Г. В. Ефимова управление процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества организации

Вид материала

Документы

Содержание Список литературы

Подобный материал:

• Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской, 394.1kb.
• Vii международная научно-практическая конференция, 45.89kb.
• Республики беларусь системы менеджмента качества требования, 765.88kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Аутсорсинг и аутстаффинг (наименование дисциплины, 1704.46kb.
• Задачи : организация качественного перехода на фгос спо обеспечение своевременности, 77.67kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
• Тема: «Научные основы аутсорсинга в образовании», 25.8kb.
• Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества,, 988.03kb.
• Конспект лекций Управление персоналом Содержание. Тема Сущность и задачи кадрового, 680.28kb.
• Cols=2 gutter=113> государственный стандарт республики беларусь стб iso 9001-2009, 1683.15kb.

УДК 006.06


Г.В. Ефимова


УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ АУТСОРСИНГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ¹


Предложен методологический подход к управлению процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества, позволяющий эффективно выбрать поставщиков аутсорсинга, снизить риск возникновения несоответствий в процессе аутсорсинга и оценить его результативность.


Ключевые слова: аутсорсинг, система менеджмента качества, критерии выбора, результативность.


В современных условиях обременение организаций непрофильными видами деятельности уменьшает эффективность производства и является одной из причин снижения конкурентоспособности. Во избежание этого в настоящее время во всем деловом мире стали прибегать к практике аутсорсинга.

Термин «аутсорсинг» (от англ. outside resource using — использование внешних ресурсов) в международной бизнес-практике определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации, или третьей стороне [1].

С выходом международных стандартов ISO 9001 версии 2008, в которых изложены требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Согласно пункту 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 [2], если предприятие принимает решение, что какие-либо процессы, влияющие на соответствие продукции предъявляемым требованиям, могут быть выполнены внешними организациями, то предприятие должно обеспечить управление такими процессами. Тип и объем управления должны быть определены в рамках системы менеджмента качества.

Процесс аутсорсинга – это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для своей системы менеджмента качества, но для осуществления которого она выбрала внешнюю сторону [3].

Таким образом, если какой-либо процесс, связанный с выполнением требований заказчика, передан внешним организациям, организация должна обеспечить управляемые условия, необходимые для гарантированного выполнения требований потребителя.

Управление процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества (СМК) является новым направлением для изучения и разработки. Этим и объясняется малое количество имеющейся специализированной литературы по менеджменту качества, касающейся данного вопроса. В настоящей статье предлагается методологический подход к управлению процессом аутсорсинга в СМК. Алгоритм реализации требований к такому процессу (рис. 1) основывается на этапах обычного аутсорсинг-проекта [1]: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и его выполнение, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента – оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.




Рис. 1. Блок-схема алгоритма управления аутсорсингом в СМК

Рассмотрим представленный подход поэтапно.

1. Анализ фактического состояния организации. На этапе стратегического обоснования и планирования проводится анализ фактического состояния организации: определяются цели, стратегические приоритеты, анализируется действующая в организации система менеджмента качества.

2. Принятие решения «производить или покупать». Необходимо распределить выделенные процессы в СМК организации по возможности применения к ним аутсорсинга, так как не все виды деятельности СМК могут быть отданы на сторону. Данный принцип классификации процессов основывается на обязательных требованиях к СМК. Таким образом, процессы СМК могут быть разделены на 4 группы [4]:

1. виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых не может быть передано «на сторону» (например, разработка политики и целей в области качества, планирование создания и развития СМК, определение ответственности и полномочий);
   
2. виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых может быть передано на сторону в полном объеме (например, менеджмент инфраструктуры, менеджмент производственной среды, проектирование и разработка, управление устройствами для мониторинга и измерений);
   
3. виды работ в рамках СМК организации, осуществление которых может быть передано на сторону частично (например, менеджмент человеческих ресурсов (передается лишь деятельность по подготовке персонала), производство и обслуживание (кроме валидации процессов производства и обслуживания));
   
4. работы, присоединяющиеся к базовым в случае передачи последних на сторону (например, управление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия).
   

Выбор приоритетного направления для реализации аутсорсинга предлагается осуществлять на основе сопоставления стоимости затрат на реализацию процесса собственными силами с затратами на приобретение услуг аутсорсинга, так как для большинства компаний основной причиной выбора аутсорсинга является снижение издержек. Для этого необходимо определить перечень приоритетных направлений для аутсорсинга и сопоставить стоимость затрат на реализацию процесса собственными силами З_собств с затратами на приобретение услуг аутсорсинга З_аутс.

