Рекомендации руководителям предприятий по внедрению механизмов промышленного аутсорсинга

Вид материала

Документы

Содержание 2. Причины перехода на промышленный аутсорсинг Периодическое выполнение работ Аутсорсинг как бизнес-модель 3. Причины ограничения развития промышленного аутсорсинга Неспособность посчитать полную себестоимость. Отсутствие надежных поставщиков. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Высокие барьеры переключения или потенциальная монополия со стороны поставщика. Увеличение затрат. Отсутствие гибкости поставщиков. 4. Преимущества промышленного аутсорсинга. 5. Недостатки промышленного аутсорсинга. 6. Подготовительный этап. Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании Выделить бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг. Определить границ Произвести расчет себестоимости услуг Выбор внешней компании Определение подразделения (работника), ответственного за взаимодействие с внешними компаниями Определение регламента взаимодействия ... Полное содержание

Подобный материал:

• Г. В. Ефимова управление процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества организации, 158.12kb.
• Центральный совет горно-металлургического профсоюза россии исполком постановление, 165.79kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Аутсорсинг и аутстаффинг (наименование дисциплины, 1704.46kb.
• Формирование и развитие механизма аутсорсинга промышленного предприятия, 385.49kb.
• Методические рекомендации адресованы классным руководителям 911классов. Они   направлены, 330.61kb.
• Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества, 1358.9kb.
• Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества, 1366.12kb.
• Концепция логистического аутсорсинга добывающих предприятий, 352.55kb.
• Вниманию руководителей машиностроительных, приборостроительных, электротехнических, 66.22kb.
• Методические рекомендации по внедрению в вузе системы зачетных единиц (крéдитов), 918.21kb.

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ПАЛАТА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ


г. Нижний Новгород 2008 год


РЕКОМЕНДАЦИИ

руководителям предприятий по внедрению

механизмов промышленного аутсорсинга


1. Общие положения


В настоящий момент вместо времени «выживания» предприятий, в соответствии с законами рыночной экономики, наступило время жесткой конкурентной борьбы, как между отечественными, так и зарубежными предприятиями за долю на рынке, когда главным преимуществом становится соотношение цена/качество товара. С целью улучшения этого показателя (а это означает снижение издержек производства и улучшение качества товара), за рубежом в бизнесе появилось более широкое понятие, чем субконтрактация, такое как аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников, или средств) - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.

Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других. передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Аутсорсинг представляет собой широкий круг трансакций, начиная от заключения договоров субконтрактации, в традиционном смысле этого слова, до передачи другим специализированным компаниям элементов своего бизнеса - целых технологических процессов, непрофильных работ, услуг и кончая управлением персонала и бухгалтерскими услугами.

На сегодняшний день выделяют три основных вида аутсорсинга:

• аутсорсинг информационных технологий (IT - аутсорсинг);
  
• аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО – business process outsourcing);
  
• производственный или промышленный аутсорсинг.
  

В России наиболее перспективным в настоящее время выглядит внедрение промышленного аутсорсинга.

Промышленный аутсорсинг – это передача части своей цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Промышленный аутсорсинг можно условно разделить на два вида - аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. В первом случае это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Во втором случае, речь идет о передаче на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.

Компании, осуществляющие аутсорсинг заготовок, осуществляют поиск на рынке узлов и деталей, а компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса, в рамках которого, в основном, оказываются услуги по ремонту, содержанию оборудования и сдачи его в аренду. содержанию промышленных объектов, предоставляются услуги дворников, вахтеров, уборки и переработки отходов, сдачи в аренду производственных рабочих.

При использовании аутсорсинга, на начальном этапе, крупные предприятия, прежде всего, избавляются от вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов (ремонта и сервисного обслуживания оборудования, уборки и т.д.). Затем освобождаются от ряда производственных бизнес-процессов, в целях высвобождения части ресурсов и концентрации их на участках основной деятельности предприятия. Разукрупнение может идти либо с образованием на базе крупной организации малых предприятий – аутсорсеров, основной задачей которых становится обслуживание этой организации, либо крупное предприятие приобретает необходимые услуги на стороне   у малых предприятий-аутсорсеров.

Малые предприятия, принимая на себя очередной «обязательный» заказ, сотрудничают с другими крупными предприятиями. Это позволяет им увеличивать объем производимых товаров или услуг, что, соответственно, уменьшает размер постоянных издержек на единицу продукции. В результате, деятельность такого малого предприятия становится экономически выгодной, а стоимость производимого им товара или услуги снижается. В то же время, крупные предприятия, исключая из производственной цепочки ряд бизнес-процессов и передавая их малым предприятиям, имеют возможность сконцентрировать усилия на основной деятельности, упростить структуру управления, сократить объем расходов. Это позволяет эффективно решать существующие проблемы на крупных предприятиях, которые связаны с «усталостью» производства, ограниченностью ресурсов, а также невозможностью самому обеспечить конкурентоспособное качество и стоимость продукции.


