«Теория рисков: управление и способы минимизации»
| Вид материала | Курсовая |
- Главный специалист Отдела оценки рисков Обязанности сотрудника, 19.09kb.
- Объективные риски процесса физического воспитания и педагогические способы их минимизации, 848.9kb.
- Управление операционным риском в банковской деятельности, 76.24kb.
- Сложные хозяйственные операции: практика учета, налогообложения, минимизации рисков, 32.11kb.
- Проблемы агрострахования на украине леонид хорин, 552.89kb.
- Методика исчисления налогооблагаемой прибыли > Платежи предприятия в бюджет. Понятия, 33.82kb.
- Вопросы по специальности 08. 00. 05 «Экономика и управление народным хозяйством» Вопрос, 629.78kb.
- Р. А. Обозов Место систематических финансовых рисков в общей, 49.26kb.
- Инструменты снижения рисков инновационной деятельности предприятий мясной промышленности, 504.66kb.
- Развитие методов оценки экономической эффективности и рисков инвестиционных проектов, 336.04kb.
Методики по определению экономического риска
В общем виде анализ рисков можно подразделить на два взаимодополняющих друг друга вида: качественный и количественный.
Качественный анализ предполагает выявление источников и причин риска, т.е. установление потенциальных зон риска, идентификацию всех возможных рисков, выявление возможных выгод и потерь, которые могут наступить при реализации рискового проекта. От "непредсказуемого", но выявленного риска можно застраховаться, а от невыявленного или проигнорированного риска застраховаться невозможно.
Количественный анализ предполагает численное определение отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественная оценка вероятности наступления отдельных рисков позволяет выделить наиболее вероятные по возникновению и весомые по величине потерь риски. Количественный анализ использует следующие методики расчетов: определение средних величин, дисперсии, среднеквадратического отклонения, функции плотности нормального распределения, коэффициента вариации и корреляции, максиминного критерия решения Вальда, минимаксного критерия Сэвиджа, критерия обобщенного максимина Гурвица, критерия решений Лапласа и др., а также формулы расчета финансовых показателей: ликвидности, доходности, точки безубыточности, коэффициента чувствительности, индекса безопасности, ковариации доходности и т.д.
Для количественного определения и оценки степени риска используются различные методы и модели, которые можно сгруппировать следующим образом:
- статистические методы и модели;
- аналитические методы и модели;
- прочие методы и модели.
Управление рисками
В настоящее время одно из ключевых конкурентных преимуществ предприятиям независимо от их организационно-правовой формы, формы собственности и вида деятельности дает управление рисками, обеспечивающее безопасность бизнеса. Управление риском включает: избежание риска (отказ от реализации проекта, связанного с риском), снижение степени риска (уменьшение вероятности и объема потерь) и принятие риска. Управление рисками должно быть целенаправленным, системным, комплексным, непрерывным и базироваться на классификации рисков. Управление рисками требует знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности, математических методов оптимизации экономических задач. Под термином «управление риском» понимают разработку и обоснование оптимальных программ деятельности, призванных эффективно реализовать решения в области обеспечения безопасности. Главный элемент такой деятельности — процесс оптимального распределения ограниченных ресурсов на исключение или снижение различных видов риска в целях достижения такого уровня безопасности населения, организаций и окружающей среды, какой только возможен с учетом экономических и социальных факторов.
Управление риском включает решение следующих основных задач:
анализ риска;
обоснование и принятие решений в условиях неопределенности и риска;
реализация мер по снижению риска (обеспечению безопасности);
коммуникация риска.
Управление как целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую проявляется в виде множества взаимосвязанных процессов (этапов) подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений, составляющих технологию процесса управления.
Риск — сложное, объемное и объективно существующее понятие, с которым сталкивается любая фирма, функционирующая в условиях рыночной экономики. Даже благоприятные рыночные условия не лишают фирму неопределенности и рисков, которые постоянно сопровождают ее и связаны с непредсказуемостью внешней среды и развитием рыночной ситуации, неточностью или нехваткой информации, конъюнктурой рынка, некорректностью поведения конкурентов и т.д. Основной задачей фирмы в постоянно изменяющейся ситуации становится грамотное управление ее рисками, умение предсказать ситуацию и минимизировать потери от ее наступления.
