Концепция логистического аутсорсинга добывающих предприятий
| Вид материала | Автореферат |
- Г. В. Ефимова управление процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества организации, 158.12kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины: Аутсорсинг и аутстаффинг (наименование дисциплины, 1704.46kb.
- Программа семинара «основы нефтегазового дела», 19.87kb.
- Логистическая деятельность предприятий, 209.6kb.
- Концепция подготовки и проведения VIII всероссийской конференции представителей малых, 265.43kb.
- Тема: «Научные основы аутсорсинга в образовании», 25.8kb.
- Центральный совет горно-металлургического профсоюза россии исполком постановление, 165.79kb.
- Концепция развития сети детских, молодежных кафе и многофункциональных предприятий, 245.32kb.
- Безопасность предприятий при использовании аутсорсинга как новейшей модели хозяйствования, 496.33kb.
- Центр развития регионов center of regional development, 164.64kb.
На правах рукописи
ВИХЛЯЕВ Сергей Валерьевич
КОНЦЕПЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА
ДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (логистика)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва - 2007
Работа выполнена в Институте исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)
Научный руководитель: доктор экономических наук
БРЫНЦЕВ А.Н.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
КАРНАУХОВ С.Б.
кандидат экономических наук
КИСЕЛЕВ В.С.
Ведущая организация: Московский институт государственного
и корпоративного управления
Защита состоится______________2007 г. в ____час. На заседании диссертационного совета К.520.029.01 при ОАО «Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка» по адресу: 125319, Москва, ул. Черняховского, 16.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ИТКОРа.
Автореферат разослан__________________2007 г.
Ученый секретарь диссертационного
совета, кандидат экономических наук И.Е.Клепацкая
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования
В настоящее время для экономики России важно, чтобы развитие промышленности в целом и предприятий, в частности, происходило на основе совершенствования управления, эффективного использования научно-технического потенциала, обеспечивающего внедрение ресурсосберегающих, наукоемких и высоких технологий постиндустриального типа.
Новые подходы к организации бизнеса, к которым и относится аутсорсинг логистических услуг, становятся все более востребованными в условиях углубления разделения труда, активизации процессов слияния и поглощения производств, роста конкуренции и развития информационных технологий.
Логистический аутсорсинг представляет собой передачу части логистической деятельности предприятия сторонним организациям – аутсорсинговым провайдерам, или аутсорсерам – фирмам, которые способны эти функции выполнять быстрее, качественнее и с меньшими затратами, чем службы данной компании.
Практика показывает, что аутсорсинг как форма разделения труда находит все новые ниши применения как в сфере производства, торговли, транспорта, так и в сфере логистики крупных компаний. К сожалению, темпы этого проникновения еще далеки от темпов, которые могли бы обеспечить серьезный прорыв в этой области, что, на наш взгляд, могло бы дать особенно заметный толчок в качестве их материально-технического обеспечения.
Во многих странах логистический аутсорсинг показал высокую экономическую эффективность. Однако в России их опыт не обобщен, почти нет научных исследований, по результатам которых могли бы разрабатываться рекомендации, связанные с правовыми, экономическими, организационными, техническими и технологическими проблемами создания логистического аутсорсинга, т.е. нет научно разработанной концепции, комплексно охватывающей все стороны аутсорсинга.
Необходимость разработки рекомендаций по расширению практики аутсосрсинга, связанных с организацией снабжения добывающих предприятий и компаний с учетом их отраслевой специфики, таких как территориальная рассредоточенность объектов, сезонность добычи и транспортировки, удаленность от рынков – определяет актуальность данного диссертационного исследования.
Цель и задачи
Целью настоящего исследования является разработка теоретических подходов и методических рекомендаций по формированию концепции логистического аутсорсинга в области материально-технического обеспечения добывающих предприятий. Для достижения этой цели были поставлены следующие взаимосвязанные задачи:
- проанализировать тенденции развития аутсорсинга логистических услуг в России и за рубежом и сформулировать принципиальные подходы к возможности реализации этой концепции в сфере материально-технического обеспечения;
- выявить особенности логистического аутсорсинга на добывающих предприятиях, его возможности, сильные и слабые стороны;
- проанализировать перспективы дальнейшего развития концепции логистического аутсорсинга;
- исследовать возможности использования новых информационных технологий при аутсорсинге в МТО отечественных и зарубежных добывающих компаний.
Предмет исследования – теоретические и практические аспекты реализации концепции логистического аутсорсинга материально-технического обеспечения.
Объект исследования – российские и зарубежные добывающие компании.
Теоретическая и методологическая основа исследования
В процессе исследования использовались труды ведущих отечественных ученых и практиков в области организации снабжения, менеджмента, маркетинга, логистики и аутсорсинга, а именно: Азоева Г.Л., Аникина Б.А., Голикова Е.А., Гордона М.П., Карнаухова С.Б., Миротина Л.Б., Нагапетьянца Н.А., Неруша Ю.М., Новикова Д.Т., Одесса В.И., Плоткина Б.К., Проценко О.Д., Степанова В.И., а также зарубежных ученых Армстронга Г., Котлера Ф., Перси Л., Сондерса Д., Вуда Д.Ф., Джонсона Д.У., Клосса Д.Дж., Линдерса М. Р., Мате Э., Уотерса Д. и ряда других.