2. Причины перехода на промышленный аутсорсинг


Из опыта успешного использования аутсорсинга в России можно выделить пять основных причин перехода к использованию аутсорсинга:

1. Периодическое выполнение работ: ремонтные и сервисные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования. Возможность избавиться от чрезмерных накладных расходов является основным мотивом перехода на аутсорсинг периодически выполняемых работ.

2. Изготовление простейших заготовок. Передача внутренних (не основных) процессов может существенно сократить расходы.

3. Операции или процессы, требующие специального оборудования.

4. Подстраховка на случай поломки оборудования. Предприятия, имеющие свои производственные мощности, могут использовать аутсорсинг, если собственное оборудование сильно изношено, и в случае его поломки можно переключиться на производство на стороне.

5. Аутсорсинг как бизнес-модель. Некоторые компании используют аутсорсинг, изначально определив, что производство будут осуществлять сторонние организации.


3. Причины ограничения развития промышленного аутсорсинга


Само наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России свидетельствует о том, что данный вид стратегии будет развиваться. Основной задачей компаний, выбравших стратегию аутсорсинга, будет преодоление существующих ограничений. На данный момент ряд факторов значительно влияют на развитие аутсорсинга в России:

1. Неспособность посчитать полную себестоимость.

Часто расчет показывает что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, результат может измениться. Кроме того, инвестиции при вложении в другой альтернативный проект, например в программу продвижения или развитие системы дистрибуции на закупку оборудования, могут дать больший эффект.

2. Отсутствие надежных поставщиков.

Основные доводы против использования аутсорсинга заключаются в том, что российские поставщики неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских, временных и иных ресурсов, чтобы добиться требуемого уровня качества и стабильности поставок.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня.

Многие вполне обоснованно считают, что изготовление на стороне занимает больше времени, чем у себя. Действительно процесс подготовки к производству на стороне, особенно сложных предметов, очень долог. Однако размещение заказов на производство на стороне является более гибким, чем при размещении у себя. На стороне небольшие фабрики готовы брать более мелкие партии в производство, быстро перестраиваются на новые материалы, что не всегда под силу крупной фабрике.

4. Высокие барьеры переключения или потенциальная монополия со стороны поставщика.

Объективные барьеры, делающие аутсорсинг экономически невыгодным - отсутствие предприятий производителей подобных изделий в регионе, крупные габариты изделий, что делает невозможным их перевозку. При отделении собственного цеха в отдельное предприятие возникает риск монопольного положения поставщика или покупателя, что невыгодно.

5. Увеличение затрат.

Если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне дороже, то аутсорсинг не используется.

6. Усложнение управления.

Даже с учетом того, что стратегия аутсорсинга экономически может быть более выгодна, ее реализация зависит от способности менеджмента компании и системы управления к контрактными отношениями.

7. Отсутствие гибкости поставщиков.

По мере развития отечественного рынка компании-производители заготовок будут больше усилий прилагать к совершенствованию собственного производства, и, возможно, наступит ситуация, как в мировой автомобильной промышленности, где двигателем прогресса являются поставщики узлов, а не известные автомобильные концерны.


4. Преимущества промышленного аутсорсинга.


Преимуществами промышленного аутсорсинга являются:

• повышение производительности труда;
  
• снижение затрат. Организация, передающая свою бизнес-функцию, имеет возможность значительной экономии затрат на приобретении оборудования, организации рабочих мест, наборе и обучении персонала и т. д.;
  
• возможность сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества;
  
• возможность экономии организационных ресурсов у организации, передающей свою бизнес-функцию и концентрации их на ключевых аспектах основной деятельности;
  
• сокращение сроков выполнения работ. Когда требуется освоить ранее не использовавшиеся технологии, разница между заказом по аутсорсингу и освоением "у себя" во времени, необходимом для запуска новой продукции, сокращается многократно;
  
• доступность необходимого оборудования;
  
• способность для организации, передающей свою бизнес-функцию, обеспечить высокую гибкость производства;
  

• возможность для организации, передающей свою бизнес-функцию, быстрого достижения максимального качества продукции при использовании в качестве компонента продукции отданной бизнес-функции;
  
• переданная бизнес-функция практически гарантированно выполняется с конкурентоспособным качеством и конкурентоспособной ценой, что "у себя" достигается далеко не всегда;
  
• снижение потерь от ошибок в выборе направления развития в ситуациях с неясными рыночными перспективами выбранного направления или коротким жизненным циклом выпускаемой продукции;
  

затраты на поддержание передаваемой организацией бизнес-функции не будут превышать аналогичных затрат "у себя";

• обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.
  