В отличие от зарубежной практики на многих отечественных предприятиях риск-менеджмент считается обособленным видом деятельности для служб безопасности и охраны труда, которые не оказывают непосредственного влияния на результаты работы предприятия в целом. Отсутствие адаптированных к российским условиям подходов к построению системы управления рисками на промышленных предприятиях является одним из основных препятствий для встраивания процесса риск-менеджмента в процесс управления российских компаний. Постановка методологии комплексного управления рисками и ее реализация на предприятии — важное направление деятельности любой компании. Каждая фирма вынуждена принимать на себя риски для достижения своих целей, и комплексный подход к построению системы риск-менеджмента призван оптимизировать набор рисков. Основными задачами системы управления рисками на предприятии является повышение финансовой устойчивости предприятия и совершенствование механизмов управления.
Для решения проблемы стратегического управления организационно-экономической надежностью предприятия в условиях неопределенности необходимо выделить основные направления, которые должно определить для себя любое предприятие и которые служат методологической базой при построении системы управления рисками. К таким направлениям относятся: формирование концепции и принципов стратегического управления предприятием; разработка маркетинговой стратегии управления предприятием; создание оптимальной структуры управления предприятием; построение системы оценки показателей; разработка принципов обеспечения конкурентоспособности; разработка организационных форм и методов интеграции промышленных предприятий. На основе определенных направлений и анализа рисков, характерных для российских предприятий, разрабатывается алгоритм системы управления рисками.
Для построения системы управления рисками предприятия в целях его эффективного управления в условиях неопределенности фирма должна знать, какие риски представляют угрозу для нее в данный момент времени и в ближайшем будущем. Так как таких рисков можно выделить достаточно много, фирме необходимо в первую очередь построить «рискографию», классифицировав риски по определенным критериям и группам, выявить наиболее значимые в данный момент, определить причины того или иного риска и негативные последствия от его наступления. Существует несколько вариантов построения такой рискографии. Самым сложным в рискографии является сбор и поиск информации. Внутренние данные включают все рисковые состояния предприятия, которые характерны для его видов бизнеса. Рыночные данные достаточно объемны, поэтому основной проблемой является агрегирование полученной информации. Информация может быть собрана из текущих отчетов; отчетов менеджеров, отчетов страховых компаний, торговых журналов, специальной литературы о фирме, мнения руководства, юридических документов и т.д.
На основе рискографии руководство компании может представить себе полную картину, что представляет собой стратегия фирмы в данный момент и что можно сделать для ее улучшения, а также, какие перспективы ожидают предприятие в ближайшем будущем, если фирма не предпримет мер по ликвидации или минимизации рисков.
Для оценки значимости риск-фактора обычно учитывают вероятность его наступления и тяжесть потерь, которые принесет фирме данный риск. Измерить вероятность наступления рискового события точно достаточно трудно. Это можно сделать на основе статистических данных, если данный вид рисков уже имел место в прошлом, или на основе экспертной информации. Определить, какой из этих факторов более важный, порой бывает невозможно, так как вероятность риск-фактора может быть достаточно высока, а тяжесть потерь незначительна. Может быть и наоборот.
Собранная и оцененная информация является базой для составления сценариев развития компании. Сценарный метод является на сегодняшний день одним из самых эффективных методов стратегического анализа, так как позволяет выявить весь спектр проблем, стоящих перед фирмой, определить наиболее значимые из них, провести сравнительный анализ выбранных сценариев на единой основе в связи с использованием единого обобщающего показателя, который позволяет проранжировать все внутренние и внешние риск-факторы. Сценарное планирование очень часто включает анализ выигрыша с точки зрения различных степеней рисков и дает возможность предприятию активно управлять своими рисками.
Так как снизить риск до нуля нереально, а приблизить к нулевому значению достаточно трудно из-за высоких затрат на мероприятия по снижению риска, то необходимо выбрать наиболее оптимальный компромиссный вариант соотношения «выгода-риск». Например, на уровне стратегического управления выбор одного из нескольких сценариев развития компании можно определить, сравнивая разные потенциальные возможности и риски.
