Geum.ru

Международный конкурс «Энергия Будущего 2008» «Классики ядерной сферы» «сибирский хан» Аналитическое

Вид материалаКонкурс

Содержание


Томский нефтехимический
Главное дело жизни
Подобный материал:
1   2   3

Москва


В 1980 году Геннадия Петровича Хандорина пригласили работать в Москву в Минсредмаш. Главный инженер 4-го Главного управления Евгений Ильич Микерин раньше был директором Горно-химического комбината, и в те годы они и познакомились с Хандориным. Кандидатуру Хандорина на должность своего заместителя он предложил сам.

Хандорин согласился, и подтолкнули его к такому решению сыновья. Старшему из них тогда было 16, а младшему - 6 лет. Переезд в столицу казался им очень романтичным. И однажды пришедшего с работы отца встретил прилепленный к шифоньеру плакатик с трогательными детскими ошибками: "В МАСКУ!" Геннадий Петрович дал окончательное согласие, и началась его чиновничья работа.

В его ведении находились все производства химического профиля, входившие тогда в состав 4-го Главка. Новая работа привела к новым интересным знакомствам. Его непосредственный начальник Микерин. Начальник Главка Александр Дмитриевич Зверев - генерал КГБ с хорошим инженерным образованием (как и Кузнецов, он оканчивал Ленинградский Военно-механический институт), хороший психолог и опытный руководитель.

Хандорину доводилось присутствовать при том, как он по телефону принимал рапорты с предприятий, выслушивал, делал замечания - это стало неплохой школой для Хандорина-руководителя. Зверев уделял внимание всем находившимся в его ведении предприятиям, но особенно заботился о создании новых, центрифужных производств разделения изотопов, по этому направлению он возглавлял секцию Научно-технического совета Министерства, часто встречался с академиком Кикоиным. Он был очень увлечен возможностью, которую давал переход со старой, газодиффузионной технологии на новую, - в десятки раз уменьшить затраты электроэнергии на разделительных производствах. При сдаче в эксплуатацию новых центрифужных каскадов говорил: "Считай, что мы построили новую электростанцию". Именно благодаря реализации этого направления, наша страна имеет теперь возможность торговать обогащенным ураном. Еще одним человеком, который внес свой вклад в становление Хандорина как руководителя, был министр Ефим Павлович Славский. "Ефим Павлович - образец крупнейшего руководителя народного хозяйства", - говорит сейчас его благодарный ученик. Примеров, как надо работать, Славский давал в избытке. Но наиболее показательным Хандорин считает то, что практически ежегодно Ефим Павлович бывал на каждом предприятии отрасли, несмотря на обилие этих предприятий. Особенное внимание уделял горнодобывающим предприятиям. По весне на рейсовом самолете он отправлялся на Восток, а потом начинал перелеты на закрепленном за ним маленьком самолете: из Читы в Иркутск, из Иркутска в Красноярск, из Красноярска в Томск, и так далее. На каждом предприятии он задерживался столько, сколько было нужно, чтобы разобраться в ситуации. Поездка продолжалась более месяца. Летать с министром Хандорину не доводилось, а вот принимать его в качестве директора ХМЗ пришлось. В 1980 году Славский пробыл на Сибирском химическом комбинате около четырех дней. Посетил и ХМЗ. Приехавший вместе со Славским Зверев предупредил Хандорина, что министра, мол, надо поберечь - у него аритмия. Но сам Славский все равно обошел все, что собирался, всем интересовался, смотрел. Кроме того, еще и помог заводу. Был тогда на ХМЗ участок по выпуску изделий, на котором требовались повышенные меры безопасности. Там было довольно тесно, не очень удобно работать, и, рассмотрев все, Ефим Павлович посоветовал директору: "Покажи этот участок секретарю обкома". Дело в том, что на ХМЗ в том момент было начато строительство нового здания, но секретарь обкома КПСС Егор Кузьмич Лигачев забрал все строительные ресурсы на возведение Нефтехима. "Я его уже два раза приглашал, а он все не соберется никак", - посетовал Хандорин. - «Я сам ему скажу", - решил Славский. Через день Лигачев приехал, посмотрел на все, увидел, какой вклад в обороноспособность страны вносит Томская область, и решил: новое здание - строить.