5. Недостатки промышленного аутсорсинга.


К недостаткам промышленного аутсорсинга относится:

• возникновение реального риска утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг;
  
• возможность потери контроля над собственными ресурсами;
  
• возможное падение производительности труда собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену;
  
• необходимость срочного поиска новых партнеров или самостоятельного выполнения функций, ранее бывших на аутсорсинге, в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства;
  
• возможность увеличения издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера;
  
• отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения;
  
• моральная неготовность доверить внутрифирменную информацию и положиться на внешние организации.
  

6. Подготовительный этап.


Перед тем, как передать тот или иной бизнес-процесс на аутсорсинг, нужно пройти следующие шаги.

1. Выделить основные направления деятельности компании, то есть то, ради чего создавалась компания. Здесь важно выделить именно профильную деятельность, а не все, чем компания занимается.

2. Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании – основные бизнес-процессы. Их нельзя отдавать внешним организациям. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде.

3. Выделить бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг. При этом оправданность передачи определяется возможностью снизить накладные расходы, например, таких подразделений:

• с неполной или сезонной загрузкой;
  
• производящих продукцию или услуги, которые можно купить на рынке по сопоставимой цене;
  
• подразделений, требующих 100% модернизации и дорогого специализированного оборудования при условии существования на рынке предприятий, уже имеющих подобный налаженный бизнес. Это дает возможность объединить средства и направить их на развитие основного производства.
  

В качестве критериев оценки возможности передачи таких бизнес-процессов, можно использовать организационные, финансовые, психологические и иные сложности, которые могут возникнуть при передаче некоторых процессов внешним организациям. Под организационными сложностями обычно понимают проблемы взаимодействия с аутсорсерами, такие как сроки и форма предоставления им информации, сроки и форма результатов работы аутсорсеров, контактные ответственные за бизнес-процесс лица и т.д. В качестве финансовых трудностей можно рассмотреть вариант, когда большая эффективность выполнения того или иного процесса другой компанией будет означать и слишком высокую стоимость аутсорсинга. Психологические проблемы аутсорсинга включают и увольнение "лишнего" персонала, и возложение на отдельных сотрудников новых функций по взаимодействию с аутсорсерами, и боязнь изменений как таковая. Под иными сложностями понимаются специальные знания, требуемые для выполнения бизнес-процесса, либо другие особенности, которых аутсорсер может не знать, но которые являются существенным условием качественного выполнения бизнес-процесса.

4. Определить границ процессов на аутсорсинг. После того, когда вы выбрали, какие бизнес-процессы можно отдать другим компаниям, необходимо четко выделить границы этих процессов: с какого действия будет начинаться работа аутсорсера и каким она будет завершаться. Например, обычно процесс управления персоналом передается лишь в части подбора сотрудников, а их оформление происходит внутри компании. Этот этап крайне важен, особенно при подписании договора и разграничении ответственности.

5. Произвести расчет себестоимости услуг намеченных к передаче на аутсорсинг подразделений и сравнить его с предложениями аутсорсинговых компаний. Необходимо принять во внимание, что критерий ценового выигрыша от использования аутсорсинговых услуг по сравнению с выполнением работ своими силами совсем не обязательно является определяющим. В большинстве случаев в начальный период экономии на аутсорсинге не происходит. Как любое новшество, аутсорсинг также не даст немедленного эффекта. Переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

6. Выбор внешней компании. Это важный этап аутсорсинга, так как от решения зависит будущее качество бизнес-процесса.

Критерии для выбора внешней компании:

• Доверие – оценивается опытность поставщика, то есть обслуживаемых им клиентов.
  
• Надежность – оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов.
  
• Прозрачность и понятность действий поставщика – оценивается его готовность обосновать любое изменение расценок, условий работы и качества услуг.
  
• Репутация аутсорсера – анализируется перечень клиентов поставщика и их отзывы.
  
• Обслуживание – анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков.
  
• Экономия средств – сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков.
  
• Гибкость – оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность.
  
• Кадровая политика – анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика.
  
• Жесткость или либерализм в контракте – выявляется желание поставщика заключить с заказчиком «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт.
  
