«другие»

Вид материала

Книга

Содержание Где искать саботажника? Как мы защищаемся от перемен? Как руководитель хранит «военную тайну»? Возрастные кризисы организации: когда? какие?

Подобный материал:

• 8. Замещение одних функциональных групп на другие, 158.82kb.
• Яхотел бы посвятить несколько страниц истории черкесской нации, 2107.7kb.
• Список произведений для чтения, рекомендуемый лицеистам биолого-химических классов, 30.79kb.
• Дизентерия и другие острые кишечные диарейные инфекции дизентерия и другие острые кишечные, 2858.32kb.
• Творчество А. Н. Островского, 178.79kb.
• Цветкова микола братан. Поэт, время и общество, 253.5kb.
• Поисковые системы, 322.64kb.
• § 55. Критское иероглифическое письмо, линейное письмо, 38.17kb.
• Татьяна Михайловская «Ерундопель и другие…», 9.28kb.
• Введение в языкознание лекция №2 Слово и его значения, 90.48kb.

Шаг седьмой — принятие решения

У каждого из нас свои приоритеты, следовательно, и значимые факторы у каждого будут свои. Бывает, один-единственный отрицательный, с вашей точки зрения, фактор перечеркнет все положительные. А с какими-то негативными моментами вы, возможно, смиритесь, примите их как данность, постараетесь адаптироваться к ним. Но главное — подойти к этому осознанно.

240

Еще лет десять назад мы и представить себе не могли, что когда-нибудь будем предлагать себя работодателю. Слава богу, через это перешагнули. Пора подняться на следующую ступеньку — понять, что есть свободный выбор обеих сторон: право работодателя предложить вам работу или отказать и ваше право принять или не принять предложение. Надо признать за собой это право, иначе трудно найти работу, которая, возможно, станет делом всей вашей жизни.

Кстати, не только кандидат, но и руководитель может провести такой асессмент своей организации. Согласитесь, никогда не вредно посмотреть на себя и свою компанию со стороны.

241

242

ГЛАВА 12

Почему преобразования в организации терпят крах?

243

ГДЕ ИСКАТЬ САБОТАЖНИКА?

Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта. Но многие задачи почему-то остаются невыполненными, решения пробуксовывают, нововведения встречают непонимание.

«Люди всегда сопротивляются изменениям», — наверняка скажете вы. Скорее всего, так же подумают и руководители. И что же они предпримут в такой ситуации? Один с тайным облегчением оставит все как есть, сетуя на неразумных подчиненных, другой разменяет свои грандиозные идеи на косметические преобразования и полумеры, а третий, если его решимость достаточно сильна, пригласит консультантов провести цикл специальных семинаров с подчиненными — «поработать с сопротивлением в коллективе». Но значительных результатов такая работа практически никогда не дает. Почему?

Мой опыт консультативной работы показывает, что корни проблемы чаще всего следует искать вовсе не в «массах», а в головах самих руководителей. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям. Проиллюстрируем самые типичные причины такого сопротивления примерами из нашей практики.

Первая причина — это страх потери того, что имеешь. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат — сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор — решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продол-

244

245

жает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т.д.

Конечно, не каждый решится выпустить синицу из рук ради журавля в небе. Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений — в новое оборудование, площади, в обучение людей и т.д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

Часто так называемое сопротивление в коллективе созвучно страхам самого руководителя и отвечает его тайному желанию оставить все как есть. Как правило, все мы стремимся сохранить высокую самооценку, ощущение благополучия, привычную картину мира, устоявшиеся отношения со значимыми для нас людьми, то есть все то, что является гарантом нашего чувства безопасности — одной из важнейших базисных потребностей человека. И какую бы выгоду ни сулили предстоящие изменения, тревога, вызванная нарушением статус-кво, может оказаться сильнее.

Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям — множественность целей. Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в Москве и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель — стать лидером в своем сегменте рынка. Правда, одновременно у него было и много других планов — он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, намеревался стать владельцем еще одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» — достижении одной, стратегической цели, — он распылялся между многими задачами.

Порой нами владеют желания, которые не могут быть осуществимы одновременно. Выбирая что-то одно, мы неминуемо отказываемся от другого. И даже если решение, казалось бы, принято окончательно и бесповоротно, в душе остается сожаление об отброшенных альтернативах, сомнение в правильности выбора. Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути к достижению

246

цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник — это мы сами.

Когда решение действительно принято и сделан выбор в пользу перемен, сам руководитель чувствует ясность и определенность, выстраивается иерархия приоритетов. То, что раньше казалось жертвой (отказ от развлечений, удовольствий и т.д.), становится нормой, и тогда все силы направляются на реализацию главного на данном этапе жизненного проекта.

И наконец, третья типовая причина, по которой люди сопротивляются изменениям, — непоследовательность руководителя. Пример. У предпринимателя появилась возможность существенных инвестиций в свой бизнес, и он решил провести в своей компании реорганизацию. Однако через полгода, так и не добившись желаемого результата, он пришел ко мне с вопросом, почему люди сопротивляются тем прогрессивным изменениям, которые он пытается провести. Когда мы стали разбирать ситуацию, выяснилось, что за это время его идеи неоднократно и кардинально менялись. Вначале глава компании принял решение увеличить количество выставок-продаж своей продукции с 15 до 45, чтобы приблизить их к домам потенциальных клиентов. Была разработана концепция «Мы идем к вам!», затрачено много времени и средств на поиск и отбор новых консультантов, аренду подходящих помещений и т.д. Но не прошло и двух месяцев, как руководитель решил, что увеличение выставок — это распыление средств и пустая трата времени и будет правильнее, напротив, провести централизацию: купить один большой офис в центре, где устроить большую современную выставку и там формировать заказы, а из уже существующих 15 выставок оставить лишь несколько, по одной в каждом округе. Так была разработана новая концепция, и люди стали активно работать, уже ориентируясь на нее.

Однако еще через четыре месяца, так и не найдя адекватного помещения под офис, руководитель опять решил «все улучшить» и направить инвестиции на реорганизацию непосредственно производственного комплекса. Таким образом, всего за шесть месяцев он принял три абсолютно разных решения, ни одно из которых не было реализовано до конца. И за всем этим, кроме материальных затрат, стояли человеческие судьбы: перевод людей с места на место, набор новых сотрудников, увольнения... Каждое решение обрастало страхами и слухами, так как у людей не было четкого понимания, куда движется

247

компания и что их ждет. Неудивительно, что когда глава компании выступил на собрании с планами о реорганизации производства и строительстве нового цеха с новой технологической линией, то большинство людей отнеслись к этому крайне скептически и никакого воодушевления в них он не почувствовал. К тому же руководитель узнал, что два менеджера, на которых он очень рассчитывал, собрались покинуть компанию: один уже написал заявление об уходе, а второй, как стало известно, планировал перейти к конкуренту. После этого собрания и состоялась наша встреча.

Мы рассказали лишь о некоторых возможных причинах сопротивления руководителя переменам, о том, почему он сам может «саботировать» изменения. А вот о том, как это происходит, какие способы ухода от проблем при этом используются, следует сказать особо.

КАК МЫ ЗАЩИЩАЕМСЯ ОТ ПЕРЕМЕН?

Когда руководитель приступает к серьезной реорганизации, всегда существуют риски, которые он отслеживает на рациональном уровне, просчитывает, может учесть. Но кроме этих осознанных рисков есть еще подводная часть айсберга — те страхи и опасения, которые не осознаются и могут мешать, тянуть назад. Человеку кажется, что он определился с целью, а на самом деле его все еще точит червь сомнения.

В предыдущей статье речь шла о причинах, порождающих у руководителя бессознательное сопротивление изменениям. Здесь мы расскажем, с помощью каких психологических механизмов мы защищаемся от тех перемен, которые сами же инициировали.