То, что руководитель такого ранга, как Славский, находил время ходить по цехам и непосредственно общаться с людьми, там работающими, произвело неизгладимое впечатление на Хандорина, и также легло в копилку его приемов руководителя. И сам он, став генеральным директором Сибирского химического комбината, тоже старался быть "поближе к народу". Впрочем, прошли годы, прежде чем он возглавил комбинат: более того, московский период его биографии мог вообще поставить крест на его дальнейшей карьере. Дело в том, что довольно быстро Хандорин почувствовал, что быть чиновником ему не нравится. "С одной стороны - и работы вроде бы много, а с другой - от тебя мало что зависит, - говорит об этом он сам. -Пишешь бумаги, даже в командировки, бывает, ездишь, а ни за какое живое дело не отвечаешь. Через некоторое время мне стало ясно, что это - не для меня. И мне стало скучно". Неудовлетворенность работой переросла в общую неудовлетворенность жизнью, в том числе и личной. И, как когда-то его друг и учитель Громов, он получил партийное взыскание. По той же причине. Чиновничий пост пришлось покинуть.

Как доктор наук, Хандорин мог остаться в Москве, его бы приняли в любом НИИ. Он не захотел. Предпочел вернуться на производство. В заявлении попросил назначить его на ХМЗ начальником цеха - опять же, как когда-то Громова. Как раз была вакансия. И Хандорин поехал обратно в Сибирь. Начинать все заново.


Томский нефтехимический


Начальником цеха Геннадий Петрович пробыл месяц. А когда собрался слетать в Москву уладить личные вопросы, ему вдруг позвонили от первого секретаря горкома КПСС Томска-7 Конькова - попросили связаться с секретарем обкома партии по промышленности Козыревым. «Звоню ему, - вспоминает Геннадий Петрович, - а он говорит: «Заедь ко мне». - «Да я в аэропорт собрался ехать, самолет улетит!» - «Самолет подождет!» Это был первый мой визит в обком партии, в недавно построенное здание на берегу Томи».

В обкоме Хандорин узнал, что его прочат на должность директора ТНХК - еще одного химического гиганта Томской области - правда, в отличие от СХК, с рождения известного всему миру. Известию этому не очень обрадовался и даже пытался отказаться: мол, технологии не знаю, партийное взыскание на меня наложено, люди меня могут не принять... «Ничего, пойдем к первому секретарю, - сказал Козырев. А потом обернулся и прибавил, - Только имей в виду: у первого не отказываются». У Геннадия Петровича были хорошие отношения и с Козыревым, и с первым секретарем обкома Мельниковым, с которым он познакомился еще в 1956 году, когда Хандорин пришел работать на комбинат, а Мельников был секретарем «почтовского» горкома комсомола. И после этого визита отношения не испортились: Мельников, заручившись согласием ЦК КПСС, практически не дал Хандорину шансов отказаться. Да и сам Хандорин понимал, что новое назначение - это возможность его «реабилитации» как производственника и руководителя. Но все же в Москве счел необходимым доложить о новом назначении начальнику 4 Главка Звереву: мол, как быть? Тем более что ТНХК, хоть и был, как и СХК, связан с большой химией, но к ведомству Минсредмаша не имел никакого отношения, принадлежал Министерству химической промышленности. Зверев созвонился со Славским, и передал Хандорину благословение министра: «Хорошие директора везде нужны. Пусть идет», - сказал Ефим Павлович. И Хандорин стал директором нового предприятия. До этого его отношения с Нефтехимом ограничивались одним эпизодом: в 1974 году, когда принималось решение о строительстве Томского нефтехимического комбината, Хандорин, тогда еще директор ХМЗ, получал из рук Егора Кузьмича Лигачева, тогда еще первого секретаря томского обкома КПСС, свой второй орден. После церемонии Хандорин остановил Лигачева в фойе и пригласил приехать посмотреть его завод, выпускающий военную продукцию. А в ответ услышал: «А мы как раз думали предложить вам совершенно мирное дело - хотим направить вас на ТНХК директором». В тот раз Хандорин уговорил первого секретаря: мол, только что приступил к работе на ХМЗ, работа нравится, все получается... Как оказалось, Геннадий Петрович только на 11 лет отложил то, что в очередной раз приготовила ему судьба. В августе 1985 года он пришел на томский Нефтехим директором. На ТНХК работало тогда три производства: завод полипропилена, завод метанола и завод формалина.