• Внутренняя квалификация и контроль – оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения.
  

7. Определение подразделения (работника), ответственного за взаимодействие с внешними компаниями: поддержание регулярных контактов и осуществление контроля за качеством и сроками оказания услуг внешними компаниями.

8. Определение регламента взаимодействия. Со сменой ответственного за выполнение того или иного процесса с подразделения компании на внешнюю компанию, потребители результатов процесса и поставщики ресурсов для его выполнения не изменятся, но появятся особенности взаимодействия с аутсорсерами. Например, могут поменяться сроки предоставления внешней компании ресурсов, либо изменится число участников процесса, либо поменяются требования к форме предоставления ресурсов и т.д. Это обговаривается с аутсорсером и включается в регламент взаимодействия компаний, который должен соблюдаться обеими сторонами.

7. Принятие решения.

Если вы уже твердо решили, что аутсорсинг вам полезен и необходим, то будьте готовы к тому, что его внедрение на первоначальном этапе потребует серьезной системной работы, глубокого анализа вашего предприятия и финансовых вливаний. Вместе объединяются два совершенно разных бизнеса, и поэтому успех зависит от многих факторов.

В процессе внедрения аутсорсинга важно избежать следующих ошибок:

1. Составление неудачного договора. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг — это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространяется при заключении первых сделок по аутсорсингу. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, — значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания, и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу. (Подробнее: см. п. 8).

2. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Какой бы подход к решению данной проблемы ни был выбран компанией при переходе на аутсорсинг, следует помнить, что:

• своевременная и правильная коммуникация поможет избежать многих негативных моментов в переходный период. Сотрудники должны понимать причины, цели и последствия перехода на новую модель организации бизнеса;
  
• особое внимание в этот период необходимо уделить тем людям, в которых компания заинтересована. Они должны четко понимать свое место и роль в готовящихся изменениях;
  
• следует заранее подготовить правильное сообщение для тех людей, с которыми компании, возможно, придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;
  
• необходимо тщательно подойти к выбору провайдера, имеющего опыт внедрения проектов, в которых передается не только функция, но и сотрудники, а также тщательно проработать все пункты контракта;
  
• следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика;
  
• люди являются основой и движущей силой любых изменений в компании.
  

3. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.

4. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.

5. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). На одном конце отношений аутсорсинга — долгосрочные отношения, инвестиции в которые делают оба партнера или хотя бы один из них. Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей. На другом конце — отношения в духе рынка, когда клиент имеет выбор из многих поставщиков и может замещать одну фирму-поставщика другой, не испытывая существенных затрат или неудобств. При этом пролонгация договора с тем же поставщиком не несет в себе никаких фактических преимуществ.

Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций.

8. Договор аутсорсинга.

Считается, что одна из самых сложных стадий при заключении соглашения о предоставлении услуг аутсорсинга — проведение переговоров и, в случае их успешного завершения, — составление контракта.

По сути, уже на этапе подготовки контракта можно говорить о начале процесса «конструирования отношений» между сторонами.

Тщательно проведенная подготовительная работа и грамотно составленный контракт способны существенно упростить взаимодействие сторон в дальнейшем.

Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. В международной практике взаимоотношения между заказчиком и организацией - аутсорсером регулируются договором (соглашением) об уровне сервиса, текст которого подготавливается индивидуально для каждой организации в зависимости от объема и формы заказа.

В отечественной практике такая форма взаимоотношений не предусмотрена, поэтому процесс оказания услуг аутсорсинга регламентируется теми нормами Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ), которым соответствует фактическое содержание взаимоотношений между заказчиком и организацией-аутсорсером.

Не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, оказываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует понимать именно передачу на длительное время ведение какой либо непрофильной деятельности организации, которая, в принципе может осуществляться и самостоятельными силами.

По сути дела, прибегая к услугам аутсорсера, организация – заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение организации, которое в то же время остается от него юридически независимым.

Сторонами в договоре аутсорсинга обычно выступают 1) юридическое лицо-заказчик и 2) юридическое лицо-исполнитель (провайдер, аутсорсер).

Согласно п. 1 ст. 421 ГК РФ юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключать договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Однако последствия этой свободы помимо прочего конкретизируются в ст. 431 ГК РФ, в которой указано, что при толковании условий договора судом принимается во внимание буквальное значение содержащихся в нем слов и выражений.

При этом договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей (ст. 420 ГК РФ).

Кроме того, стороны могут заключать договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.