Исследование базировалось на методах статистического анализа, системного и факторного анализа, экспертных оценок, социологического анализа, анализа публикаций и документальных материалов по вопросам, касающимся концепции логистического аутсорсинга.
Информационной базой исследования послужили нормативные акты Российской Федерации и органов исполнительной власти субъектов РФ, материалы Госкомстата РФ, Центра экономической конъюнктуры и прогнозирования при Министерстве экономики РФ, положения федеральных программ, нацеленных на развитие промышленности и ее отраслей, и другие источники отечественной и зарубежной информации.
Научная новизна работы заключается в следующих полученных автором результатах:
1) определены принципиальные направления развития логистического аутсорсинга на основе анализа опыта зарубежных и отечественных компаний;
2) разработана концепция аутсорсинга в логистике применительно к отечественным добывающим предприятиям, которая раскрывает формы аутсорсинга, сферы его использования, характер взаимодействия сторон;
3) определены этапы внедрения логистического аутсорсинга, обусловленные уровнем развития экономических отношений и законодательной базы, практикой управления производством и квалификацией персонала;
4) обоснована целесообразность применения аутсорсинга в сфере закупок через создание консигнационных складов как предприятиями-поставщиками, так и их дилерами;
5) доказана объективная необходимость сопряжения функций обеспечения продукцией определенной номенклатуры (запасные части, оборудование) с комплексом сервисных услуг, исходя из отраслевых особенностей добывающих предприятий, таких как специфика потребляемых изделий, удаленность промышленных центров и рынков снабжения, сезонные условия потребления, хранения и доставки грузов и т.д.
6) методологически обосновано, что передачу на сторону таких логистических функций, как закупка, транспортировка, складирование, хранение и переработка, наиболее целесообразно осуществлять в компаниях с развитой материально-технической базой и где аутсорсинг может быть внедрен наиболее быстро, что обусловлено реализацией принципов максимального разделения труда и концентрации управления на основных видах деятельности. Выделение вспомогательных и обслуживающих служб в юридически самостоятельные организации способствует развитию конкуренции на рынке услуг;
7) обоснована перспективность применения логистического аутсорсинга в сфере капитального строительства добывающих компаний с передачей функций МТО логистическим провайдерам, оказывающим услуги инженерно-технологического характера;
8) разработан метод для реализации ИТ-аутсорсинга в МТО в добывающих компаниях.
Практическая значимость результатов
Выводы и рекомендации автора по передаче ряда функций МТО сторонним организациям, в частности через консигнационные склады, могут использоваться российскими добывающими и другими компаниями с территориально разобщенными предприятиями, в учебных программах вузов, в системе повышения квалификации для преподавания дисциплин: МТО, аутсорсинг, логистика и менеджмент.
Апробация. Полученные результаты данного исследования внедрены в системе материально-технического обеспечения «Газпрома».
Структура диссертации
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем печатной работы составляет 158 страниц, включая 23 таблицы, 12 рисунков.
Основные положения работы
В первой главе «Развитие концепции логистического аутсорсинга на современном этапе» рассмотрены основные направления и этапы развития теории логистического аутсорсинга, выявлены возможные альтернативы его реализации в материально-техническом снабжении предприятий.
В работе автор рассматривает аутсорсинг как способ сокращения расходов на вспомогательные операции с целью концентрации средств на развитии конкурентных преимуществ, главные среди которых: современные технологии, ноу-хау, высококвалифицированные кадры, спецоборудование и другие новации. В зарубежной практике данный подход известен как использование преимуществ «ключевой компетенции» компании, т.е. концентрация только на основных профилирующих функциях.
По данным зарубежных исследователей, для оценки роли логистического аутсорсинга примерно в 60 промышленных фирмах Западной Европы было проведено анкетирование, результаты которого представлены в таблице 1.
Таблица 1
Оценка роли логистического аутсорсинга
| Функции и цели логистики | Оценка влияния логистического аутсорсинга, % | ||||
| крайне негатив-ное | негатив-ное | не влияет | положи-тельное | очень положи-тельное | |
| Логистические затраты | - | 4 | 13 | 77 | 7 |
| Решение проблем | - | 11 | 31 | 52 | 6 |
| Удовлетворение потребности клиентов | - | 2 | 34 | 50 | 14 |
| Нововведения | - | 11 | 35 | 47 | 7 |
| Эффективность | - | 4 | 42 | 45 | 9 |
| Развитие | - | 9 | 43 | 42 | 6 |
| Отношения сотрудников | 5 | 32 | 48 | 13 | 2 |
Для исследования возможности использования аутсорсинга как эффективной формы углубления специализации были взяты три основные функции МТО: закупки, транспортировка и складирование ресурсов. Все три параметра напрямую связаны с номенклатурой продукции, потребляемой добывающими предприятиями.