На следующем этапе при построении комплексной системы управления рисками на основе анализа риск-факторов выбирают методы минимизации рисков. Есть уже известные методы, которые либо устраняют конкретную угрозу через устранение ее причины, либо уменьшают ожидаемый размер потерь в результате наступления рискового события, либо принимают последствия рискового события.
Укрупненная схема управления рисками предприятия может быть представлена следующими основными этапами:
• выявление и анализ рисков предприятия;
• описание угроз и классификация рисков;
• выявление и идентификация рисков;
• оценка рисков;
• выбор методов управления (воздействия) рисками при сравнении их эффективности;
• принятие решений о воздействии на риски;
• непосредственное управление (воздействие) рисками;
• мотивация менеджеров и сотрудников к максимальному выявлению и эффективному управлению рисками;
• контроль и корректировка результатов управления рисками.
Эффективное управление рисками должно базироваться на принципах управления, являющихся одной из составляющих управленческой методологии, к которым следует отнести:
• осознанность принятия рисков;
• управляемость принимаемых рисков;
• независимость управления рисками;
• сопоставимость уровня управления принимаемых рисков с финансовыми возможностями предприятия;
• экономичность управления рисками;
• учет временного фактора;
• учет финансовой стратегии предприятия.
При управлении рисками предприятия целесообразно использовать стоимостной подход, при этом необходимо разработать и внедрить систему управления рисками, включающую в себя стратегию, структурные решения, совокупность методов воздействия на риски, кадровое и информационное обеспечение.
Описание угроз предприятию и классификация рисков — одна из основных функциональных задач системы управления рисками. Менеджеры предприятия должны на основе имеющегося общего спектра угроз описывать и периодически пересматривать профиль внутренних и внешних угроз предприятию с позиций реального состояния и принятой стратегии его развития.
Предупреждение рисков применительно к безопасности предполагает получение большей информации о ситуации с целью создания более благоприятной среды принятия решений. К методам предупреждения рисков можно отнести стратегическое и сценарное планирование деятельности предприятия, активный маркетинг, прогнозирование поведения внешней среды, мониторинг социально-экономической и правовой среды.
Совокупность всех перечисленных аспектов составляет основу методологии управления рисками, разработка и реализация которой позволит предприятиям не только целенаправленно и эффективно управлять ими, но и создавать новые конкурентные преимущества, улучшать свои финансовые результаты, влиять на увеличение стоимости предприятия и обеспечивать безопасность производственных процессов.
Определим сценарии развития для ОАО «Лебедянский» на 2006 г. На основе обработанной информации можно определить направления развития компании в любой период времени с 2005 по 2010 г., так как на основе выявленных целей предприятия определены внешние и внутренние факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование и процесс достижения поставленных целей, и приведена межвременная значимость каждого отдельно фактора. При этом учитывались факторы, поведение которых предсказуемо с достаточно большой степенью вероятности.
