Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители Статья опубликована на сайте
| Вид материала | Статья |
- Семинар «Методы выявление и оценки организационных рисков и улучшение свойств организации», 25.35kb.
- М. Б. Мжельский ООО «Сибирский Центр Оценки» г. Новосибирск Статья, 613.89kb.
- Отдел Кадров" была опубликована интересная статья Сергея Васильева, 484.22kb.
- Статья опубликована в рубрике "Мэтры", 111.59kb.
- Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
- Мотивация персонала в условиях кризиса Целевая аудитория, 28.28kb.
- Оценка при отборе персонала, 41.75kb.
- Статья опубликована: Верхоглазенко В. Н. Система мотивации персонала, 293.72kb.
- Статья опубликована в журнале "Ab Imperio", 885.36kb.
- Статья опубликована в «Вестнике мглу», 166.17kb.
Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.
Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте - предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.
Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя - развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.
Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.
6-й элемент. Развитие персонала
Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.
Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.
Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.
Развитие подчиненных должно прежде всего происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.
Как измерить (оценить) управление персоналом? Как необходимо выбрать метод измерения результатов в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.
Лучший метод - опрос подчиненных конкретного руководителя.
На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.
В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые по их мнению являются наиболее важными. На практике это представляет собой выбор трех наиболее важных моментов из 8-10.
Обобщенные результаты оценки, данной подчиненными, должны войти в качестве важного элемента в заключительную оценку и в дальнейшем - в план развития руководителя.
Практическое участие сотрудников в этом процессе более детально описано в пунктах 4 и 5.
Отрывок из анкеты по управлению персоналом:
| 1. О целях и требованиях Насколько вы удовлетворены или не удовлетворены работой своего руководителя по следующим направлениям: | Очень удовле-творен | Удовле-творен | Ни да, ни нет | Не удовле-творен | Очень не удовлетворен | Отметьте 3 наибо-лее важ-ных утве-рждения |
| 1.1 Определение целей работы подразделения | | | | | | |
| 1.2 Представление целей подразделения на основе общих целей организации | | | | | | |
| 1.3 Разъяснение целей подразделения и их значения для работы каждого сотрудника | | | | | | |
Направление №3: междепартаментское управление
Для руководителя недостаточно демонстрировать хорошие результаты только в управлении персоналом. Он/она должен вносить свой вклад и в общую работу организации. Ниже перечислены 6 сфер, в которых руководитель может способствовать развитию организации в целом через междепартаментское управление.
Цели и стратегии организации
От руководителя ожидается конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Также от него/нее ожидают действий, отражающих единство утвержденных целей и стратегий.
Развитие и нововведения
От руководителя ожидают вклада в общее развитие и обновление организации, например, путем предложения инновационных продуктов или услуг, процедур, процессов, коммуникации и пр., путем непосредственного участия или управления работой по развитию, а также путем предоставления кадровых ресурсов для ее совместного осуществления.
Качество, пользователи и имидж
Руководитель должен вносить свой вклад в развитие и поддержание высокого уровня качества и услуг в заданных рамках, а также в хорошие и конструктивные взаимоотношения между организацией и пользователями, или группой влияния.
Сотрудничество в руководящей группе
Руководитель должен вносить свой вклад в хорошее функционирование руководящей группы. Чтобы достичь этого, каждый руководитель должен действовать активно и конструктивно в тесном сотрудничестве с коллегами, а также нести часть ответственности за повседневную работу организации и управление ею.
Корпоративная культура и рабочий климат
Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.
В повседневной работе организации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.
Использование ресурсов
Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т.е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.
Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.
Оценка междепартаментского управления
Междепартаментское управление имеет отношение как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.
1. Междепартаментское управление в руководящей группе
"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.
На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.
После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.
Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого - выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.
2. Оценка вклада отдельных руководителей
Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта - непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.
В пунктах 6 и 7 эти два аспекта рассматриваются более подробно.