Закупки. Эти функции сравнительно легко выделить из ряда производственных и коммерческих задач, поскольку они имеют четко обозначенный регламент времени, ответственности и количественные показатели, что важно для определения качества их выполнения. Как и большинство потребителей, добывающие предприятия в значительной степени используют материалы общего применения: металлопродукцию, ГСМ, строительные и электротехнические материалы, спецодежду. К наиболее специфическим можно отнести оборудование и машины, связанные с земляными работами. Среди них: вскрышная техника, взрывчатые вещества, автомобили и краны большой грузоподъемностью, запасные части к ним.
Эта продукция постоянно закупается у ограниченного круга поставщиков и в больших объемах, поэтому такие закупки могут осуществлять специализированные закупочные организации и фирмы. Их задача облегчается тем, что при этом есть возможность оптовых закупок продукции гарантированного качества с четко фиксированными ценами. Большой объем строительных работ должен обеспечиваться по возможности местными строительными материалами.
Говоря о возможности использования аутсорсинга для выполнения этой функции, следует исходить не только из собственной заинтересованности в этом, но и из интересов потенциальных аутсорсеров, выгодно ли это для них, стоит ли им брать на себя ответственность за полное и своевременное обеспечение.
Как правило, потребность добывающих предприятий из года в год стабильно повторяется по ассортименту и количеству, поэтому закупки такого рода относительно легко прогнозируются на перспективу. Аутсорсер имеет возможность рассчитать необходимые складские площади, погрузочно-разгрузочную технику, ритмичность завоза, транспортные затраты на доставку и т.д. При этом необходимо обеспечить аутсорсера копиями документов, связанных с закупками, соответствующими инструкциями и заключениями, актами аудиторов, органов технадзора и др.
Транспортировка – это связующий процесс логистики, который отбирает едва ли не большую часть ресурсов, выделяемых на логистическую функцию. Сложность организации доставки материальных ресурсов связана прежде всего с тем, что добывающие предприятия, как правило, находятся на значительном удалении от маршрутного транспорта, больших городов, промышленных и торговых центров, т.е. источников поставки.
С позиции аутсорсинга, транспорт можно рассматривать с точки зрения стратегии, тактики и операций. Какие виды транспорта требуются для перевозки тех или иных продуктов и следует ли вкладывать деньги в приобретение и обслуживание собственных транспортных средств или целесообразнее обратиться за транспортными услугами к внешним перевозчикам – вопрос стратегический.
Тактические вопросы включают диспетчирование, выбор маршрутов, перевозчиков, а операционные – загрузку транспорта, упаковку, обеспечение безопасности и сохранности груза и т.д. Практически границы между тактическими и операционными вопросами часто являются размытыми. Нас интересует вопрос: целесообразно ли выполнять перевозки самому или передать их на сторону?
В настоящее время существует немалое число транспортных предприятий, предлагающих взять на себя на разных условиях доставку и сопровождение грузов. Чтобы решить эту альтернативу, необходимо прежде всего проанализировать виды транспортно-экспедиторской работы действующих на рынке операторов. Среди провайдеров транспортных услуг можно выделить основные применяемые ими формы деятельности: вертикальная интеграция, диверсификация, узкая специализация и дифференциация функций. Поэтому при выборе аутсорсингового провайдера необходимо учитывать, какой из этих видов больше подходит к стратегии развития компании (см. табл. 2).
Таблица 2
Характеристика основных видов транспортно-экспедиторской
деятельности аутсорсинговой фирмы
| Виды транспортно-экспедитор-ской работы | Общая характеристика деятельности провайдеров | Экономико-организационный эффект от осуществления | Стратегия осуществле- ния |
| Комплексный | Широкий спектр услуг по организации транспортировки | Увеличение доли рынка и географии предоставляемых услуг | Диверсифика-ция или вертикальная интеграция |
| Специализи-рованный | Узкая специализация на предоставлении определенного вида услуг в зависимости от видов транспорта и характера грузов | Повышение конку-рентоспособности на определенном сегменте рынка | Узкая специа-лизация или дифференци-ация |
| Гибкий | Индивидуальный подход в каждом варианте ассортиментной политики зависит от требований рынка | Учет индивидуаль-ных потребитель-ских предпочтений | Узкая специализа-ция |
Особого внимания заслуживают те случаи, когда поступающие материалы, запчасти, оборудование требуют специальных условий перевозки. Это необходимо отдельно оговаривать в условиях контракта.
Автор делает вывод о том, что среднегодовой прирост услуг по транспортировке, грузопереработке и складированию в среднесрочной перспективе может составить 2-5%, а при предоставлении комплексных услуг, например, услуг по управлению цепочками поставок, можно ожидать прироста в 15% и более. Наиболее дальновидные зарубежные логистические компании в связи с этим предлагают более разнообразные и взаимодополняющие виды услуг, объединяя их в комплекс (примерно 60-70% логистических услуг сегодня являются комплексными).