Все риск-факторы ОАО «Лебедянский» можно объединить в следующие группы:
| Группа рисков | Значимость группы для предприятия |
| Деятельность конкурентов: ОАО «Вимм-Билл-Данн», ОАО «Мултон» и ОАО «Нидан» | 0,2 |
| Внешнерыночные факторы: изменение цен на продукцию, изменение темпов роста рынка, изменение относительного спроса на отдельные виды продукции и общего спроса на соки, инвестиционный рейтинг компании | 0,1 |
| Общеэкономические факторы: изменение реальных доходов населения, экономический рост, вступление России в ВТО | 0,1 |
| Политические факторы: выборы Президента и Парламента, налоговое регулирование, изменение законодательной базы | 0,1 |
| Внутрифирменные факторы: обновление основного капитала, стоимость заемного капитала, управление финансами фирмы (управление дебиторской задолженностью, распределение денежных средств предприятия), внедрение компанией новых принципов управления | 0,25 |
| Факторы ресурсов: риск изменения цен на сырье, риск изменения заработной платы работников, риск транспортных издержек, риск изменения запасов и издержек их хранения | 0,15 |
| Факторы ошибок в оценке возможностей рынка или фирмы: наличие квалифицированных кадров, необходимых для расширения, учет действий конкурентов, позиционирование продуктов фирмы по отношению друг к другу | 0,1 |
| Внутренние факторы, влияющие на развитие фирмы | ||||||||
| Реализующиеся сильные стороны фирмы: | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | Значимость фактора внутри группы | Общая значи- мость |
| Управление финансами компании | 0,2 | 0,25 | 0,35 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,25 | 0,0625 |
| Внедрение компанией новых принципов управления | 0,1 | 0,15 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,15 | 0,15 | 0,0375 |
| Рост продаж и рыночной доли предприятия | 0,25 | 0,2 | 0,2 | 0,15 | 0,1 | 0,1 | 0,4 | 0,04 |
| Наличие ключевых клиентов | 0,25 | 0,25 | 0,25 | 0,1 | 0,05 | 0,1 | 0,1 | 0,025 |
| Организация систем управления закупками | 0,3 | 0,3 | 0,2 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,15 | 0,0375 |
| Организация эффективного контроля качества продукции | 0,3 | 0,3 | 0,25 | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 0,15 | 0,0375 |
| Усиливающиеся слабые стороны: | | | | | | | | |
| Недостаточная степень изученности целевого рынка | 0,3 | 0,25 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,2 | 0,02 |
| Нехватка квалифицированных кадров, необходимых для расширения | 0,4 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,01 |
| Переоценка темпов роста продаж фирмы | 0,25 | 0,15 | 0,15 | 0,15 | 0,15 | 0,15 | 0,1 | 0,01 |
| Недоучет действий конкурентов | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,3 | 0,03 |
| Неправильное позиционирование продуктов фирмы по отношению друг к другу | 0,3 | 0,25 | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,3 | 0,03 |
| Износ основного капитала | 0,1 | 0,15 | 0,2 | 0,25 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | 0,05 |
| Рост цен на сырье | 0,35 | 0,2 | 0,15 | 0,15 | 0,1 | 0,05 | 0,3 | 0,045 |
| Рост заработной платы работников | 0,3 | 0,2 | 0,3 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,15 | 0,0225 |
| Рост транспортных издержек | 0,05 | 0,1 | 0,15 | 0,2 | 0,25 | 0,25 | 0,15 | 0,0225 |
| Рост запасов и издержек их хранения | 0,25 | 0,2 | 0,2 | 0,15 | 0,1 | 0,1 | 0,15 | 0,0225 |
| Изменение товарных цен | 0,2 | 0,2 | 0,15 | 0,3 | 0,1 | 0,05 | 0,15 | 0,015 |
| Замедление роста спроса на продукцию | 0,1 | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,1 | 0,1 | 0,25 | 0,025 |
| Недостаточная оснащенность экспериментальной базы | 0,1 | 0,2 | 0,3 | 0,15 | 0,15 | 0,1 | | |
| Внешние факторы, влияющие на развитие фирмы | ||||||||
| Факторы, позволяющие реализовать возможности фирмы: | | | | | | | | |
| Рост реальных доходов населения | 0,25 | 0,25 | 0,2 | 0,15 | 0,1 | 0,05 | 0,4 | 0,04 |
| Экономический рост | 0,3 | 0,25 | 0,25 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,2 | 0,02 |
| Инвестиционный рейтинг компании | 0,1 | 0,6 | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,2 | 0,02 |
| Снижение стоимости заемного капитала | 0,3 | 0,25 | 0,2 | 0,15 | 0,1 | 0 | 0,25 | 0,0375 |
| Факторы, создающие угрозу для роста фирмы: | | | | | | | | |
| Деятельность конкурентов: | | | | | | | | |
| «Вимм-Билл-Данн» | 0,1 | 0,15 | 0,4 | 0,25 | 0,05 | 0,05 | 0,5 | 0,1 |