Если соотношение З_собств/З_аутс <1, то реализация процесса другой организацией не принесет никакой выгоды.

Если соотношение З_собств/З_аутс >1, то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Затем определяется конечное приоритетное направление с учетом всех причин выбора организацией аутсорсинга. После этого необходимо смоделировать выбранный процесс СМК и выбрать форму организации отношений с аутсорсером.

3. Определение степени управления аутсорсинговым процессом. Одной из основных задач, стоящих перед организацией, которая намеревается использовать процесс аутсорсинга в своей деятельности, является определение степени управления данным процессом.

Степень управления (Y) процессами аутсорсинга является функцией от трех основных параметров и определяется по формуле [5]

Y = (P, T, R),

где P — оценка производственного риска возникновения сбоев (несоответствий) в процессе аутсорсинга; Т — оценка риска некомпетентности поставщика (внешней организации, выполняющей процесс аутсорсинга); R — оценка риска негативного влияния аутсорсинга на конечную продукцию (услугу), поставляемую потребителю.

Значение Р характеризует появление риска получения несоответствующей продукции, обусловленного сложностью технологии производства. Например, при выполнении сварочных работ имеется высокий риск появления бракованной продукции. Это связано со сложностью технологических операций, входящих в состав процесса, необходимостью контроля параметров окружающей среды при сварке, качества электродов, состава газа, применяемого для сварки, технологии наложения сварных швов и т. д.

Значение Т характеризует профессиональную квалификацию поставщика. Его рекомендуется определять на стадии выбора поставщиков услуг по адекватным критериям. При подтвержденной высокой квалификации поставщика управлению процессом аутсорсинга может быть уделено меньшее внимание.

Значение R характеризует влияние аутсорсинга на конечную продукцию (услугу), поставляемую предприятием потребителю, т.е. влияние выходных данных (результата) процесса на последующие стадии процессов жизненного цикла продукции.

Величина Y определяется по формуле

Y = R+A,

где А — вероятностная оценка возможного возникновения сбоев в процессе аутсорсинга,

A = P/T.

Таким образом, физический смысл этой оценки заключается в определении вероятности появления сбоев (несоответствий) в процессе аутсорсинга. Сбои могут быть связаны с влиянием двух основных факторов: сложности технологического процесса и квалификации поставщика.

Чем больше значение Y, тем выше степень управления. В зависимости от значения Y выделяются области управления аутсорсингом (табл. 1) [5].

Таблица 1

Области управления аутсорсингом

Y	Значение Y, баллы	Характеристика степени управления аутсорсингом
Y1	Y1 ∈ [–2, 3]	Пониженная степень управления аутсорсингом. Характеризуется периодическим мониторингом исполнения аутсорсером основных ключевых параметров контракта
Y2	Y2 ∈ [4, 8]	Средняя степень управления аутсорсингом. В данной области следует осуществлять мониторинг промежуточных контрольных точек выполнения аутсорсером своих обязательств по договору
Y3	Y3 ∈ [9, 13]	Полное управление процессом аутсорсинга, включающее в себя: оценку и выбор поставщика на основании адекватно разработанных критериев; установление периода повторной переоценки; определение способов и процедур контроля деятельности аутсорсера в контракте; постоянный контроль выполнения аутсорсером своих обязательств по контракту; определение и измерение показателей результативности процесса аутсорсинга; оценку и анализ результативности процесса аутсорсинга на основании измеренных показателей; выработку мероприятий по улучшению процесса аутсорсинга

Так как процедура полного управления аутсорсингом в СМК в литературе практически не рассматривается, то ей было уделено особое внимание в статье.

4. Выбор партнера-аутсорсера. Это является важным этапом, ведь главная часть успеха проекта зависит именно от выбора партнера-аутсорсера. Автором предложен метод выбора аутсорсера СМК, механизм которого представлен на рис. 2.

При изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг. Такая информация необходима для проведения как количественного, так и качественного анализа в ходе выбора конкретного партнера. Какие качественные показатели определяют решение и сколько поставщиков услуг должно быть — две основные проблемы выбора партнера-аутсорсера.

Определяющим критерием выбора аутсорсера является его качество, т.е. степень соответствия присущих характеристик требованиям. Таким образом, необходимо определить набор требований (критериев), которым должен удовлетворять аутсорсер процессов СМК. Критерии выбора поставщика для выполнения процессов СМК отличаются от критериев выбора поставщиков продукции (услуг) (п. 7.4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2008).