В России сегодня более 60% логистических операторов сосредоточены в Московском регионе и Санкт-Петербурге. В этом отношении другие регионы страны значительно отстают.
Складирование – функция, которая изначально была связана с проблемами сохранности запасов. В настоящее время акцент переместился: предприятия стремятся сократить собственные расходы на эксплуатацию и оснащенность складских помещений, на переработку грузов.
Работа с аутсорсером решает для предприятия много проблем. Имея свои склады, оно всегда ограничено объемом хранения. Ему проще переложить эту задачу на аутсорсера, который специализируется на приеме на ответственное хранение. Нет необходимости нести затраты на покупку складского оборудования, погрузо-разгрузочной техники, на их ремонт и содержание, на маркировку, упаковку, фасовку, обучение и наем персонала – у логистической фирмы это все уже есть.
Появляются новые серьезные проблемы: компьютеризация управления запасами, автоматизация складских операций, установление баланса между противоречащими друг другу целями и их оптимизацию (например, такими как качественное сервисное обслуживание потребителей, сокращение инвестиций на создание запасов и снижение эксплуатационных расходов), требование условий поставки канбан («точно в срок») и концепции «сжатия времени» (сокращение временных затрат на делопроизводство за счет ликвидации звеньев, не дающих прироста добавленной стоимости продукции).
За всем этим стоят непростые задачи: приемка товаров; проверка наличия и качества товара; регистрация поступления; обеспечение условий хранения (защита от пожаров, протечек, наводнений, порчи грызунами, от неблагоприятных погодных условий и пр.); проведение инвентаризаций и многое другое.
Все эти проблемы характерны для предприятий добывающих отраслей: для рудников и карьеров «Североникеля», «Печенганикеля», «Газпрома», «АЛРОСА» и других компаний. Они серьезно усложняют их работу, хотя и являются вспомогательными, что ставит закономерный вопрос: нужно ли этим заниматься тем, кто занят производством, или проще передать эти функции на сторону?
Вторая глава «Анализ проблем реализации концепции аутсорсинга в МТО добывающих предприятий» посвящена условиям принятия решения о целесообразности применения концепции аутсорсинга в выполнении функций закупки, транспортировки и хранения материально-технических ресурсов на добывающих предприятиях, анализу их размещения, номенклатуры потребляемых материалов как перспективных направлений в поиске путей сокращения совокупных затрат на МТО.
При этом рассматривалась практика таких крупных компаний, как «АЛРОСА», «Норильский никель», «СУЭК», «Газпром» и др.
Во-первых, все они выросли в условиях традиционно сложившихся организационных структур управления, в которых условия централизованного государственного управления народным хозяйством не гарантировали от срывов в снабжении, и каждое предприятие создавало собственные крупные службы.
Во-вторых, решение накопившихся проблем невозможно без использования новых методов и инструментов, позволяющих быстро анализировать сложившиеся ситуации, производить расчеты возможных вариантов, сопоставлять их по эффективности. Для этого требуется широко внедрять в практику МТО новые информационные технологии, причем рассматривать их в контексте общей системы логистики компании, основным ядром которой являются бизнес-процессы и обеспечивающая их реализацию организационно-функциональная структура. Эта работа требует высокого профессионализма.
Предприятия, однако, такими специалистами, как правило, сегодня не располагают. Обращаться в специализированные фирмы они тоже не решаются, поскольку за большими затратами еще не видно эффекта, развитого рынка такого рода услуг пока нет и цены на них не установились. Сами же предприятия еще не умеют считать собственные расходы: расчет по отдельным функциям слишком сложен.
Внедрение ERP-системы на предприятиях «РЖД», «Газпрома» (Сургутское, Тюменское и другие предприятия) пока не дает ожидаемого эффекта из-за отсутствия комплексного корпоративного подхода, длительных поэтапных сроков внедрения, неготовности менять стереотипы документооборота и структуры управления.
Определяющими мотивами привлечения аутсорсинговых ИТ-компаний для МТО является снижение совокупных затрат на закупку, хранение и доставку материальных ресурсов и сокращение товарных и производственных запасов. Среди мотивов приобретения внешних ИТ-услуг самые важные (по нисходящей) – это выполнение ИТ-проектов в сжатые сроки, внедрение и использование новейших технологий, которыми владеет аутсорсинговая компания, недостаточный уровень квалификации собственного персонала в данной области (см. табл.3).
Таблица 3
Причины приобретения услуг ИТ-аутсорсинга в России
| Причины приобретения ИТ-услуг | Средний балл |
| Необходимость осуществления ИТ-проектов в сжатые сроки | 3,3 |
| Передовые технологии поставщиков ИТ-услуг, позволяющие значительно увеличить деловую активность | 3,1 |
| Нехватка собственного ИТ-персонала | 2,8 |
| Необходимость повышения качества услуг для внутренних пользователей | 2,6 |
| Недостаток уровня собственной ИТ-экспертизы | 2,5 |
| Нехватка собственного оборудования | 2,3 |
Автор считает, что консолидация аутсорсинговых фирм в перспективе будет продолжаться, будет расти число альянсов ИТ-фирм и аутсорсинговых логистических провайдеров и в течение 5-10 лет сформируется группа крупных аутсорсинговых ИТ-фирм с большими финансовыми возможностями, что будет способствовать развитию ИТ, позволяющих обеспечивать комплексное обслуживание цепей поставок.