С незнанием технологии он справился довольно быстро: спасибо годам учебы в ТПИ и десятилетиям работы на производстве. Теперь он говорит: «Технологические приемы мало зависят от вида конечной продукции. Тем более, когда речь идет о химическом производстве». Но, как оказалось, проблемы ждали нового директора не только в области технологии: с момента своего запуска в 1980 году Нефтехим все пять лет работал с убытками. Этому немало «способствовала» текучесть кадров, которая на ТНХК достигала 50% - рабочие просто не успевали освоить производство. А это, в свою очередь, было вызвано низкой зарплатой. Если же говорить о дисциплине, то ее уровень у человека, пришедшего с атомного предприятия, просто в голове не укладывался.

И атомщик прибегнул к помощи своих коллег: попросил директора СХК Степана Ивановича Зайцева направить на Нефтехим группу ведущих специалистов в области организации производства - из производственно-технического отдела, отдела главного механика и так далее, - чтобы они изучили ситуацию и выработали свои рекомендации. Около десяти дней работали атомщики на ТНХК, и, в конце концов, предложили нефтехимовцам свои пути решения проблем.

Одной из существенных проблем была организация планово-предупредительных ремонтных работ. Тогда в Советском Союзе чересчур увлекались централизацией ремонтных служб, а на ТНХК эта идея была доведена и вовсе до абсурда. «Я все время вспоминаю такой пример, -рассказывает Геннадий Петрович. - Иду я как-то по одному из цехов производства полипропилена с начальником этого производства Александром Яковлевичем Корбутом. И вдруг видим: дверь висит на одной петле, вторая оторвана. Я говорю: «Александр Яковлевич, неужели трудно три шурупа ввернуть?» А он мне отвечает: «Мы уже дали заявку». - «Какую заявку, куда?» - «В ремонтное производство, чтобы они сделали нам дверь». - «А у вас своих ремонтников нет?» - «Нет. Все централизовано». Это какой-то вообще кошмар! Чтобы в смене не было слесаря, который мог бы какой-нибудь сальник подтянуть, еще какой-нибудь элементарный беспорядок исправить! И ведь такая же система и для технологическом оборудовании действовала: подай заявку, тебя включат в план, и жди. А работа тем временем стоит. Вот после этого я внес в Минхимпром свои предложения о реструктуризации Нефтехима. И они были приняты, в конце концов».

Все производства на Нефтехиме были преобразованы в заводы: завод полипропилена, завод метанола, завод карбамидных смол, который тогда готовился к пуску. А на заводах были назначены директор, главный инженер, главный механик и прочие специалисты, которых положено иметь на заводе. Новые должности и новые обязанности помогли подтянуть дисциплину. Хандорин ввел порядок оценки деятельности заводов, ежемесячную отчетность директоров завода. Отчеты принимал директор комбината вместе с главными специалистами. При этом новый директор Нефтехима быстро пресек практику главных специалистов после заслушивания очередного отчета отделываться дежурным: «Замечаний нет». «То, что у вас нет замечаний, говорит о том, что вы не знаете состояние дел на производстве. Так это и будет оцениваться», - сказал он. С тех пор отчеты превратились в серьезные мероприятия. Кроме того, по образцу СХК, на ТНХК был усилен оперативный контроль над производством - служба круглосуточных диспетчеров также была реорганизована. Все эти меры начали приносить свои плоды: постепенно удалось увеличить загрузку оборудования, уменьшить время его простоя.