Во многих случаях оказание услуг аутсорсинга регулируется нормами гл. 39 Возмездное оказание услуг ГК РФ. По договору возмездного оказания услуг исполнитель (организация-аутсорсер) обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги (п. 1 ст.779 ГК РФ).

Можно сказать, что все имеющиеся типовые юридические разработки договоров, соответствующие российскому праву, в ходе переговоров с заказчиком, как правило, удается применить к конкретному проекту.

В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга рекомендуется учитывать следующее:

• в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;
  
• в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;
  
• если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии (см. Закон о лицензировании);
  
• операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора);
  
• избегать дублирования функций;
  
• сопоставимость стоимости оказания услуг (рыночные цены на аналогичные услуги).
  
• исключить взаимозависимость и аффилированность юридических лиц-исполнителей.
  

Составление аутсорсингового договора — процесс довольно сложный и длительный, однако благодаря этому появляется возможность расставить все точки над «i», предотвратив вероятность возникновения многочисленных конфликтов в будущем. Однако очевидно, что предвидеть все ситуации и отразить их в договоре невозможно. Успех здесь в значительной мере зависит от того, насколько четко в контракте детализированы все его составляющие, и от того, насколько хорошо их осознал аутсорсер. У заказчика может возникнуть желание скорректировать правила игры во время реализации проекта, и это нередко происходит, поскольку более четко определить цели на практике проще. Далеко не всегда представители предприятий-заказчиков достаточно подготовлены для того, чтобы корректно сформулировать и поставить задачу, а тем более составить договор, квалифицированно отразив в нем все существенные аспекты. Поэтому, желательно проводить предварительную работу совместно со специалистами предприятия-аутсорсера. Такой подход является единственно правильным в том случае, если заказчик рассчитывает получить качественные профессиональные услуги, соответствующие его бизнес-задачам.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и должен предусматривать ответственность, постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами для своевременного принятия мер по устранению возможных неудовлетворенностей. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предусматривал постоянное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения, он должен обеспечивать взаимную выгоду от совместной работы, что можно достичь премированием.

На этапе подготовки контракта необходимо определить еще и функции управления, которые останутся за предприятием-заказчиком. Это контроль за исполнением контракта и процедуры управления исполнителем, осуществляющим аутсорсинг. На первом этапе должен быть проведен аудит имеющейся инфраструктуры и бизнес-процессов, а также анализ готовности к передаче ряда бизнес-процессов на аутсорсинг, в результате чего выявляются «узкие места» перехода на новую схему работы. Таким образом, появляется возможность разработать подробный план мероприятий по изменениям инфраструктуры, нацеленных на оптимизацию стоимости, надежности и качества процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по переходу на схему аутсорсинга.

Перед заключением контракта обязательно должны быть выполнены еще и «предпроектные изыскания», то есть, определены цели проекта по аутсорсингу, стратегия на текущий год и ближайшее будущее, а также желаемые (ожидаемые) результаты по выполнении работ. Кроме того следует определить критерии достижения результатов, согласовать план и время выполнения этапов работ проекта, включая график отчетности.

При оказании аутсорсинговых услуг в договоре следует отметить момент об имуществе, которое исполнитель будет применять в своей деятельности. Возможно несколько вариантов: либо аутсорсер оказывает услуги с использованием имущества заказчика, либо имущество заказчика передается в пользование аутсорсеру (например, по договору аренды либо безвозмездного пользования). В связи с этим, проводится инвентаризация парка оборудования, передаваемого на техническую поддержку аутсорсеру: с помощью паспортизации объектов обслуживания заказчик и компания-аутсорсер оценивают масштаб передаваемого хозяйства, что вместе с уровнем качества услуг техподдержки определяет стоимость контракта.

Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество скрытых издержек.

Немаловажный момент – обеспечение конфиденциальности, то есть соблюдения коммерческой и служебной тайны заказчика. В контракте также должны быть указаны требования, касающиеся квалификации и профессионального опыта привлекаемого персонала.

Особое внимание нужно уделить мерам ответственности. Поэтому заказчик должен предусмотреть в договоре компенсацию аутсорсером своих возможных потерь, понесенных вследствие некачественной работы привлеченного персонала. Ответственность может быть предусмотрена как в виде возмещения ущерба (включая упущенную выгоду), так и в виде штрафов (например, при нарушении трудовой дисциплины).

Чем сложнее проект по аутсорсингу, тем больше свободы должно быть дано исполнителю. В таком случае задать альтернативные варианты развития гораздо труднее, и поэтому контракт должен определить, какие результаты, в том числе экономические эффекты, должны быть достигнуты при применении аутсорсинга, за счет каких ресурсов, в какие сроки, и не ограничивать жестко пути их достижения.