Принимая решение об аутсорсинге, предприятие, естественно, исходит прежде всего из сопоставления цены аутсорсера за услугу и собственных затрат.
Например, передача функции транспортировки на сторону весьма выгодна.
Так, передача функций техообслуживания и планового ремонта аутсорсеру на основе заключенного ранее долгосрочного контракта экономит 37% за счет снижения закупочных цен на запчасти; устранения приписок и нецелевого использования средств. Покупка топлива по оптовой цене (скидка 5% и более) и строгий учет пробега по путевым листам дают экономию в 10% на расходе топлива и ГСМ, и т.д.
По мнению автора, сотрудничество предприятия с логистическим провайдером динамично растет с увеличением сроков и объемов их совместной деятельности и с повышением ее эффективности. Это объективное следствие развития отношений, так как возникает необходимость привлечения к работе сотрудников различных подразделений: маркетинга, закупок, производственного отдела, отдела продаж и т.д. В результате подобного взаимодействия с аутсорсером постепенно происходит их интеграция в единый стратегический союз, отдельную структуру (см. рис. 1).
единичные сделки
между предприя-тием и аутсорсером
повторяю-щиеся сделки
долго-срочные сделки
партнер-
ский союз: предприятие и аутсорсер
стратеги-ческий союз
Рис.1. Эволюция отношений между предприятием и аутсорсером
В третьей главе «Концепция логистического аутсорсинга добывающих предприятий» представлены методические подходы к развитию этой концепции. Они основаны на специфике добывающих предприятий, работающих, как правило, в удаленных малонаселенных районах с трудным климатом:
- режим потребления МТР: сезонность работ и проблемы планирования их расхода и завоза. Жесткие условия транспортировки: сезонность использования водного транспорта, авиации, зимников, т.е. нестабильность их функционирования;
- более 60% приобретаемой номенклатуры (20% по стоимости) – это вспомогательные стабильно потребляемые, стандартные МТР универсального применения. Исключение составляют материалы для РЭН и капитального строительства, которые целесообразно оставить на централизованном снабжении. Использование горно-шахтного оборудования, большегрузного транспорта, требующих множества запчастей, сложного ремонта и спецсервиса;
- территориальная рассредоточенность структурных подразделений, из-за чего приходится по-новому размещать склады и терминалы для их обслуживания;
- необходимость налаженной информационной базы, без которой невозможно координировать действия территориально разобщенных предприятий.
В качестве примера автор выбрал газодобывающие предприятия.
«Газпром» – самый крупный газодобывающий концерн в мире (около 20% мировой добычи); естественная российская монополия по добыче, транспортировке и сбыту газа, обеспечивает около 20% поступлений в федеральный бюджет. В систему его МТО входят базы, склады и участки основных дочерних предприятий.
Почти 85% потребляемых ими материальных ресурсов сегодня проходят через ООО «Газкомплектимпэкс» (образовано на базе государственного треста «Союзгазкомплект», созданного еще в 1964 г.). Это дочернее акционерное общество со 100%-ным вложением капитала ОАО «Газпром». Фактически он является аутсорсером по отношению к дочерним предприятиям концерна.
Географически предприятия по добыче и транспортировке газа тяготеют к транспортным магистралям. Это дает возможность их территориальной группировки для организации аутсорсинга в закупках, складировании и оперативной доставке (следовательно и для сокращения совокупных затрат) в каждом регионе.
Анализ подтвердил целесообразность такой группировки. Подобное формирование кустов вообще свойственно организации МТО: в прошлом это были территориальные базы Госснаба СССР, складская сеть Союзсельхозтехники и др. Сейчас «Газпрому» тоже необходимо разработать кустовой принцип организации материально-технического обеспечения своих предприятий, чтобы в дальнейшем объявлять тендер уже среди потенциальных складов-аутсосрсеров в зоне сложившихся кустов.
На первом этапе такие склады целесообразно создавать на одном из дочерних предприятий куста с последующим наделением его статусом юридической самостоятельности.
Автор предлагает свою группировку предприятий «Газпрома» с кустовыми складами, которые должны размещаться как можно ближе к входу грузовых потоков в регион (чтобы не увеличивалось плечо доставки к конечному пункту потребления) и которые обязательно должны иметь подъездные пути.
Так, объемными и тесно расположенными являются грузопотоки в адрес северо-тюменской группы предприятий «Газпрома». Схема их движения см.на рис. 2, 3 и 4:
«Надымгазпром» «Ямбурггаздобыча»
«Уренгойгазпром»
«Ноябрьскгаздобыча»
«Сургутгазпром»(из центра)
г.Тюмень ж/д магистральР
ис.2.Для размещения склада-аутсорсера наиболее подходит «Сургутгазпром» с его Центральной базой производственно-технического обеспечения и комплектации.