Делегирование сопротивления

Принято считать, что сопротивление изменениям — это прерогатива сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя. Вот пример из нашей практики. Руководитель компании провозгласил начало реформ. Нашлись люди, которые искренне поддержали руководителя (назовем их новаторами), и те, кто поддержал его только на словах, а на деле саботировал реформы (консерваторы). И вдруг руководитель, вместо того чтобы однозначно встать на сторону новаторов, начал провоцировать и поощрять консерваторов. Почему? Да

248

потому, что они персонифицировали ту часть его личности, которая тяготела к стабильности. На каждом совете директоров разыгрывалась своеобразная психодрама — руководитель сталкивал лбами новаторов и консерваторов. Причем делал это неосознанно, таким образом вынося наружу собственный внутренний конфликт. Процесс реформ очень быстро застопорился.

Защитный фильтр

Мы не всегда готовы выбрать из общего потока объективную информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они есть в реальности. Умение закрывать глаза на неприятные факты — один из видов психологической защиты. Руководитель строительной компании проводит совещание по срокам сдачи объекта в эксплуатацию. «Сможем ли мы сдать объект через полгода?» — спрашивает он своих замов. «Нет проблем, конечно, сможем!» — отвечает один. «При теперешнем положении дел не сможем», — утверждает другой и приводит объективные причины. Руководитель квалифицирует это как пораженческие настроения и, приезжая на стройку, совершенно искренне не видит фактов, подтверждающих существование проблем, а воспринимает, слышит и видит только ту информацию, которая не вызывает в нем чувства тревоги, отвечает его ожиданиям.

Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же окрашенные эмоциями, также искажают информацию «на входе». Особенно это касается взаимоотношений с людьми, например с членами старой команды, которые продолжают восприниматься как полезные и преданные соратники, хотя на самом деле они давно «переродились».

Слепые пятна

Бывает, что нет никаких манипуляторов, специально искажающих информацию, — мы прекрасно делаем это сами. Например, генеральный директор торгово-производственной компании месяцами не бывал на производстве и тем не менее убеждал и себя, и консультантов, что там «все в порядке». Но, как оказалось, большая часть проблем компании и была связана именно с производством: работа организована из рук вон плохо, сотрудники не соответствуют занимаемым должностям, процветает воровство и т.д. Почему же руководитель так упорно старался этого не видеть?

249

Управлять разросшейся организацией действительно трудно, и под этим предлогом руководитель как бы отсекает проблемную часть компании, делегируя ответственность своему менеджеру. Потом, ощущая ее как автономную, может спокойно не обращать на нее внимания. Он становится нечувствителен к тревожным сигналам, исходящим из «автономии». Образуется опасное «слепое пятно» в целостном представлении об организации.

К способам психологической защиты относится и «плохая память» — тенденция вытеснять из сознания неудобные факты.

Сотворение мифа

Как известно, свято место пусто не бывает и вытесненное содержание замещается чем-то другим. Иными словами, происходит хорошо знакомое всем «переписывание истории», характерное не только для общественно-политической или семейной жизни, но и для бизнеса тоже.

Неудачи, откровенные провалы вдруг начинают восприниматься как успешные шаги, слабые места чудом «превращаются» в сильные стороны. Такое защитное фантазирование — сотворение мифа — присуще людям эмоциональным, обладающим богатым воображением и даром убеждения. Они искренне живут в искаженной реальности, больше отвечающей их представлениям, чем реальность подлинная.

Владелец крупной торговой компании на протяжении долгого времени искренне считал, что его конкурентным преимуществом является качество изделий и он — лидер на рынке, пока не обнаружилось, что все как раз наоборот.

А другой бизнесмен был уверен, что его сила — в маркетинговой стратегии, хотя это было самое провальное направление: за многотомными отчетами консультантов, сложными красивыми формулировками, «интеллектуальными» схемами он попросту прятался от стоящих перед ним конкретных задач.