В данной статье предлагаются следующие критерии выбора аутсорсера, позволяющие оценить качество его услуг по обеспечению выполнения требований к аутсорсинговому процессу:

• стоимость выполнения процесса аутсорсером;
  
• органичность включения процесса, осуществляемого аутсорсером, в действующую СМК организации;
  
• наличие СМК у аутсорсера;
  
• возможность участия организации в управлении процессом, переданным аутсорсеру;
  
• надежность аутсорсера (минимизация риска);
  
• наличие опыта в сфере деятельности процесса, передаваемого аутсорсеру;
  
• финансовое состояние аутсорсера;
  
• репутация, известность фирмы-аутсорсера на рынке;
  
• компетентность персонала фирмы-аутсорсера;
  
• успешный опыт предыдущего сотрудничества.
  

В зависимости от вида передаваемого процесса СМК перечисленные критерии могут расширяться или объединяться. Предлагается оценивать потенциальных партнеров-аутсорсеров на соответствие разработанным критериям по 100-балльной шкале.

Так как при применении аутсорсинга организация не освобождается от ответственности за соответствие всем требованиям потребителей и обязательным требованиям, то необходимо соотнести степень обеспечения качества и минимизации риска при взаимодействии с аутсорсером со стоимостью услуг по осуществлению процесса СМК.

Выбор поставщика аутсорсинга предлагается осуществлять независимо от сферы деятельности организации на основе следующего совокупного показателя:

П_аут= _ max (1)

где П_аут – показатель приоритетности аутсорсера для передачи процесса необходимого для СМК; К – качество услуг по обеспечению выполнения требований к аутсорсинговому процессу; Р – обеспеченность безопасности (минимизации риска); Ц – стоимость услуг аутсорсера по выполнению процесса, необходимого для СМК.

Оценка величины риска аутсорсинга (Р) может исходить из результатов оценки финансово-экономических, социальных и технических рисков [6]. Результаты получаются на основе средних оценок экспертов (вес и вероятность наступления соответствующего риска).

Отношение качества к цене и отношение показателя обеспеченности безопасности к цене должны стремиться к максимуму, поэтому их сумма в формуле (1) также должна стремиться к максимуму. На основании максимального значения показателя приоритетности аутсорсера для передачи процесса, необходимого для СМК, выбирается поставщик аутсорсинга.

Прежде чем оценивать потенциальных аутсорсеров по выбранным критериям, необходимо сделать запрос нужной информации. Для этого подрядчикам направляется специально разработанная для этих целей форма. Заполненные формы анализируются членами комиссии, после чего в сводную таблицу проставляются баллы по всем аутсорсерам. Из соотношения цены, качества и риска комиссия определяет конкретного партнера-аутсорсера.

Получив информацию от потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга и обобщив ее наряду со сведениями из других источников, организация-клиент может выбрать двух-трех партнеров для реализации аутсорсинг-проекта, с которыми будут проводиться дальнейшие переговоры.

В общем случае количество поставщиков услуг зависит от сложности поставленной задачи и количества отдельных компонентов предлагаемых решений. Если поставщикам услуг предстоит работать вместе либо над взаимосвязанными задачами, необходимо убедиться в совместимости их позиций.

5. Разработка условий контракта, способов и процедур контроля за деятельностью аутсорсера. Выполнение контракта. После того как оценены все потенциальные аутсорсеры и один из них выбран в качестве партнера, разрабатываются условия соглашения (контракта) об аутсорсинге. По окончании данного этапа необходимо составить договор об аутсорсинге, где обязательно должны быть определены способы и процедуры контроля деятельности аутсорсера, права и обязанности сторон.

Одной из наиболее важных особенностей аутсорсинга является то, как и в какой степени будет осуществляться контроль заказчиком. Например, можно вести контроль за аутсорсером по центрам ответственности, что позволяет формировать показатели, характеризующие вклад отдельных подразделений и управленцев в результативность процесса.

Кроме того, в результате передачи процессов на сторону может понадобиться изменение организационной структуры и имущественного комплекса организации, перераспределение ответственности и полномочий, социально-психологическая подготовка работников для работы в новых условиях.

6. Оценка результативности процесса аутсорсинга. В требованиях ГОСТ Р ИСО 9001-2008 указано, что организация должна обеспечить необходимую степень управления процессами, передаваемыми другой организации, если они входят в СМК. Управлять процессом намного легче, зная его сильные и слабые стороны, основные причины несоответствий. Для этого организация заранее определяет перечень необходимых показателей для измерения, который может быть представлен в виде таблицы (табл. 2). В контрактном соглашении об аутсорсинге организация-заказчик может указать данные, которые будут собираться в ходе выполнения процесса.

