканчивается ее ликвидацией. На этом этапе возможности преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса невозможно, в особенности, из-за отсутствия действенных мероприятий или из-за проведения неэффективных мероприятий, невозможности проведения антикризисных мероприятий, непреодолимого давления нехватки времени и усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

З.Айвазян и В. Кириченко рассматривают кризис в широком смысле, как смену тенденции в развитии организации – от тенденции к повышению к тенденции понижения. Этапы развития организации отличаются содержанием, последствиями и набором мероприятий по управлению. Рассмотрим эти этапы.

Первый этап – снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием являются ухудшение финансового положения организации, сокращение источников и резервов развития. Разрешение кризиса на этом этапе может лежать как в сфере стратегического управления (смена стратегии), так и тактического (повышение производительности, снижение издержек, увеличение объема продаж) управления.

Второй этап – появление и развитие убыточности производства. Следствием является сокращение резервных фондов (при их отсутствии сразу наступает третья стадия). Решение вопроса лежит в области стратегического управления и, как правило, решается методами реструктуризации.

Третий этап – истощение или отсутствие резервных фондов. На этой стадии компания часто переходит в режим сокращенного воспроизводства, т.к. остро ощущается недостаток денежных средств, Необходимы экстренные меры по изысканию дополнительных финансовых ресурсов, иначе организация перейдет в следующую стадию развития кризиса.

Четвертый этап – неплатежеспособность. На данном этапе организация не в состоянии отвечать по обязательствам, что характеризуется острой нехваткой денежных средств, угрозой остановки производства. На данном этапе требуются экстренные меры по оздоровлению, иначе наступает банкротство.

Э. М. Коротков стадии развития кризиса совмещает с этапами жизненного цикла предприятия. На каждом из пяти этапов жизненного цикла предприятия существуют «определенные особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы»¹⁹.

Первый этап: эксплерентный. Это этап зарождения фирмы, когда она в стадии формирования, но уже поставляет на рынок свой продукт. Существует опасность ее исчезновения на этапе возникновения. Этот кризис, как правило, легкий и быстротечный. Его можно скорее назвать кризисом планирования создания фирмы, чем кризисом развития.

Второй этап: патиентный. Это этап развития фирмы, когда создается структура управления, повышается эффективность ее деятельности, завоевывается рыночная ниша, вырабатывается конкурентная стратегия, т.е. в основном происходят количественные изменения. На этом этапе кризисы обычно возникают под воздействием внешних факторов, зависят от развития экономики, политических событий или природных катаклизмов.

Третий этап: виолентный. Это этап зрелого состояния фирмы, устойчивого положения ее на рынке. Фирма характеризуется высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции, стабильными доходами. При грамотной политике руководства, обладая хорошими технологическими и финансовыми возможностями, такие фирмы могут долго сохранять свои позиции на рынке. Причиной кризиса таких организаций, как правило, является распыление активности по нескольким направлениям деятельности, усложнение организационной структуры, стагнация капитала из-за невыгодных производств и неликвидных активов. Фирмы-виоленты могут быть: национальными, интернациональными и деструктурированными.

Четвертый этап: коммутантный. Фирма находится на стадии старения, когда параметры деятельности ухудшаются, а дальнейшее стратегическое развитие заходит в тупик, фирма доживает свой век, используя старые технологии.

Пятый этап: леталентный. Он характеризуется прекращением существования фирмы в ее прежнем виде. Фирма распадается в связи с невозможностью её эффективного функционирования, или происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов и персонала.

Как следует из вышеизложенного, Э.М. Коротков в основном уделяет внимание развитию «здоровых» предприятий и предотвращению развития кризисного процесса на ранних стадиях.

Однако, совмещение этапов развития кризисного процесса по Кристеку с этапами развития жизненного цикла организации, позволяет дать корректную и достаточно полную характеристику организации для целей диагностики, управления в кризисном состоянии и применения методов предотвращения кризисного процесса. При этом за основу предлагается взять классическую схему этапов жизненного цикла предприятия.

Автор книги для целей финансового оздоровления предлагает выделять следующие этапы развития предприятия и кризисного процесса (см. рис. 1.2).

Как видно из рисунка 1.2., исследовать финансовое оздоровление фирмы целесообразно со стадии спада ее финансово-хозяйственной деятельности предприятия, хотя кризисный процесс зарождается на пике ее развития. В этот момент сторонние наблюдатели не могут выявить назревание кризисного процесса или предпосылки к нему. Только топ-менеджмент может определить, что у фирмы отсутствует перспектива развития. Например, продукты, которые она предлагала на рынок, или используемые технологии не соответствуют современным требованиям, а замены им не существует. Другой пример – нет стратегии развития бизнеса или возможности сохранить рыночную нишу, а создать новый продукт на замену устаревшим не представляется возможным. В этот момент предприятие еще является прибыльным успешным, но руководство осознает, что перспективы у него нет. На этой стадии им управляет регулярный менеджмент, и для предотвращения зарождения и развития кризисного процесса наиболее доступными являются внешние ресурсы. Все зависит от грамотности менеджмента, так как внешние пользователи финансовой отчетности, как правило, не могут диагностировать зарождение кризисного процесса на предприятии.

