Относительные доходы сотрудника или сколько стоит нематериальная мотивация?

Вид материала

Документы

Содержание Среди материальных инструментов мотивации Традиционные программы Западный опыт Основные правила в награждении

Подобный материал:

• Основы теории темноты н. Б. Толорайи, 505.66kb.
• Эффективная нематериальная мотивация подчиненных: методы воздействия и влияния, 31.06kb.
• 69. Мотивация и результативность работы организации, 43.67kb.
• Тема: Абсолютные, относительные и средние величины, 185.25kb.
• Налогообложение дивидендов, 329.71kb.
• Антон Иванович Первушин. Оккультные войны нквд и сс москва, 2004 г. Тираж 000 экз., 7873.32kb.
• Неналоговые доходы субъектов рф, не связанные с использованием их государственной собственности, 104.99kb.
• Сочинение. Суровая правда войны, 73.1kb.
• Все тесты можно условно разделить на следующие группы: тесты на оценку качеств личности, 24.08kb.
• Пензы Проект «Сколько стоит мой каприз?», 396.9kb.

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ДОХОДЫ СОТРУДНИКА или СКОЛЬКО СТОИТ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ?

 

«Я могу прожить два месяца только за счет хорошей похвалы»

Марк Твен

 

Мы все привыкли к тому, что вознаграждение за труд – это деньги и как-то не рассматриваем, что не только деньги являются значимым вознаграждением для наших сотрудников.

 Но как показывает практика это не совсем так. Часто сотрудники принимают решения о смене работы и оценивают компенсацию за труд не только с точки зрения денег, но также и возможностей, которые предоставляются компанией.

C точки зрения вознаграждения, которое получают сотрудники в любой организации, все компенсацию за труд можно разделить на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы. Компенсационные выплаты - это возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, т.е. услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнении к «живым деньгам».

Относительные доходы – это возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т.д. (см. приложение 1.)

Как правило компания достаточно регламентировано относится именно к компенсационным выплатам , поскольку здесь есть и юридические требования со стороны законодателя, и управленческая необходимость.

 А вот то, что касается относительных доходов то здесь, безусловно, не все компании придерживаются простроенной компенсационной политики.

Необходимо отметить, что процесс мотивации в компании присутствует всегда. Когда в компании, только в начале становления появляется первый наемный сотрудник – в компании необходимо выстраивать процесс мотивации, как материальной, так и нематериальной. И по исторически сложившемуся пути и далее в процессе своего развития компания продолжает выстраивать мотивационные процессы.

Только после этапа роста бизнеса собственник организации ставит целью структурирование мотивационного процесса. И именно на этом этапе в компании начинается простраивание системы мотивации, в том числе и в ее нематериальной части.

 Факторов мотивации существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации. Как учесть такие разновекторные составляющие?

 Классификаций мотивационных факторов существует несколько, вот некоторые из них:

-     внешние и внутренние

-          системные и управленческие

-          индивидуальные и коллективные

-          монетарные и немонетарные

-          поощрительные и наказательные

 Простраивая мотивационные программы внутри компании, конечно же , мы пользуемся многими факторами мотивации, совмещая материальные и нематериальные инструменты.

  Среди материальных инструментов мотивации:

 •          Заработная плата

 •          Бонус (премия)

 •          Социальный пакет

 •          Опцион в компании

 Нематериальных инструментов мотивации конечно же гораздо больше, а значит и возможностей для реализации основных принципов системы: индивидуальности, прозрачности, простроенности, симметричности гораздо больше.

Среди возможных вариантов нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания могут быть следующие:

•          Переходящий титул на ограниченный период

•          Почетная грамота, знак отличия

•          Размещение фотографии на Доске почета

•          Награждение билетами в театр (с семьей)

•          Возможность парковать машину на директорской стоянке

•          Использование директорского автомобиля с водителем в течение дня

•          Оплата номера в доме отдыха или 5* отеле с полным пансионом на weekend

•          Обед вместе с членами совета директоров

•          Именное рабочее кресло и мебель на заказ

•          Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)

•          Фото представителя в буклете кампании

•          Оплата проезда

•          Оплата абонемента в спортивный клуб

•          Бесплатные обеды на неделю в ресторане

•          Картина с гравировкой «За достижения»

•          Именные часы (стоимость варьируется)

•          Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя

•          Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

•          И много другое

 

Однако необходимо отметить, что кроме вышеуказанных системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на возможности для сотрудников, существуют еще и управленческие инструменты.

Управленческие инструменты в большей степени используются в рамках управления подчинением и лежат в области взаимодействия непосредственный руководитель – подчиненный, именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них:

 •          Участие в принятии решений

•          Делегирование полномочий

•          Участие в новом проекте компании

•          Передача важного (ключевого) клиента

 

Именно эта часть относительных доходов сотрудника в наименьшей степени поддается контролю со стороны компании и свидетельствует о личной эффективности менеджмента компании.