Таблица 2

Перечень показателей результативности процесса, переданного на аутсорсинг

Наименование показателя, обозначение	Формула для расчета показателя	Единица измерения, оптимальное значение	Ответственный за сбор данных по показателю

Передаваемые на аутсорсинг процессы могут быть совершенно разными, поэтому сложно определить какой-то стандартный перечень показателей результативности и эффективности для аутсорсинговых процессов. Однако можно установить основные правила выбора таких показателей:

• для большинства компаний главной причиной предпочтения аутсорсинга собственному производству является финансовая выгода, поэтому среди показателей должен быть показатель экономической эффективности;
  
• работник, определяющий показатели для измерения аутсорсингового процесса, должен четко знать специфику такого процесса;
  
• необходимо определить, что является самым главным в выбранном процессе; особое внимание нужно уделить вопросам безопасности и качества.
  

Кроме того, доказательствами выполнения аутсорсером соответствующих требований к СМК являются:

• систематическое представление аутсорсером соответствующих записей;
  
• проведение периодических проверок выполнения требований ИСО 9001 и собственных требований организации на месте выполнения работ (аудит второй стороны);
  
• соответствующая деятельность по верификации результатов осуществления процессов, переданных на аутсорсинг;
  
• стимулирование аутсорсера сертифицировать свою СМК на соответствие требованиям ИСО 9001 в той системе сертификации, которой доверяет организация-заказчик (это позволит в большей степени или даже полностью переложить бремя подтверждения соответствия СМК аутсорсера требованиям ИСО 9001:2000 на плечи соответствующего органа по сертификации).
  

После практической реализации процесса аутсорсинга необходимо оценить, целесообразно ли было передавать данный процесс на сторону, выявить положительные и отрицательные результаты аутсорсингового процесса и, самое главное, выяснить причины неудачи.

Оценивание результативности процесса аутсорсинга предлагается проводить на основе двух показателей:

• показателя результативности процесса аутсорсинга, отражающего степень выполнения требований потребителей:
  

R₁= K_уст – К_факт ≤ 0,


где К_уст – значение показателя выполнения требований потребителей, установленное в плане; К_факт - фактическое значение показателя выполнения требований потребителей;

• показателя результативности процесса аутсорсинга, отражающ
  
• его эффективность осуществления процесса с экономической точки зрения для заказчика:
  

R₂= Ц_уст – Ц_факт ≥ 0,


где Ц_уст – цена, выставленная аутсорсеру на стадии заключения соглашения; Ц_факт – цена, фактически выплаченная аутсорсеру.

7. Выработка мероприятий по улучшению процесса аутсорсинга. По показателям результативности проводится анализ с помощью различных методов и инструментов управления качеством, делаются выводы и разрабатываются мероприятия по улучшению аутсорсингового проекта. Результаты анализа может использовать и сам аутсорсер с целью повышения своей конкурентоспособности.

Предложенный методологический подход позволит, с одной стороны, учесть основные критерии, которые влияют на тип и степень управления процессами аутсорсинга, а следовательно, на качество конечной продукции, а с другой – определить необходимую степень контроля и управления аутсорсингом в зависимости от специфики процессов, переданных на выполнение сторонним организациям.

Изначально четко и правильно спланированный и разработанный процесс аутсорсинга в СМК позволит получить большие выгоды: снизить затраты, сосредоточиться на основных видах деятельности, выполнить требования потребителя и других заинтересованных сторон, избежать несоответствий при сертификационном и инспекционном аудитах, повысить качество продукции и обеспечить конкурентоспособность организации.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с.
   
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования.
   
3. ISO/TC 176/SC 2/N630R2. Руководство по аутсорсинговым процессам.
   
4. Качалов, В.А. Что же такое «аутсорсинг»? / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 4. – С. 36-39; № 5. – С. 28-33.
   
5. Марцынковский, Д.А. Процессы аутсорсинга в СМК: степень управления, анализ рисков / Д.А. Марцынковский // Компетентность. – 2009. – № 4 (65). – С. 40 – 47.
   
6. Галлямов, А.Н. Аутсорсинг при организации подрядных работ в строительных компаниях: дис…. канд. экон. наук/ А.Н. Галлямов. – СПб., 2006. – 147 с.
   

Материал поступил в редколлегию 17.10.10.