Для человека естественно стремление быть первым, уникальным, самым талантливым, и наша психика услужливо поддакивает: «Да, ты самый-самый», помогает оправдать любую ошибку, предохраняя от разочарований и тревог. Механизмы психологической защиты призваны сохранять душевное равновесие и покой «хозяина» часто в ущерб его продвижению к успеху. Здесь вопрос стоит так: либо мы развиваемся, либо защищаемся.

250

КАК РУКОВОДИТЕЛЬ ХРАНИТ «ВОЕННУЮ ТАЙНУ»?

Не так давно глава одной крупной компании с недоумением и досадой рассказал мне о том, как его неприятно удивили сотрудники, на которых он возлагал большие надежды. Они уволились из компании в самый неподходящий момент. Бизнесмен, человек интеллигентный и сдержанный, даже употребил слово «кинули». Что же произошло?

«Ничего никому не скажу»

Руководитель задумал провести реорганизацию, модернизировать производство, сумел привлечь для этого большие средства, решил вопрос с новыми производственными площадями, оформил покупку нового здания под головной офис в центре Москвы и, загрузив работой по реорганизации ближайшее окружение, отправился за границу выбирать новое оборудование. При этом большую часть старых помещений срочно продали, новые еще не были отремонтированы, поэтому сотрудникам пришлось временно ютиться в маленьком тесном офисе. Люди буквально сидели друг у друга на головах, работать было практически невозможно. А самое главное — никто не объяснил им, что происходит, сколько времени им придется работать в таких условиях и, наконец, куда и зачем уехал руководитель. На все вопросы сотрудников приближенные руководителя, посвященные в его планы, отвечали неопределенно. По возвращении руководитель с удивлением обнаружил, что некоторые из ключевых сотрудников, на которых он рассчитывал и которые должны были стать проводниками перемен, «скоропостижно» уволились.

Это было для нашего героя настоящим ударом. Казалось бы, он принял однозначное решение, просчитал все возможные риски, сделал все. Все, кроме одного, -— он забыл, что его сотрудники не ясновидящие, способные читать его мысли, а обыкновенные люди, которых нельзя держать на голодном информационном пайке.

Если в нашей картине мира образуется «черная дыра», мы немедленно стремимся ее заполнить. Поэтому когда первое лицо компании забывает обнародовать свои планы, возникает информационный вакуум, который немедленно начинает заполняться домыслами и вымыслами, и сам руководитель становится объектом фантазий. В этой питательной среде плодятся слухи, сплетни, интриги, манипуляции Почему наш руководитель недосчитался нескольких весьма важны? для него фигур? Да потому, что отсутствие информации заставилс

251

людей сделать собственные далеко идущие выводы, а именно, что организация на грани развала.

«Скажу, но не все, скажу, но не сам»

Другой, не менее решительный, руководитель поступил на первый взгляд более разумно: он объявил сотрудникам о предстоящей реорганизации. Объявил, и только — без каких-либо дальнейших разъяснений. В разговоре со мной он сказал: «Если бы я знал, какой шквал эмоций на меня обрушится, я бы ни за что не затевал эту реорганизацию!» Приступая к организационным изменениям, он тщательно продумал все производственные задачи, взвесил все до мельчайших деталей, а вот до так называемого человеческого фактора руки не дошли. Между тем для большинства людей серьезные организационные изменения, да еще окутанные дымкой тайны, — настоящий стресс. А поведение людей в стрессовой ситуации может быть совершенно непредсказуемым, нестандартным и просто эксцентричным: тихие становятся буйными, энергичные — пассивными, ответственные почему-то бросают работу, завзятые холостяки женятся, а примерные супруги разводятся, кто-то уходит в запой, кто-то кидается в крайности — то впадает в эйфорию, то в депрессию и т.д.