Принцип агрегирования распространяется только на попутные оперативные грузы, а также на грузы, заранее предназначенные для вынужденного складского хранения, накопления и подготовки их к производственному потреблению на специализированных участках. К моменту потребления они будут комплектоваться в транзитные партии и отгружаться транспортом в попутном направлении. Но все транзитные грузы, конечно, целесообразно направлять прямо к месту их непосредственного потребления.
Другой куст может группироваться из предприятий, примыкающих к Транссибирской железнодорожной магистрали: «Пермтрансгаз», «Уралтрансгаз», «Тюментрансгаз» и «Томсктрансгаз». Входным потоком здесь с полным основанием можно считать «Пермтрансгаз» который также располагает Центральной базой с подъездными путями.
(
из центра) «Пермтрансгаз»
«Уралтрансгаз» «Томсктрансгаз»
«Тюментрансгаз»
Рис. 3
Аналогичным образом можно рассматривать кусты: «Волготрансгаз» и «Таттрансгаз»; «Самаратрансгаз», «Баштрансгаз» и «Оренбурггазпром». К группе Южного Поволжья тяготеют четыре дочерних предприятия: «Волгоградтрансгаз», «Югтрансгаз», «Астраханьгазпром», «Каспийгазпром» (Дагестан). Географически входной следовало бы принять УМТСиК «Югтрансгаза» на территории Саратовской области. Однако расчеты показали, что у нее слишком высокая плотность хранения собственных запасов: почти в 20 раз выше загруженности баз «Волгоградтрансгаза». Поэтому потенциальному аутсосрсеру целесообразно формировать кустовой склад на «Волгоградтрансгазе».
Иная картина снабжения предприятий «Кубаньгазпрома» и «Кавказтрансгаза» (Краснодарский и Ставропольский края). Они в равных условиях – оба являются тупиковыми направлениями для грузопотоков. Поэтому наиболее целесообразно, по мнению автора, создание склада-аутсорсера на территории какого-нибудь из незагруженных заказами машиностроительных предприятий Тихорецка или Кропоткина:
Ростов-на-Дону(
из центра) 
«Кубаньгазпром» аутсорсер «Кавказтрансгаз»Рис.4
На первом этапе, пока склады не являются самостоятельными аутсорсерами, их отношения с дочерними предприятиями «Газпрома» должны строиться на контрактной основе: они берут на себя обязательства по ответственному хранению, т.е. ответственность за качественную приемку, точный учет, хранение, переработку и своевременную по согласованному графику отгрузку (выдачу) материалов и оборудования, предназначенных для обслуживаемых предприятий. В последующем они перейдут в статус юридически самостоятельных складов-аутсорсеров, работающих с предприятиями «Газпрома» по договору.
Для расчетов кустовой системы формируется транспортная сеть, представляемая в виде графа из узлов (вершин) и звеньев. Основу схемы составляют предприятия-потребители, поставщики, пункты перевалки с одного вида транспорта на другой; основные базы накопления грузов; участки железных дорог и речных путей, автодороги (всесезонного действия или зимники), авиамаршруты. Вариант построения транспортно-логистической сети приводится в Приложении 4 диссертации.
В работе добывающих отраслей существенное место занимает капитальное строительство, которое характеризуется очень большими объемами инвестиций, закупок строительных материалов и оборудования, дорогостоящих современных машин и механизмов, сложными схемами их доставки.
Учитывая мировой опыт развития аутсорсинга в строительстве и тенденции его включения в отечественную практику, делается вывод о его перспективности.. Особенностью этого вида аутсорсинга является то, что помимо функций закупки и доставки к этому добавляются еще услуги инженерно-технологического характера, т.е. контроль обеспеченности материалами в соответствии с технологией основного производства и графиком производства строительно-монтажных работ.
Логистические провайдеры, специализирующиеся на комплексном обеспечении строительных объектов, владеют информацией о передовых технологиях и видах оборудования, применяемых в строительстве, и хорошо информированы о достоинствах и недостатках отдельных образцов. Они также применяют современные информационные технологии, что в совокупности позволяет сократить логистические издержки и сроки строительства.
В качестве основной формы склада-аутсорсера применительно к снабжению добывающих предприятий автор рассматривает создание консигнационных складов.
Такое предложение подтверждается, например, практикой «Норильского никеля». Самостоятельная фирма «Торгово-логистический центр» взяла на себя обширную номенклатуру (свыше 20 тыс. наименований вспомогательной продукции) и снабжает ею 72 структурных подразделения концерна через два консигнационных склада (в Мурманске и Норильске).