Стадия спада это первая стадия работы с предприятием, когда можно говорить о его финансовом оздоровлении. На этой стадии оно еще прибыльно, ему еще доступны многие ресурсы на рынке по доступным ценам, поскольку оно ещё находится в стадии «здорового бизнеса». В отличие от цитируемых выше авторов, по мнению автора книги, причиной упадка является влияние ряда как внешних, так и внутренних факторов. В условиях переходной стадии экономики России многие успешно работающие предприятия оказались в кризисе, и причинами тому являлись как внешние факторы: общая экономическая ситуация в стране, инфляция, неплатежи, банковский кризис




Рис.1.2. Жизненный цикл развития организации и стадии кризисного процесса


августа 1998 года и т.д., так и целый ряд внутренних факторов: отсутствие специалистов, подготовленных к условиям новых рыночных отношений (маркетологи, финансисты), неспособность руководства быстро адаптироваться к новой экономической ситуации (по экспертной оценке – около 70 % предприятий оказались в кризисе вследствие названной причины), ориентируясь на несуществующие возможности производства и т. д.

Управлять подобной ситуацией может регулярный менеджмент, но привлечение команды антикризисных управляющих, как правило, позволяет быстрее получить положительный результат.

Следующая стадия неплатежеспособности это явный кризис, заметный всем внешним и внутренним пользователям финансовой отчетности организации. Когда организация впервые несвоевременно или не в полном объеме ответила по своим обязательствам в виду отсутствия необходимых денежных средств, это заметно только сотрудникам. Однако очень быстро фирма накапливает заметную и извне сумму просроченной кредиторской задолженности, и признаки неплатежеспособности видны внешним пользователям отчетов.

На этой стадии привлечение антикризисных управляющих является необходимым и наиболее успешным, хотя, как показывает российская практика, если процедура финансового оздоровления осуществляется вне суда, ею управляет, как правило, регулярный менеджмент, а антикризисный управляющий привлекается для решения отдельных задач и разработки программы финансового оздоровления. В судебных процедурах роль команды антикризисных управляющих становится доминирующей.

Оздоровление бизнеса на этой стадии требует создания серьезной программы с использованием инструментария реструктуризации компании.

Переход от стадии неплатежеспособности к стадии несостоятельности наступает тогда, когда всего имущества недостаточно для уплаты всех обязательств. Как правило, на этой стадии кризисного процесса организация прекращает существование в связи с ликвидацией, сохраняя при этом «живые» продуктовые линии в виде новых юридических лиц. Тем не менее, оздоровление бизнеса возможно, но при этом он существенно сокращается, что подтверждается возможностью перехода из судебной процедуры конкурсного производства во внешнее управление, указанной в ныне действующем Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)». Управляют организацией на этой стадии антикризисные управляющие.

В книге представлена классификация стадий жизненного цикла предприятия и стадий кризисного процесса (рис. 1.2.).

На пике развития организации зарождается кризисный процесс - стадия потенциального кризиса.

На стадии спада наступает следующая стадия кризисного процесса – скрытый кризис.

На стадии неплатежеспособности кризисный процесс становится видим для всех участников, и эта стадия кризисного процесса названа явным кризисом.

Последняя стадия кризисного процесса названа острым кризисом, который наступает обычно на стадии несостоятельности предприятия.

Как указывает Э.М. Коротков, кризис может зарождаться на любой стадии жизненного цикла предприятия. Принятие определенных мер по упреждению развития кризисного процесса на предприятии является элементом антикризисного управления, реализуемым регулярным менеджментом. Если же кризисный процесс начал развиваться, то предприятие обязательно перейдет на стадии спада, неплатежеспособности или несостоятельности, иногда минуя при этом некоторые стадии классического развития жизненного цикла предприятия, и тогда комплекс мер по оздоровлению бизнеса неизбежно будет проводиться по модели финансового оздоровления предприятий, описанном во второй главе книги.

Вышеназванная классификация стадий кризисного процесса позволяет при формировании программы финансового оздоровления использовать разработанные методы и способы, позволяющие ускорить процесс и провести его более эффективно, поскольку при всей индивидуальности работы с компанией, существуют идентичные для всех стадий параметры и характеристики.


Я желаю Вам успешной сдачи экзамена!!!!


01.09.2006