Для многих руководителей самого высокого уровня дефицит информации — тоже фактор стресса. За своевременные и точные сведения они платят огромные деньги. Но почему-то часто забывают, что рядовые сотрудники устроены так же: им тоже необходимо ориентироваться в происходящем, представлять перспективу, планировать, им тоже важно управлять собственной судьбой, понимать смысл того, что они делают.

Конечно, информация нужна подчиненным не в том объеме, в каком она существует в голове руководителя. Но людей надо готовить к грядущим переменам, они должны знать ответы хотя бы на следующие вопросы: почему надо что-то менять, для чего, какого результата вы хотите добиться, когда и что предстоит сделать для достижения желаемого, что люди получат и что потеряют, с чем им придется смириться, сколько времени продлится период преобразований.

Информация обязательно должна исходить от первого лица, быть максимально четкой, не допускать разных толкований. Реорганизация — однозначно стрессовая ситуация. В этот период у людей возникает психологическая потребность видеть и слышать своего руководителя — уверенного и спокойного. Никакие самые совершенные носители информации не заменят реального человеческого общения. Важно

252

получить живую обратную связь, узнать, что людей беспокоит, добросовестно поработать с возражениями. И чем более амбициозные цели ставит перед собой руководитель, тем большая ответственность и самостоятельность требуется от сотрудников, тем большее значение приобретает живой контакт с людьми, реальный диалог с ними. Конечно, время руководителя — это деньги компании, он физически не может поговорить с каждым, поэтому важно тщательно продумать, как максимально эффективно донести до людей информацию, найти наиболее короткий путь, помня о том, что при каждой следующей передаче от объекта к объекту искажается не менее 10% информации.

«Ты - мне, я - тебе»

И еще один важный момент. В человеческом общении действует закон симметрии. Когда руководитель относится к сотрудникам как к бездушным предметам, делает их объектом манипуляции, когда он закрыт для подчиненных, сотрудники могут реагировать зеркально — пассивностью, обидой, а порой агрессией и местью. Например, работник ворует — что это может означать? В числе многих причин есть и такие: «Мне это сойдет с рук — все равно меня никто не замечает» или: «Если ты со мной обращаешься как с вещью, то и я имею право пользоваться тобой» и т.д. Если же держать подчиненных «за детей», которым не положено знать серьезных вещей, то не стоит удивляться, что взрослые дяди целый день играют в тетрис или «торчат» в Интернете. Их безразличие, безынициативность, инфантильная безответственность — следствие той развращающей обстановки, когда только кто-то один знает, что и как «надо», и несет за это ответственность.

Многие руководители, взявшись за организационные изменения, с удивлением обнаруживают, насколько запутанным, болезненным, длительным, утомительным и трудоемким оказывается этот процесс — и для них, и для сотрудников. Но чтобы стать вашим соратником и начать действовать, сотруднику, по крайней мере, надо «узнать — понять — принять — захотеть». Так вот, «узнать» — это первое, начальное звено цепочки, которую нужно пройти вместе с людьми. Но иногда мы не считаем нужным запустить эту цепочку и не даем возможность сотрудникам даже «узнать».

Сотрудники не умеют читать ваши мысли? И слава богу! Это позволяет вам сформулировать и рассказать им то, что вы считаете нужным, и так, как вы хотите. Главное — не забыть это сделать.

253

254

ГЛАВА 13

Неужели проблемы в компании

будут всегда?

255

ВОЗРАСТНЫЕ КРИЗИСЫ ОРГАНИЗАЦИИ: КОГДА? КАКИЕ?

Мне часто приходится слышать от самых разных руководителей примерно одно и то же: чем больше вкладываю в свою компанию сил, средств, времени, тем больше возникает проблем. И все задают практически одинаковый вопрос: ну когда же все это закончится?.. В таких ситуациях утешить нечем: увы, проблемы будут всегда, так как компания — это живой организм. Помните известную шутку: если ты утром проснулся и у тебя ничего не болит, значит, ты умер.