«Татнефть» передала на реализацию 25% своей потребности фирме, имеющей 54 специализированных консигнационных склада. КамАЗ создал свою консигнационную сеть сервисных центров через дилеров по запчастям. «АЛРОСА» организует обеспечение и сервисное обслуживание «Катерпиллеров», «Вольво» и «БелАЗов» через их фирменные центры.
Анализ номенклатуры, потребляемой добывающими предприятиями различных отраслей, показал, что в среднем 30-40% продукции (по стоимости) составляют запчасти, оборудование и вспомогательные материалы – как говорилось выше, стандартные, универсальные и стабильно потребляемые. Потребность в них сравнительно легко прогнозируется, поэтому, считает автор, снабжение ими можно уверенно передать на аутсорсинг.
Для них наиболее приемлемая форма аутсорсинга – снабжение через консигнационные склады производителя (или дилера), который может взять на себя закупку, хранение и доставку:
– около 30% всех используемых вспомогательных материалов, стандартных и универсального применения;
– примерно 17% запасных частей к горно-шахтному оборудованию (включая гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание);
– свыше 20% запчастей к тракторам и большегрузным автомобилям.
Итого, примерно 67% МТР этой номенклатуры добывающие предприятия могут обеспечиваться через консигнацию, что в общем объеме закупаемой и доставляемой продукции составляет около 20%. Остальное остается на долю собственных органов снабжения, т.е. закупается централизованно (см. рис.5).
Рис.5. Диаграмма распределения долей МТР, закупаемых через консигнационные склады
Как видим, практика поиска потребителями аутсорсинговых снабженческих фирм уже сложилась. Тем не менее, рынок снабженческих услуг претерпевает существенные изменения за счет выхода на него предприятий-производителей, формирующих собственную специализированную сеть сбыта.
Автор считает, что в недалекой перспективе можно ожидать появления аутсорсинговых сервисных центров с широким спектром услуг. Их инициаторами станут, вероятно, машиностроительные компании, выпускающие сложную технику, дорожно-строительные машины, большегрузные автомобили и прочую продукцию, требующую отладки, гарантийного и постгарантийного обслуживания.
Тенденция развития сервисных центров вполне вписывается в предлагаемую выше методику и реализуется на основе кустового принципа построения дилерской сети. При кустовом сервисном центре создается магазин ходовых запчастей и комплектующих, выпускаемых машиностроительными предприятиями.
Конечно, в передаче функций МТО на сторону есть определенный риск оказаться за пределами привычной административной подчиненности и ответственности. Но рынок уже выработал определенные формы взаимоотношений (см. табл. 4).
Таблица 4
Методы стабилизации и надежности взаимосвязей с аутсорсером
| 1 | Долгосрочные договорные отношения |
| 2 | Страхование рисков |
| 3 | Применение общих корпоративных стандартов качества |
| 4 | Единые логистические подходы |
| 5 | Выработка взаимоприемлемых экономических и финансовых регуляторов |
| 6 | Использование отраслевых интегрированных информационно-управляющих систем |
| 7 | Применение единых требований к организации ведомственной приемки |
| 8 | Разрешение возможных разногласий (технических, экономических и финансовых) |
Автор обращает внимание на то, что наиболее трудоемкой частью построения логистической модели доставки является ее ИТ-обеспечение, т.е. расчеты затрат по каждому звену транспортной сети на пути следования грузов.
При этом следует иметь в виду, что тарифы на всех видах транспорта постоянно меняются, поэтому в ИТ-модели должны быть реализованы следующие расчетные факторы:
– методика пересчета установленных тарифов для всех составляющих систему транспортной сети и видов транспорта на момент выполнения расчетов грузодвижения;
– возможность экспертного изменения тарифов по видам используемого транспорта и при необходимости – возвращения системы к предшествующим состояниям (ценам);
– учет географического расположения потребителей и маршрутов доставки от поставщиков до конечных получателей грузов, а следовательно, и состава сравниваемых вариантов и конкретных схем доставки грузов разными видами используемого транспорта;
– методика выбора кратчайших маршрутов с учетом перевалки грузов на всех пунктах;
– методика расчета тарифов в железнодорожном, автомобильном и воздушном сообщении.
Выполнение такого подробного расчета вручную требует больших затрат труда и времени, именно здесь и должны быть реализованы преимущества ИТ-системы.
Расчетная часть представляет собой процедуру построения дерева кратчайшего пути по минимуму затрат на доставку 1 тонны груза от поставщика (продавца) до потребителя (покупателя), вычисление стоимости перевозки 1 тонны груза по железной дороге.
Анализ показал, что характер отношений с аутсорсерами существенно зависит от видов деятельности (см. табл. 5).