Также необходимо заранее определить процедуру прекращения отношений — как благоприятного (например, «задача решена, услуги аутсорсера больше не требуются»), так и не очень (обязательства выполнены не полностью).

Возможность грамотного прекращения сотрудничества зависит от того, насколько детально проработан договор и сопутствующие документы, насколько договор позволил организовать контроль бизнес-процессов в ходе эксплуатации проекта. Если контроль был достаточно полный, то выяснить спорные вопросы при прекращении сотрудничества удается без особых усилий. Однако если договор не позволил провести контроль в достаточной мере, то возникает много спорных позиций, точки зрения на которые у сторон весьма отличаются. Поэтому, чем более точно обе стороны согласовали бизнес-процессы и иные условия при заключении договора, тем более просто осуществить данную процедуру, даже в случае необходимости возмещения нанесенного ущерба одной из сторон.

Заключая аутсорсинговый договор, компания-аутсорсер в первую очередь ориентирована на его продление. Поэтому мотивация аутсорсера на выполнение всех обязательств сомнения не вызывает. С другой стороны, заказчик не заинтересован в смене аутсорсингового партнера, добросовестно оказывающего необходимый комплекс услуг.


9. Заключение.

Недостаточная прозрачность бизнес-процессов внутри предприятий является одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга. Кроме того аутсорсинг выявляет проблемы бизнеса, которые ранее были скрыты или недооценены.

Поставщики изделий и услуг, которые смогут обеспечить удовлетворение следующих требований заказчиков, станут наиболее успешными при получении заказов в рамках аутсорсинга:

• Следование рекомендациям технических и производственных специалистов заказчика, контролирующих технический процесс производства;
  
• поддержание режима регулярного информационного обмена при выполнении заказов, для регулирования запасов на складе, сроков отгрузки и т. д.;
  
• постоянное совершенствование продукта или процесса производства.
  

Аутсорсинг будет эффективен лишь при заинтересованности первого лица компании, которая потом передается всем структурам организации. А подобный интерес может возникнуть лишь у рыночной компании. Если предприятие не стремиться к развитию, то проще, дешевле и, часто, качественнее, сделать все силами своих сотрудников. Если же у предприятия есть планы по развитию бизнеса, завоеванию новых рынков и повышению эффективности работы, то, выбрав свою ключевую компетенцию и сконцентрировав основные усилия на ее обеспечении, самым правильным решением будет передача остальных бизнес-процессов аутсорсинговой компании.


Приложение 1

ОБРАЗЕЦ

ДОГОВОР АУТСОРСИНГА

(возмездное оказание услуг)

№

г. Нижний Новгород __________________2008 г.


_________________, именуемое в дальнейшем ЗАКАЗЧИК, в лице генерального директора __________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ________________________________________, именуемое в дальнейшем АУТСОРСЕР, в лице ______________________________, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
   

1.1. Настоящий Договор заключен в целях оптимизации функционирования ЗАКАЗЧИКА за счет сосредоточения им усилий на ведение основной деятельности.

1.2. Предметом настоящего Договора является передача ЗАКАЗЧИКОМ АУТСОРСЕРУ непрофильных функций в порядке и на условиях, установленных настоящим Договором:

Перечень передаваемых ЗАКАЗЧИКОМ АУТСОРСЕРУ непрофильных функций (далее – Перечень функций) содержится в Приложении № 1, являющемся неотъемлемой частью настоящего Договора.

1.3. ЗАКАЗЧИК поручает, а АУТСОРСЕР принимает на себя обязательство выполнять в интересах ЗАКАЗЧИКА переданные ему по настоящему Договору непрофильные функции ЗАКАЗЧИКА согласно Перечню функций (далее – услуги).

1.4. За оказание услуг по настоящему Договору ЗАКАЗЧИК уплачивает АУТСОРСЕРУ вознаграждение в размере, порядке и сроки, установленные настоящим Договором и приложениями к нему.

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ АУТСОРСЕРА
   

2.1. АУТСОРСЕР обязуется:

2.1.1. Оказать ЗАКАЗЧИКУ услуги в соответствии с условиями настоящего Договора.

2.1.2. Не передавать и не показывать третьим лицам находящуюся у АУТСОРСЕРА документацию ЗАКАЗЧИКА.

2.1.3. Оказать ЗАКАЗЧИКУ услуги лично или с привлечением при необходимости специализированных сторонних организаций.