| «Мултон» | 0,4 | 0,2 | 0,1 | 0,05 | 0,05 | 0,2 | 0,3 | 0,06 |
| «Нидан» | 0,2 | 0,4 | 0,1 | 0,1 | 0,05 | 0,15 | 0,2 | 0,04 |
| Вступление России в ВТО | 0,05 | 0,35 | 0,35 | 0,15 | 0,05 | 0,05 | 0,4 | 0,04 |
| Политические факторы: | | | | | | | | |
| Выборы президента и парламента | 0 | 0 | 0 | 0,7 | 0,2 | 0,1 | 0,3 | 0,03 |
| Налоговое регулирование | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,5 | 0,1 | 0,1 | 0,4 | 0,04 |
| Изменение законодательной базы | 0,05 | 0,05 | 0,05 | 0,75 | 0,05 | 0,05 | 0,3 | 0,03 |
На основе проранжированных факторов была построена матрица, благодаря которой были определены основные сценарии развития компании. Для определения возможных сценариев были учтены следующие сочетания. Были найдены факторы, относящиеся к благоприятным возможностям внешней среды, которые должны перекрывать сильные внутренние риски фирмы. Также наиболее благополучными сценариями развития предприятия являются варианты, при которых рейтинг появляющихся угроз оказывается ниже рейтинга наиболее сильных положительных внутренних факторов предприятия. В матрице затемненными помечены факторы, которые окажут положительное влияние на развитие компании. Остальные факторы являются для неё угрозами. Поэтому можно выделить еще одну группу сценариев, при которых рейтинг внутренних положительных факторов перекрывает рейтинг внутренних возникающих рисков для компании.
| | Влияние внутренней среды | ||||||||||||||||||||||||||
| Сильное | Нейтральное | Слабое | |||||||||||||||||||||||||
| Управление финансами компании | Организация систем управления закупками | Организация эффективного контроля качества продукции | Рост цен на сырье | Рост объема продаж и рыночной доли предприятия | Износ основного капитала | Неправильное позиционирование продуктов фирмы по отношению друг к другу | Недостаточная степень изученности целевого рынка | Наличие ключевых клиентов | Недоучет действий конкурентов | Внедрение новых принципов управления | Замедление роста спроса на продукцию | Рост запасов и издержек их хранения | Рост заработной платы работников | Изменение товарных цен | Рост транспортных издержек | Нехватка квалифицированных кадров, необходимых для расширения | Переоценка темпов роста продаж фирмы | ||||||||||
| | | ранг | 0,015626 | 0,01125 | 0,01125 | 0,009 | 0,008 | 0,0075 | 0,0075 | 0,00625 | 0,00625 | 0,006 | 0,005625 | 0,005 | 0,0045 | 0,0045 | 0,003 | 0,00225 | 0,002 | 0,0015 | |||||||
| Влияние внешней среды | Благоприятные возможности | | | | | ||||||||||||||||||||||
| Снижение стоимости заемного капитала | 0,009375 | Сила и возможности | Нейтральность и возможности | Слабость и возможности | |||||||||||||||||||||||
| | | Х | | Х | Х | Х | | | |||||||||||||||||||
| Рост реальных доходов населения | 0,01 | | | Х | | Х | Х | Х | | | |||||||||||||||||
| Экономический рост | 0,05 | | | Х | | Х | Х | Х | | | |||||||||||||||||
| Инвестиционный рейтинг компании | 0,012 | | | Х | | Х | Х | Х | | | |||||||||||||||||
| Стабильность | | | | | |||||||||||||||||||||||
| Налоговое регулирование | 0,004 | Сила и стабильность | Нейтральность и стабильность | Слабость и стабильность | |||||||||||||||||||||||
| Выборы Президента и Парламента | 0 | ||||||||||||||||||||||||||
| Изменение законодательной базы | 0,0015 | ||||||||||||||||||||||||||
| Угрозы | | | | | |||||||||||||||||||||||
| Деятельность конкурентов | | Сила и угрозы | Нейтральность и угрозы | Слабость и угрозы | |||||||||||||||||||||||
| «Вимм-Билл-Данн» | 0,015 | Х | | | | | | | | | |||||||||||||||||
| «Мултон» | 0,012 | Х | | | | | | | | | |||||||||||||||||
| «Нидан» | 0,016 | | | | | | | | | | |||||||||||||||||
| Вступление России в ВТО | 0,014 | Х | | | | | | | | | |||||||||||||||||
Таким образом, на основе вышеперечисленных сочетаний были определены следующие сценарии развития для холдинга «Лебедянский»: 1) увеличение объема продаж, рыночной доли, поиск нового сегмента; 2) организация систем управления закупками и внедрение новых принципов управления (построение отношений с дистрибьюторами, новые методы управления производством и продажами, оптимизация существующей организационной структуры управления); 3) инвестиционная деятельность компании; 4) повышение финансовой эффективности предприятия; 5) удержание ключевых клиентов, привлечение новых, организация эффективного контроля качества продукции.