Что же касается текучести кадров, то по этой проблеме директор комбината уже в первые недели после своего назначения поехал советоваться к директору Томского инструментального завода Льву Давыдовичу Будницкому. Он был Героем Труда, заслуженный директор, известный в области человек, его было не грех послушать. «Во-первых, надо строить как можно больше жилья, а, во-вторых, поднять зарплату», - сказал Будницкий. (В качестве ориентира он назвал 300 рублей - те, кто помнит те времена, согласятся, что это была неплохая сумма). Зарплату до рекомендуемого уровня удалось поднять довольно быстро, и текучесть кадров заметно сократилась. А вот с жильем было не так-то просто. Хотя Нефтехим строил довольно много. Во-первых, значительная часть жилья до работников предприятия не доходила - площадки под строительство выделялись на уже занятых площадях города Томска, и приходилось выделять квартиры жильцам снесенных «деревяшек». В результате химикам доставалось только 25 % построенных квартир. Во-вторых, надо учитывать человеческую психологию: ТНХК находится довольно далеко от Томска, ездить на работу неудобно, а работу можно и в городе найти. «Вот и получалось: устроится человек на работу, получит квартиру, а потом в химчистку уходит, - до сих пор вздыхает бывший директор ТНХК Хандорин. - А нам - снова строй и снова давай жилье. Я тогда выступил с инициативой, которую поддержал начальник «Химстроя» Петр Георгиевич Пронягин: практику застройки изменить. Например, построить для работников ТНХК новый микрорайон Томска на месте деревни Кузовлево. С современной застройкой, с объектами соцкультбыта. Я даже предлагал речку Киргизку перегородить плотиной и создать водоем, а чтобы он был чистым, мы предлагали подключить к очистным сооружениям ТНХК свиноводческий совхоз «Томский» и птицефабрику, загрязняющие Киргизку. Кроме химиков, предложили давать там жилье энергетикам - как раз ТЭЦ-3 строиться начинала. Написали письмо в обком партии. К сожалению, в этой инициативе нас не поддержали. Пришлось продолжать ломать старый Томск». Тем не менее, свою директорскую миссию Хандорин выполнил: Томский нефтехимический комбинат, который 5 лет давал убытки, на шестой год принес первую прибыль, а потом прибыль стала расти и расти. Комбинат продолжал строиться, строился 4-й пусковой комплекс - самый главный элемент комбината, на котором должны были из бензина производить этилен и пропилен - сырье для других заводов ТНХК, которое первые годы работы Нефтехима возили из Ангарска.

Большое внимание комбинату и 4-му пусковому комплексу в частности уделяли партийные и советские органы, и не только местного уровня. Заместитель председателя Совмина Владимир Кузьмич Гусев чуть не каждый день лично звонил Хандорину, раза четыре в год приезжал на стройку. А визит чиновника такого уровня не мог не «поднимать волну» в Министерстве химической промышленности. Оттуда одновременно с Гусевым много народу приезжало - ответ держать. В том числе - теперешний мэр Москвы Юрий Лужков. Тогда он возглавлял ОКБ автоматики Минхимпрома. «Юрий Михайлович всегда приедет заранее, зайдет в кабинет: «Геннадий Петрович, какие к нам есть вопросы? Какие вопросы вы будете ставить перед Гусевым?» Вот с тех пор мы и знакомы», - вспоминает Хандорин. Не меньшее внимание нефтехимовской стройке уделяло и областное руководство. Виктор Ильич Зоркальцев, который к этому времени стал первым секретарем обкома КПСС. Александр Адрианович Поморов, впоследствии - «последний первый секретарь», а тогда - просто секретарь обкома, непосредственно курировавший деятельность Нефтехима по линии партии. Для них ТНХК, который задумывался как один из лучших заводов пластмасс в Советском Союзе, был предметом особой гордости - он стоял на Томской земле. Дела шли в гору, несмотря на трудности, свойственные всякому новому делу.

Но случались и крупные неприятности. Однажды на производстве метанола произошла крупная авария: на одной из печей риформинга было сожжено несколько труб, в которых помещался катализатор процесса. Производство остановилось, и на его восстановление потребовались все силы предприятия плюс помощь партийных и советских органов. Работать приходилось круглые сутки, а директор комбината дневал и ночевал на производстве. С честью выйти из сложной ситуации химикам особенно здорово помогли крановщики и их начальник Евдокимов, заведовавший на ТНХК транспортными и грузоподъемными механизмами, и бывший директор ТНХК до сих пор благодарен им за их «ювелирную» работу. «Если бы у нас в то время не было подъемного крана на пневматическом ходу со стрелой больше ста метров - задача бы многократно усложнилась, - говорит сейчас Хандорин. - И с краном-то было нелегко - очень уж тонкая требовалась работа. И в этих условиях наши крановщики показали себя с самой лучшей стороны». Впрочем, самоотверженно работали все ремонтники.