2.1.4. Сотрудничать при оказании услуг по настоящему Договору с иными контрагентами ЗАКАЗЧИКА, оказывающими ему услуги по смежным вопросам предмета настоящего Договора, а при необходимости по просьбе ЗАКАЗЧИКА принять участие в совместных действиях, включая изготовлении общих документов для ЗАКАЗЧИКА.

2.1.5. Представить ЗАКАЗЧИКУ письменный Отчет по настоящему Договору.

2.1.6. Представлять ЗАКАЗЧИКУ составленную документацию в электронном виде на магнитных носителях, а при необходимости в письменном виде.

2.1.7. Давать при необходимости по просьбе ЗАКАЗЧИКА разъяснения заинтересованным лицам, включая государственные и судебные органы, по составленной АУТСОРСЕРОМ в соответствии с настоящим Договором документации.

2.1.8. В случае обнаружении ошибок, допущенных АУТСОРСЕРОМ в документации, составленной при исполнении обязательств по настоящему договору, незамедлительно устранить такие ошибки.

2.1.9. В случае оплаты ЗАКАЗЧИКОМ штрафов, пеней, недоимок, возникших у ЗАКАЗЧИКА по вине АУТСОРСЕРА, возместить уплаченные ЗАКАЗЧИКОМ суммы.

2.2. АУТСОРСЕР имеет право:

2.2.1. Получать от ЗАКАЗЧИКА любую информацию, необходимую для выполнения своих обязательств по настоящему Договору. В случае непредставления либо неполного или неверного представления ЗАКАЗЧИКОМ информации, что не дает АУТСОРСЕРУ возможности продолжать исполнение обязательств, АУТСОРСЕР имеет право приостановить исполнение своих обязательств по настоящему Договору до представления необходимой информации.

2.2.2. Получать вознаграждение за оказание услуг по настоящему Договору.

3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ЗАКАЗЧИКА
   

3.1. ЗАКАЗЧИК обязуется:

3.1.1. Оплачивать услуги АУТСОРСЕРА в порядке, сроки и на условиях настоящего Договора и приложений к нему.

3.1.2. Передавать АУТСОРСЕРУ информацию и материалы, необходимые для выполнения АУТСОРСЕРОМ своих обязательств по настоящему Договору.

3.1.3. Подписать своевременно Акт об оказании услуг с АУТСОРСЕРОМ.

3.2. ЗАКАЗЧИК имеет право:

3.2.1. Получить от АУТСОРСЕРА услуги в соответствии с настоящим Договором.

3.2.2. Получить от АУТСОРСЕРА Отчет и иные документы в соответствии с настоящим Договором.

4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН
   

4.1. Предоставление услуг, не указанных в Перечне функций, оформляется Дополнительным соглашением Сторон и оплачивается отдельно и дополнительно.

4.2. Стороны обязуются хранить в тайне коммерческую, финансовую и иную конфиденциальную информацию, полученную от другой Стороны при исполнении настоящего Договора.

4.3. Документация, составленная АУТСОРСЕРОМ, включая различные справки, заключения и т.д. как в письменном виде, так и на магнитных носителях, составленная АУТСОРСЕРОМ при исполнении обязательств по настоящему Договору, является конфиденциальной информацией ЗАКАЗЧИКА и, содержащиеся в ней сведения не могут быть разглашены третьим лицам без письменного согласия ЗАКАЗЧИКА.

5. ПОРЯДОК ИСПОЛНЕНИЯ ДОГОВОРА
   

5.1. Срок оказания услуг по настоящему Договору – ___ месяца со дня подписания настоящего Договора.

5.2. По оказании услуг АУТСОРСЕР предоставляет ЗАКАЗЧИКУ письменный Отчет по настоящему Договору, на основании которого Стороны составляют и подписывают Акт об оказании услуг.

5.3. Подписанный Сторонами Акт об оказании услуг является подтверждением оказания услуг АУТСОРСЕРОМ ЗАКАЗЧИКУ.

5.4. При оказании услуг, не указанных в Перечне функций, АУТСОРСЕР предоставляет ЗАКАЗЧИКУ дополнительный Отчет и Стороны подписывают дополнительный Акт об оказании услуг, который является подтверждением оказания дополнительных услуг АУТСОРСЕРОМ ЗАКАЗЧИКУ.


6. ПОРЯДОК ОПЛАТЫ


6.1. Вознаграждение АУТСОРСЕРА составляет ________________________________________ рублей, в т.ч. НДС _______________ рублей.

6.2. Вознаграждение уплачивается ЗАКАЗЧИКОМ в течение 3 (трех) банковских дней с момента подписания сторонами Акта об оказании услуг путем перечисления ЗАКАЗЧИКОМ денежных средств в безналичном порядке на расчетный счет АУТСОРСЕРА.