Рассматривая относительные доходы нельзя не отметить и тенденции, которые существуют в их использовании на рынке труда:

-          Реализация статуса сотрудника

-          Участие в кадровом резерве

-          Программы признания

-          Страховки и льготы (наполнение соцпакета)

Программы реализации статуса сотрудника достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не продвигая и не пиаря их внутри компании соответствующим образом, иначе это становится просто невостребованно внутри компании.

 Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании может быть название должности в штатном расписании, предоставление сотруднику большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента в ней и т.д.

 Реализация статуса сотрудника:

-          Участие в статусных проектах

-          Передача статусного клиента

-          Название должности в штатном расписании

-          Содержание работы

-          Участие в государственных проектах

-          Выступление на конференциях, семинарах

-          Реализация экспертной позиции

-          Участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциация

-          Написание статей

-          Включение в спикер-лист

-          Преподавательская деятельность

 

Как видно, среди инструментов есть и более традиционные, Ии новые, еще мало использованные на рынке инструменты.

При этом бюджет данных инструментов незначителен в рамках общих расходов на персонал, и , соответственно, основные усилия статусных программ сосредоточены именно на публичной поддержке и продвижении их внутри компании.

Программы признания в компании носят не только публичный и пиаровский характер, но и решают вполне реальные управленческие задачи.

 Прежде всего, необходимо отметить, что формирование программ признания происходит двумя путями. С одной стороны, компания, задавая корпоративные стандарты в такого рода программах и напрямую, и косвенно поддерживает процесс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает основополагающими и приоритетными.

 С другой стороны программы признания нацелены еще и на признание индивидуальных заслуг сотрудника и на признание ценности работы или лояльности отдельных сотрудников компании.

 Программ признания внутри компании имеют следующую градацию:

 Программы признания в компании

-          Индивидуальное признание

-          Коллективное признание

 

-          Признание со стороны компании

-          Признание заслуг со стороны руководителя

 

Каждая компания индивидуально формирую пул программ признания, но при этом возможны следующие варианты:

  Традиционные программы:

-          Профессиональные конкурсы

-          Конкурсы среди поддерживающих подразделений

-          «За……….»

-          «Самый, самый, самый»

  Западный опыт:

-          Участие в благотворительных проектах

-          Наставничество в менее развитых офисах и подразделениях

-          Преподавательская деятельность в корпоративных университетах и традиционных ВУЗах

 Награждениями в рамках программ признания могут служить разные инструменты, например:

 -          Материальные (путевки, премии, подарки)

-          Нематериальные (связанные со статусом – обед с Президентом, участие в корпоративных мероприятиях и т.д.)

 

  Основные правила в награждении:

 - подарками не может служить рекламная продукция компании

- нельзя дарить просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты

Оценка эффективности проектов строится с учетом следующих составляющих:

 

-          Оценка бюджета

-          Оценка достижений

-          Оценка эффективности

 

С точки зрения оценки эффективности программ относительных доходов сотрудника достаточно реально становится оценить именно достижения, т.е насколько компания реально удерживает сотрудников. Косвенной характеристикой эффективности здесь является изменение динамики текучести кадров.

 Необходимо учитывать тот факт, что относительные доходы являются для сотрудника проявление денег виртуальных. Часто они и не воспринимаются именно как доходы, а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсационным выплатам и возможности которые предоставляет компания.  Для организации финансирование этих программ – это вполне реальные расходы и соответственно в данном процессе необходимо понимание, какую именно управленческую задачи мы решаем.

Хотелось бы акцентировать внимание на том, что, реализуя подобные программы, мы не всегда решаем задачи финансовые, а значит и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с такими программами косвенно.

 Как можно оценивать выгодность подобных программ, например эффективность кадрового резерва:

Profit:

-          Полученная прибыль (если возможно подсчитать)

-          Экономия от внутреннего закрытия вакансии

-          Экономия от стоимости адаптации

-          Иные источники экономии

 И тогда на первое место в оценке эффективности программ выходит реализация организационных задач, а это вопросы удержания сотрудника или его лояльности, что немаловажно при том рынке труда работника, которые существует сейчас в большинстве отраслей бизнеса в российской бизнес – среде.

 Такой подход замечательно иллюстрируется цитатой:

 «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий»

Кьелл Нордстрем

Йонас Риддестрале

«Бизнес в стиле фанк»

Приложение 2. Относительные доходы от работы

 

Получил письмо я утром, проштамповано в Омахе,
Церемонно предлагают очень выгодный контракт.
Лучше офис, больше денег, ноль расходов и машина.
Но я здесь звезда экрана, я снимаюсь, я герой!
С потрясающей усмешкой, в шляпе и при пистолетах
Я гляжу с телеэкрана, обожаем детворой,
Притягательней объекта нет у входа в супермаркет,
Я давно король Канзаса. Нет, Омаха, нет, мерси!
Быть звездою Канзас-Сити – вот работа для меня…

 

Роджер Миллер