А тем временем шло расследование причин аварии, и комиссия пришла к выводу, что виной этому послужила ошибка одного из аппаратчиков. Обсуждался вопрос о том, отдавать ли его под суд, на чем настаивали представители правоохранительных органов. Нелегко было директору принимать решение, и все же Геннадий Петрович подумал так: производство сложное и опасное, и на нем случилась авария, связанная с этими особенностями. Часть вины работника, безусловно, есть, но если его за это посадить в тюрьму - кто потом захочет работать на таком производстве, брать на себя ответственность? И возбуждать уголовное дело отказался. И это решение отстоял перед своим куратором из обкома. «Ты понимаешь, что своим решением ты себя под удар ставишь? Тебе ведь тоже можно предъявить счет», - в качестве последнего аргумента сказал Поморов. «Александр Адрианович, лучше бы ты мне этого не говорил! Теперь уж точно не передумаю!» - разозлился Хандорин. Запугиваний он всегда терпеть не мог, и до сих пор не терпит.

Через полтора месяца закончился ремонт, и завод метанола снова был запущен. «Слава богу, работает до сих пор, - с удовлетворением замечает Геннадий Петрович. - А что касается различных трудностей, нештатных ситуаций, которые все-таки и после этого иногда возникали, то это был процесс освоения новой техники. Несколько затянувшийся из-за текучести кадров, но в принципе естественный. Как говорил один из героев фильма: «Идет процесс познания. Ускорить его невозможно».

И все-таки эти трудности не смогли остановить развитие предприятия. Год от года наращивались объемы выпуска продукции, наращивались экономические показатели. Про убытки все давно забыли - за 1986-89 годы прибыль выросла в 12 раз! Казалось бы, вот-вот лучший в Союзе завод пластмасс станет реальностью. Но случилось так, что переживать за предприятие, поставленное им на ноги, Геннадию Петровичу пришлось со стороны: в апреле 1990 года судьба рассудила, что пора ему вернуться на другой, еще более близкий и родной, комбинат - Сибирский химический.

Главное дело жизни


15 сентября 1990 года Степану Ивановичу Зайцеву - человеку, возглавлявшему СХК на протяжении четверти века, - должно было исполниться 72 года. Незадолго до этого срока в Министерстве был поднят вопрос о его преемнике, и выбор пал на Хандорина, которому как раз 15 сентября этого года исполнялось 58. Впрочем, вряд ли суровые министерские товарищи руководствовались таким сентиментальным критерием, как совпадение дней рождений. Скорее всего, они опирались на данные опроса, проведенного среди работников СХК специалистами отдела кадров, где чаще других встречалась кандидатура Геннадия Петровича. Можно сказать, что работники сами выбрали себе директора, а вместе с ним - и вариант развития событий, судьбу своего предприятия, которого, как и ТНХК, впереди ждали нелегкие времена.

2 апреля 1990 года Геннадий Петрович Хандорин переступил порог здания заводоуправления Сибирского химического комбината уже в ранге генерального директора. Осваивать новые обязанности ему было проще, чем на ТНХК: технология известна, корпуса нескольких заводов им многократно исхожены, а некоторые - и спроектированы, все - знакомое и близкое. «Я чувствовал себя, как рыба в воде, - говорит он сам. - Всех знаешь, все тебя знают...»

Правда, потом ему говорили, что от него на первых порах ждали решительных действий в стиле «новой метлы»: увольнения ряда «неудобных» сотрудников. Но ожидания эти не оправдались. «Не знаю, почему меня видели таким «кровожадным», - комментирует эту ситуацию Хандорин. - У меня и в мыслях не было разгонять зайцевскую команду, людей, которые стали на комбинате своими. Я со всеми был готов работать и выстраивать отношения. Конечно, в процессе работы появлялись претензии, но руководитель не может быть «добреньким» для всех. Некоторые специалисты по разным причинам ушли со своих должностей, но это не было результатом моих целенаправленных действий. Я вообще считаю этакую «чистку рядов» недопустимой мерой».