6.3. ЗАКАЗЧИК имеет право перечислить в адрес АУТСОРСЕРА аванс за оказываемые ему АУТСОРСЕРОМ услуги в размере и сроки по своему усмотрению.

6.4. Датой оплаты при перечислении денежных средств в безналичном порядке считается день зачисления денежных средств на расчетный счет АУТСОРСЕРА..


7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН


7.1. За неисполнение или ненадлежащие исполнение своих обязательств по настоящему Договору виновная сторона уплачивает другой стороне пеню в размере 0,1 (Одна десятая) процентов от суммы неисполненных обязательств за каждый день просрочки исполнения.

7.2. За неисполнение или ненадлежащие исполнение своих обязательств по настоящему Договору Стороны несут иную ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

7.3. Ни одна из Сторон не будет нести ответственность за полное или частичное неисполнение одной из сторон из сторон своих обязанностей, если неисполнение будет являться следствием таких обстоятельств, как пожар, наводнение, землетрясение, забастовки и другие стихийные бедствия, война и военные действия или другие обстоятельства, находящиеся вне контроля сторон, препятствующие выполнению настоящего Договора, возникшие после заключения Договора.

Если любое из таких обстоятельств непосредственно повлияло на неисполнение обязательства в срок, указанный в Договоре, то этот срок соразмерно отодвигается на время действия соответствующего обстоятельства.

7.4. Сторона, для которой сделалось невозможным исполнение обязательств по Договору, обязана не позднее 5 дней с момента их наступления и прекращения в письменной форме уведомить другую сторону о наступлении, предполагаемом сроке действия и прекращении вышеуказанных обстоятельств.


8. ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ СПОРОВ.


8.1. Все споры по настоящему договору подлежат рассмотрению в Арбитражном суде в соответствии действующим законодательством РФ.


9. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА


9.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания и действует до полного исполнения Сторонами своих обязательств по настоящему Договору.

9.2. Настоящий Договор может быть расторгнут в любое время по инициативе каждой из Сторон с обязательным предупреждением другой стороны за 10 (Десять) рабочих дней до его расторжения.

9.3. Все изменения и дополнения к настоящему Договору, а также его расторжение считаются действительными при условии, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями обеих Сторон.


10. ИНЫЕ УСЛОВИЯ.


10.1. Все Дополнительные соглашения сторон, Акты и иные Приложения к настоящему Договору, подписываемые Сторонами при исполнении настоящего Договора, являются его неотъемлемой частью.

10.2. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из Сторон.


11. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

ЗАКАЗЧИК ___________________/______________ /

АУТСОРСЕР ________________/_______________/

Приложение 2

Возможные области использования аутсорсинга:

- бухгалтерское обслуживание и юридическое сопровождение;

- информационное обслуживание в самых разных сферах: от патентного поиска до тематического мониторинга СМИ;

- финансовое обслуживание;

- управление персоналом (кадровое обслуживание;

- различные виды охраны;

- рекламное обслуживание;

- организация питания;

- телекоммуникационное обслуживание;

- обслуживание и поддержание компьютерных сетей и ПК и др.;

- производственный и офисный клининг, уборка промышленного мусора и т.д.

Бизнес-функции, для которых использование аутсорсинга наиболее эффективно:

- неосновные функции, которые не создают сами добавленной стоимости и/или не приносят прибыли предприятию, хотя и являются необходимыми. Это могут быть бухгалтерские функции и функции системного администратора, кадровый учет, обучение персонала. Это могут быть функции, имеющие разовый характер, например работы, связанные с перепроектированием, реструктуризацией и модернизацией производства. Эти функции могут взять на себя различные консалтинговые и инжиниринговые компании;

- функции, которых ранее не было, и необходимость которых, возникла в процессе развития организации. Характерной особенностью новых функций является отсутствие достаточной собственной компетентности и риски потерь, связанных с освоением неизведанного.

Примеры таких функций:

- маркетинг и сбыт на новых (для предприятия) товарных и (или) географических (экспортных) рынках;

- разработка непрофильных (по специализации), но принципиально значимых компонентов выпускаемой продукции (приводов, электронных блоков и т. п.);

- освоение новых (производственных) технологий; производственные функции, выполнение которых своими силами не всегда возможно с конкурентоспособным соотношением "цена - качество". Это операции с небольшим объемом работ, требующие высокую квалификацию и (или) специализированное (дорогостоящее) оборудование, например климатические или механические испытания.