Каждому сценарию соответствует свой набор риск-факторов, которые были размещены в матрице «вероятность риска - значимость риска», чтобы соотнести расположение риска в матрице с границей толерантности. Здесь проведена граница толерантности, но в конечном счете определить её должно руководство компании. На основе определения такой границы руководство будет, во-первых, останавливать свой выбор на конкретном сценарии или нескольких связанных сценариях развития и, во-вторых, определять, с какими рисками фирме придется бороться в первую очередь, т.е., какие риски являются наиболее опасными для предприятия по мнению руководства в данный момент.
| Вероятность | | | | | | | | | | |
| 0,4 | | | | | | | Конкуренция со стороны Нидан | | | |
| 0,35 | | | | | | | Вступление России в ВТО | | | |
| 0,25 | | | Недостаточная изученность целевого рынка | | | Неправильное позиционирование продуктов по отношению друг к другу | | | | |
| 0,2 | | | | Рост заработной платы работников | | | | Рост цен на сырье | | |
| 0,2 | Нехватка квалифицированных кадров, необходимых для расширения | Изменение товарных цен | | Рост запасов и издержек их хранения | Замедление роста спроса на продукцию | Недоучет действий конкурентов | | | Конкуренция со стороны Мултон | |
| 0,15 | Переоценка темпов роста продаж рынка | | | | | | | Износ основного капитала | | Конкуренция со стороны Вимм-Билл-Данн |
| 0,1 | | | | Рост транспортных издержек | | | Налоговое регулирование | | | |
| 0,05 | | | | | | Изменение законодательной базы | | | | |
| Значимость | 0,01 | 0,015 | 0,02 | 0,0225 | 0,025 | 0,03 | 0,04 | 0,05 | 0,06 | 0,1 |
На основе выбранной границы толерантности можно сделать вывод, что все пять сценариев являются достаточно привлекательными, для фирмы. Риски, лежащие за чертой толерантности, соответствуют всем сценариям, кроме активных действий со стороны конкурентов. В этом случае привлекательным является только один сценарий развития: повышение финансовой эффективности предприятия.
На основе проведенного анализа можно определить: какие действия являются общими для всех сценариев, которые компания должна обязательно предпринять; какие действия могут быть существенными в одних сценариях, менее существенными в других; какие действия могут присутствовать лишь в отдельных сценариях? В результате было выявлено, что общими для всех сценариев являются следующие факторы риска: неправильное позиционирование продуктов фирмы по отношению друг к другу, недостаточная изученность целевого рынка, переоценка темпов роста продаж фирмы, замедление роста спроса на продукцию и недоучет действий конкурентов. Следовательно, фирма, какой сценарий она бы ни выбрала, сконцентрировавшись на этих факторах, решит часть своих проблем. Далее можно выявить сценарии, которые фирма при благоприятном стечении обстоятельств может попытаться совместить. Например, вполне совместимыми могут быть увеличение объема продаж и удержание ключевых клиентов или увеличение объема продаж и организация систем управления закупками, внедрение новых принципов управления. Выбор окончательного варианта остается за фирмой. В зависимости от роли и места риск-менеджера на предприятии, от организации процесса риск-менеджмента, от отношения руководства к проблеме рисков, желания анализировать текущую ситуацию и улучшать ее положение зависит и выбор окончательного варианта.