4. Практическое внедрение оценки, ориентированной на результат
В следующем разделе описывается процесс, который должны пройти все организации, прежде чем они будут готовы проводить оценку руководителей, ориентированную на результат.
В пункте 5 описана стандартная схема проведения оценки, ориентированной на результат.
Принятие цели руководящей группой
Руководящая группа должна детально обсудить планируемый результат описываемой оценки в организации. Необходимо, чтобы руководители пришли к согласию по поставленной цели и приступили к процессу в духе конструктивизма.
Согласие сотрудников на участие
У комитета, представляющего интересы работников (или представителей профсоюза, если указанного комитета в организации нет), должна быть возможность рассмотреть вопрос участия персонала в оценке того, как осуществляется управление кадрами отдельными руководителями или всей руководящей группой.
Комитет, представляющий интересы работников, или представители профсоюза должны иметь возможность обсудить вопросы анонимности, работы с анкетами и выдачи рекомендаций.
Уровень притязаний
Организации, не имеющие опыта работы с управлением в общих рамках или иным подобным типом управления, могут счесть целесообразным пошаговое внедрение управления, ориентированного на результат.
Первый шаг - постановка целей соответственно тем результатам, которых требуется достичь подразделению/отделу/департаменту, а затем - оценка реализации этих целей.
Следующий шаг - прибавить аспект "Управление персоналом" и "Междепартаментское управление".
Адаптация концепции
Понятие оценки, ориентированной на результат, охватывает наиболее важные требования из предъявляемых к руководителям. Но эффект оценки будет наибольшим тогда, когда для участвующих сторон оценка, ориентированная на результат, является неотъемлемой частью остальных инструментов управления в организации.
Это можно сделать, например, таким способом: конкретная организация утверждает концепцию, например, используя собственные концепции с добавлением прочих аспектов, и подчеркивая единство с другими методами управления и инструментами, использующимися в организации (см. также пункт 9).
Организация также может использовать эту концепцию в такой форме с самого начала. Анкеты могут, разумеется, быть уточнены и переработаны при необходимости, когда уже будет наработан некоторый опыт. В большинстве организаций представленная концепция может быть использована без изменений.
В любом случае хорошим началом процесса было бы позволить руководящей группе (или комитету, представляющему интересы работников) обсудить, что именно понимается под хорошим (качественным) управлением в связи с понятиями "управление персоналом" и "междепартаментское управление" в рассматриваемой организации.
Правила игры
Следует прийти к соглашению о том, как на практике должна происходить оценка, ориентированная на результат, и что должно произойти после. Следует также достичь согласия и найти решения по вопросам этики (см. пункт 7).
Возможная связь с присуждением компонентов заработной платы, зависящих от успеха деятельности.
Эта концепция разрабатывалась безотносительно к вопросу выплаты заработной платы в зависимости от успеха работы руководителя. Конечно, должна быть связь на общем уровне между оценкой деятельности, ориентированной на результат, и компонентами оплаты труда, зависящими от успехов сотрудников.
Если оценка руководителей, ориентированная на результат, включается в основу для принятия решений по таким компонентам оплаты труда, то должен быть разрыв по времени между оценкой и диалогом о постановке задач/целей, и присуждением оплаты в зависимости от результатов деятельности.
Это нецелесообразно, да и неправильно, если разговор о результатах и новых целях перерастает в переговоры/торговлю о заработной плате.
5. Оценка, ориентированная на результат, на практике
Далее по пунктам будет описана практическая процедура оценки, ориентированной на результат. Оценочные собеседования и дискуссии для определения целей будут подробно описаны в разделе 6.
Объявление группы руководителей о начале проведения оценки
Группа руководителей должна объявить в организации о начале очередного процесса оценки - например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса.
Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.
Сотрудники проинформированы
Группа руководителей устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:
- Когда и кому будут розданы формы-анкеты? (решение об участии студентов-практикантов, работающих на неполную ставку и пр.)
- Когда следует сдать формы-анкеты и кому?
- Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?
- Вопрос анонимности
- Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам?
- Когда сотрудники получат информацию о "междепартаментском управлении"?
Сотрудники заполняют формы-анкеты
Анкеты передаются сотрудникам вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен.
Обработка анкет
Анкеты обрабатываются, например, в собственном подразделении по развитию персонала. Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса.
Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы - ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников.
Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме.
В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям.
Если поощрялось изложение сотрудниками личных комментариев на анкетах, они должны распространяться в такой форме, которая обеспечит их анонимность, если это было обещано в самом начале.
Более подробно о форме отчетности см. раздел 6 "Собеседования по оценке и определению целей.
Представление результатов
Результаты каждого руководителя в сфере управления персоналом передаются соответственному руководителю, и по возможности - руководителю высшей инстанции в организации, в зависимости от существовавшей изначально договоренности.
Соглашения об интервью по оценке и постановке целей
Все вышестоящие руководители согласовывают время интервью по оценке и постановке целей с подчиняющимися им руководителями. Время определяется таким образом, чтобы обе стороны успели подготовиться.
Руководитель по желанию может в качестве элемента подготовки обсудить со своими подчиненными результаты их работы и желательные приоритеты будущих задач.
6. Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей
Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй - к будущему:
- оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
- определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.
Эти аспекты рассматриваются по очереди.
Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения
Оценка полученных результатов
Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 - отлично
4 - очень хорошо
3 - хорошо
2 - недостаточно
1 - плохо (без видимых результатов)
Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.
Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель "недовыполненной"?
Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.
Результаты/цели на следующий период
На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.
Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.
По каждой области обсуждаются следующие пункты:
Чего следует достичь?
- Каков должен быть объем/охват?
- Какие крайние сроки следует установить?
- К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
- Какие ресурсы необходимы для этого?
- Какие еще необходимы предпосылки?
При необходимости могут быть установлены дополнительные требования и критерии успеха в выполнении задач.
Соответствующие пометки делаются на форме/анкете №1 "Результаты подразделения" (приложение).
Далее вы найдете несколько примеров того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Это описание не следует рассматривать как ключ к верным результатам. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.
После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится.
Пример №1
| Чего необхо-димо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ временные рамки | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ предпосылки | Оценка |
| Сокращение времени обработки дел …… | Среднее время обработки должно быть сокращено на 15% с 40 до 34 рабочих дней | Первое сокращение на 5% должно быть получено к 1 июня. Следующие 10% - не позднее 1 ноября. | Уровень качества не должен быть снижен, что означает, что допустимое количество обжалований/ ошибок не должно быть выше х% | Без изменений. Тем не менее в период до 1 июня подразделение может уделять меньше внимания междепартаментскому проекту….. | План и процедура должны быть представлены начальнику подразделения на утверждение до 2 февраля. | |
Пример №2
| Чего необходимо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ временные рамки | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ предпосылки | Оценка |
| Разработка нового метода ……… | Новый метод расчета на следующих условиях должен быть создан. | Проект предложения должен быть представлен руководству не позднее 1 мая. Окончательное предложение должно быть представлено не позднее чем через 3 месяца после утверждения проекта руководством. | В процессе разработки необходимо консультироваться с наиболее важными группами влияния, чтобы обеспечить приемлемость окончательного варианта предложения в связи с последующим запросом. | Без изменений. | | |
Пример №3
| Чего необхо-димо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ временные рамки | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ Предпосылки | Оценка |
| Сокращение срока ожидания по …… | Срок ожидания амбулаторного лечения должен быть сокращен с 12 до 10 недель. | Срок ожидания должен быть сокращен до 11 недель к 1 июня и до 10 недель к 1 октября. | Качество лечения не должно снижаться, напр. считается допустимым максимум х% повторных обращений пациентов. | Без изменений. | Сокращение сроков должно произойти благодаря реорганизации порядка работы. | |
Расстановка приоритетов:
В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.