В 1990 году, когда Геннадий Хандорин занял пост генерального директора СХК, Советский Союз казался незыблемым. В этом году состоялся XXVIII съезд КПСС - как потом оказалось, последний. Но тогда, когда Геннадий Петрович входил в Кремлевский Дворец Съездов в качестве делегата, он об этом, конечно, не знал. Как сейчас он говорит, на этом съезде он совершил «поступок, за который ему до сих пор неудобно» - при выборах Генерального секретаря ЦК КПСС проголосовал за Горбачева. Впрочем, тогда за Горбачева проголосовали 4 тысячи делегатов против 1 тысячи тех, которые поддержали Лигачева, так что вряд ли именно голос Хандорина создал ту историческую реальность, в которой мы теперь живем. Да и никто не знает, как бы все сложилось, победи тогда на выборах Егор Кузьмич Лигачев. Тем не менее, сложилось все именно так, как сложилось, и работать Хандорину пришлось не в самых удобных условиях. Развал СССР, «шоковая терапия», так называемая «рыночная» экономика...

Для Сибирского химического комбината все это начиналось с постепенного сокращения оборонного заказа и вызванной этим нехваткой средств. Пошли даже разговоры о разделении предприятия на отдельные заводы - пусть каждый выживает, как может. Случись такое, скорее всего, выжил бы только завод разделения изотопов, который с 1992 года начал торговать с заграницей и получать верные деньги, не зависящие от хаоса, в который погрузилась наша страна. Именно представители этого объекта и хотели «отделиться». «Слава богу, большинство людей, работающих на комбинате, решили, что лучше работать вместе, - считает Геннадий Петрович.

- Нам удалось договориться, и до серьезного конфликта дело не дошло».

В 1995 году комбинат остановил свое падение в экономическую пропасть, а в 1997 году по объемам производства в сопоставимых ценах превзошел уровень 1990 года. Это была очень большая победа коллектива комбината. Досталась она большим трудом всего коллектива и его генерального директора - ведь на мировом рынке значение имеет не только качество товаров, но и доверие к партнеру.

Работать на репутацию приходится долго и трудно, зато потом репутация начинает работать на тебя. И помогает выстоять в трудные времена. Так было и на Сибирском химическом. «Однажды, году в 1996-97, - вспоминает Хандорин, - на комбинате возникла ситуация острой нехватки денег. Под угрозой была выплата зарплаты - не хватало 10 миллиардов старыми.

И как раз в это время в Северске был один из руководителей Омского филиала «Инкомбанка», в котором СХК брал кредиты. Я обрисовал ему ситуацию, и он пообещал: «Завтра я буду в Омске, и вы получите кредит». - «Надо договор заключить» предложил я. - «Мы вам поверим на слово». И деньги действительно пришли на следующий день.


В другой раз такая же ситуация с зарплатой возникла, когда с комбинатом вовремя не рассчиталось Министерство. И Хандорин рискнул обратиться в Америку к партнерам из фирмы «Палмко», заказ для которой комбинат уже выполнил, но платеж за него, согласно условиям контракта, должен был быть отсрочен на 60 дней. Президент «Палмко» господин Шин, узнав о том, что речь идет о зарплате рабочим, перевел необходимую сумму до срока. Правда, ко дню выдачи зарплаты деньги прийти не успели, и работникам комбината пришлось подождать семь дней.

Генеральный директор СХК счел необходимым извиниться за это перед людьми - во все подразделения были разосланы соответствующие письма. Больше зарплату на комбинате в 90-е годы не задерживали ни разу, более того - по договоренности с профсоюзом она увеличивалась четыре раза в год, чтобы успеть за инфляцией. Всеобщая нехватка средств в это десятилетие не могла не сказаться на техническом развитии комбината. Всего желаемого достичь было нельзя, приходилось выбирать приоритеты. Одним из главных приоритетов работы любого ядерно-опасного производства, в том числе СХК, является безопасность. Об особой актуальности этого требования напомнила авария, случившаяся в 1993 году.