Таблица 5
Характер отношений с аутсорсером при разных видах деятельности
| Виды деятельности | Форма отношений | Долгосроч-ность отношений | Возмо-жность аутсор-синга |
| капстр-во, кап ремонт | долгосрочные сделки | 1-3 года | + |
| план.-экспл.нужды и РЭН | повторяющиеся сделки | 3-5 лет | + |
| операт.производ. задачи | единичные сделки | < 1 года | + |
| проч.разовые задачи | единичные сделки | < 1 года | + |
| текущее производство | долгоср.сделки, партнерский союз | > 5 лет | + |
| поддер.аварийного запаса | долгоср.сделки, партнерский союз | > 5 лет | + |
| упр.произ.(АСУ,связь,ИТ) | долгоср.сделки, партнерский союз | > 5 лет | + |
| НИР | долгоср.сделки, партнерский союз | > 10 лет | |
Анализ практики отечественных добывающих предприятий позволил сделать вывод о том, что форма аутсорсорсинга зависит также от места их нахождения (см.табл.6).
Таблица 6
Возможные формы аутсорсинга МТО в добывающих предприятиях по регионам
| Регион | Вид аутсорсинга | Факторы влияния |
| Центр, Юг, Запад | сторонний аутсорсер | развитая производственная и транспортная инфраструктура, наличие конкуренции |
| Север | корпоративный аутсорсер | ограниченная транспортная и коммуникационная инфраструктура, отсутствие необходимых производственных мощностей, ограниченная конкуренция |
| Дальний Восток (перспективные направления) | аутсорсер союза нескольких корпораций (Газпром, РЖД, Морфлот, Транснефть и др. ) | удаленность производств, линейно-направленная транспортная инфраструктура с ограничением по видам перевозки, ограниченная конкуренция |
Весьма кропотливой является задача показать эффективность принятия решения об использовании аутсорсинга в МТО. Она непосредственно связана не только с объемом передаваемых функций, но также с конкретным экономическим и финансовым положением компании, сложившимися обстоятельствами и отношениями, с моментом перехода, кадровыми и прочими условиями. Тем не менее, мы можем предложить следующую структуру показателей эффективности (табл.7):
Таким образом, в результате проведенного исследования основных проблем и перспектив реализации концепции логистического аутсорсинга добывающих предприятий можно сделать следующие выводы:
1. Стимулом для внедрения аутсорсинга МТО на предприятиях стали современные процессы логистизации как общей тенденции разделения труда, при котором отношения между предприятием и аутсорсером складываются на основе встраивания их в единую логистическую систему, имеющую общую стратегическую цель и концепцию сотрудничества.
2. Специфика добывающих предприятий (номенклатура и режим потребления МТР, территориальная рассредоточенность структурных подразделений, сезонность работ и транспортировки; эксплуатация тяжелого оборудования и большегрузного транспорта, требующих множества запчастей, сложного ремонта и спецсервиса, и др.) подтверждают целесообразность передачи ряда функций (закупки, хранения, переработки и доставки МТР) сторонним фирмам. В качестве основной формы аутсорсинга при этом рассматривается создание консигнационных складов и принцип кустовой организации МТО.
Таблица 7
Показатели оценки эффективности применения
концепции логистического аутсорсинга
Экономико-финансовые |
|
Организационные |
|
Технико-технологические |
|
Правовые |
|
Рыночные |
|
3. Компании передают специализированным логистическим фирмам функции по закупке, доставке и хранению материально-технических ресурсов, а функции планирования МТО, как правило, оставляют за собой. Большинство топ-менеджеров компаний считают аутсорсинг перспективным инструментом управления наряду со стратегическим планированием, формулированием миссии предприятия и бенчмаркингом.
4. Передача функций обеспечения строительных объектов материалами и оборудованием специализированной фирме по строительной логистике позволит сделать этот процесс более эффективным и высокопрофессиональным.
5. Развитие средств связи, совершенствование ИТ способствует более широкому использованию концепции аутсорсинга МТО в практической работе добывающих предприятий. Для координации работы всех звеньев, связанных с доставкой ресурсов в пределах каждого куста, целесообразно создать кустовой информационно-логистический центр – специализированную службу для управления товародвижением в оперативном режиме.
6. Для оценки успеха внедрения ИТ-системы МТО могут использоваться следующие показатели: снижение уровня затрат (совокупных и по отдельным статьям); повышение качества определения потребности; сокращение числа корректировок по объемам, срокам и ассортименту; оптимизация уровня необходимых и достаточных запасов и оборотных средств; повышение оперативности, определяемое ускорением реакции на изменение ситуаций.
Публикации
Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в пяти научных журналах общим объемом 4,7 п.л.:
1. С.Вихляев. Логистический аутсорсинг в действии. ж. «Конъюнктура товарных рынков»,
№2. М., 2006. 1,0 п.л.
2. С.Вихляев. Аутсорсинг – это риск или необходимость?
ж. «Инвестиции в России». №5. М., 2006. с.17-21 0,7 п.л.
3. С.Вихляев. Логистический аутсорсинг. ж. «РИСК», №2, М., 2006. 0,9 п.л.
4. С.Вихляев. Транспортный аутсорсинг. ж. «Современные аспекты экономики». №7.
С.-Петербург. 2006. с.70-82. 1,2 п.л.
5. С.Вихляев. Развитие аутсорсинга логистических услуг. Вестник Университета (ГУУ).
№ 5. 2006. 0,9 п.л.