«Эта авария была неприятна даже не столько по своим реальным последствиям, сколько по тому негативному отношению, которое возникло к комбинату среди населения области, - говорит Геннадий Петрович. - Были люди, которые этим воспользовались. Сегодня некоторые организации даже высказывают упреки комбинату: зачем мы помогали тем людям, которые испугались этой аварии. Говорят, что не надо было этого делать - ведь ничего по-настоящему серьезного не произошло, многочисленные комиссии, которые тогда приезжали, не наложили никаких ограничений в жизнедеятельности, в частности, в землепользовании. А мы тогда целое лето возили в деревню Георгиевку, где был зафиксирован повышенный фон, овощи и фрукты, закупленные на средства комбината. После этого нам говорят, что мы сами породили ту ситуацию, когда на нашей аварии начали спекулировать и другие жители области - мол, нам тоже нужна компенсация. Были инициированы судебные процессы, и это тянется уже более десяти лет. Может быть, это мнение и справедливо. Тем не менее, само факт возникновения аварии - не нормален, и мы, конечно, должны были сделать соответствующие выводы».

На радиохимическом производстве, на котором случился этот инцидент, были приняты новые меры безопасности технического характера. А на комбинате в целом была разработана и внедрена Концепция безопасности, в которой было прописано, что вопросы обеспечения безопасности на производстве являются первоочередными и имеют приоритет перед выполнением плана и прочими задачами. С тех пор каждый работник СХК знает: в случае возникновения какой-то опасности он должен немедленно остановить работу. И здесь, как говорится, «лучше перебдеть, чем недобдеть».

Но комбинат продолжал развивать не только систему безопасности, развитие шло и по другим направлениям. В этом Хандорин видит заслугу рыночной экономики, как ни парадоксально это звучит из уст человека, которого жизнь, можно сказать, готовила к тому, чтобы он стал одним из многих советских директоров: «Когда спрашивают, что лучше: рыночная экономика или плановая, - я всегда говорю, что рыночная. И не только потому, что весь мир так работает. Просто я себя вспоминаю: в условиях плановой экономики к чему стремился директор? К тому, чтобы ему дали план как можно меньше. А как только мы вползли в рынок, директора стали искать работу. «Дайте мне работу, иначе придет крах». Уже одно это оправдывает появление рыночной экономики».

Генеральному директору СХК активным поиском новых партнеров и новых заказов удалось не только спасти комбинат от разрухи, но и вдохнуть в него новую жизнь, превзойти дореформенные объемы производства. Немаловажным было и то, что рост объемов производства приводил к росту заработной платы, к стабильности ее выплаты. Именно такое отношение руководства СХК к своим работникам стало залогом престижности работы на комбинате и в настоящее время, когда многие предприятия, ранее работавшие на «оборонку», сначала потеряли престиж, а потом и вовсе «почили в бозе».

Недаром и теперь на СХК стремится попасть молодежь, и количество ждущих вакансий на этом предприятии превышает полторы тысячи человек. Геннадий Петрович Хандорин, заложивший традиции процветания своего предприятия в новых экономических условиях, также получил с этого дивиденды - правда, не экономического, а морального характера. В 1999 году Демографический институт США присвоил ему звание Человека года. В нашем же Отечестве в том же 1999 году проводился первый Всероссийский конкурс имени Петра Великого, и в номинации «Лучшие руководители государственных предприятий России» была записана одна фамилия -Хандорин. Вот так был оценен Геннадий Петрович в роли генерального директора СХК.

Впрочем, самому Хандорину наряду с такими, что называется, официальными, наградами, памятны и другие. Те, которые никогда не будут занесены в большие и малые анналы истории, потому что «вручаются» только лично - от сердца к сердцу. Это было в 1980 году, когда он, будучи директором ХМЗ, собрался уезжать с комбината в Москву. Во время обхода цеха его остановил один рабочий, который раньше никаких симпатий к Геннадию Петровичу не испытывал. Более того, еще в 1972 году, когда Хандорин только был назначен директором завода, у него возникла обида на директора из-за квартиры, которую тот не дал ему без очереди. А тут он Хандорина остановил: «Геннадий Петрович, ходят разговоры, что вы от нас уезжаете?» - «Да, собираюсь». - «Геннадий Петрович, а рабочие-то вас жалеют...» Хандорин тогда только улыбнулся, и тогда, решив, что директор недооценил сообщение, этот человек повторил с напором: «Геннадий Петрович, ведь РАБОЧИЕ ВАС ЖАЛЕЮТ!» О чем еще можно мечтать руководителю? Как говорится, дай Бог всякому.