Секция «Государственное и муниципальное управление» Особенности японского менеджмента
| Вид материала | Исследовательская работа |
- Опд. Ф. 23 Государственное и муниципальное управление (28 часов лекций), 43.04kb.
- Программа дисциплины «Муниципальное управление и местное самоуправление» для направления, 442.19kb.
- Программа дисциплины «Муниципальное управление и местное самоуправление» для направления, 434.72kb.
- Программа дисциплины «Бюджетный учет и отчетность» для специальности 080504. 65 «Государственное, 413.62kb.
- Программа проведения письменного экзамена по «Теории менеджмента» с абитуриентами,, 61.66kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Муниципальное право Специальность: 080504, 2178.12kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080504 «Государственное, 816.03kb.
- Программа дисциплины современные проблемы государственного и муниципального управления, 206.22kb.
- Рабочая программа, учебно-методический комплекс Направление «Государственное и муниципальное, 140.95kb.
- Программа дисциплины прогнозирование и стратегическое управление развитием муниципалитета, 387.02kb.
2.2. Использование японских методов управления в других странах.Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, можно разделить на три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия. Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С. Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности. Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной. Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%). Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время. Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала. Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему. Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления. Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией. Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия. И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты. Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения. 2.3. Использование японских методов организации в России (АО «Первомайская заря») В начале 90-х годов усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. Так, например, существуют разительные перемены в АО "Первомайская заря", где используются японские подходы к организации производства. О подъеме производства и повышении качества продукции данного предприятия говорит хотя бы то, что ее охотно заказывают торговые дома Франции, Швеции, Германии. В 1992 году, в той ситуации, когда все вопросы от снабжения сырьем до сбыта продукции пришлось решать самим, началось сотрудничество с Японским центром производительности. Специалисты Японского и Всероссийского центров производительности проанализировали производственную и экономическую деятельность предприятия и помогли выделить основные проблемы, которые требуют решения в первую очередь. Были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассмотрения которых вошли все сферы деятельности - от подготовки производства до мотивации труда. В составе групп работали руководители и специалисты функциональных подразделений, причем в процессе работы выявились новые лидеры (что немаловажно). Каждая проблема глубоко анализировалась, тщательно рассматривались предлагаемые решения, составлялись планы-графики на 2-3 и 6 месяцев, где фиксировалась программа основных мероприятий, реализация которых способствовала решению определенной проблемы. Одно лишь перечисление проблемных групп, действующих на "Первомайской заре", может дать представление об этой стороне работы: "Качество-I" (повышение конкурентоспособности продукции), "Сегмент" (изучение новых сегментов рынка), "Рынок, маркетинг" (обработка системы сбора и анализа информации от фирменных магазинов до реализации продукции, разработка системы формирования заказа по ассортименту), "Подготовка" (сокращение цикла от моделирования до запуска в производство), "Процессы" (изучение качества изделий в процессе пошива), "Качество-II" (снижение уровня брака при раскрое), "Структура" (организационные преобразования), "Стимулы" (управление персоналом), "Затраты" (повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения издержек). Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции явилось следствием анализа качественных характеристик изделий в сравнении с импортными образцами, апробации подбора изделий по принципу "платяного шкафа" и т. д. Этот принцип заключается в создании коллекций таким образом, чтобы все вещи сочетались по цвету, покрою, тканям. Это очень удобно для потребителя с низкими доходами. Сочетание всего лишь нескольких вещей одной коллекции позволяет каждый раз создавать различный костюм, что освобождает от покупки готовых костюмов. В результате выработана ассортиментная политика, охватывающая базовый ассортимент; выделены основные сегменты рынка, относительно которых дифференцируется качество моделей. Также изменилась организация сбыта продукции. Специалисты Всероссийского и Японского центров производительности труда сыграли огромную роль в осмыслении места маркетинга во внутрифирменном управлении. Сегодня у АО действует сеть фирменных магазинов – восемь в Санкт-Петербурге и два за его пределами, специализированные по группам одежды: повседневной и престижной. В отделе сбыта организован сектор фирменной и мелкооптовой торговли, который курирует работу фирменных магазинов. Итак, вышеперечисленные японские подходы к организации производства, примененные на АО "Первомайская заря", значительно повысили эффективность труда, а также позволили выжить предприятию в современных, далеко не благоприятных условиях. Часть III. Инновационные технологии в японском менеджменте. Инновация — это попытка осуществить содержательное, целенаправленное изменение в экономическом или общественном потенциале предприятия. Инновация — это еще и успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем и создания новых возможностей. Инновации требуют знаний, творческого мышления, изобретательности и целеустремленности. Инновации — задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху. Как это принято на большинстве японских предприятий. инновационные решения в менеджменте, организации и производстве ишугся посредством создания коалиций и достижения соглашешений. Цель управления инновациями состоит в том, чтобы инициировать, генерировать, контролировать новые идеи и управлять ими в масштабах всей организации и выводить полученные результаты на рынок. В основе управления инновациями лежит сбалансированное сотрудничество новаторов и тех, кто отвечает за направление деятельности организации и ее стабильность. Для надлежащего управления творческими процессами менеджеры должны найти и устранить помехи на пути инноваций, обеспечить мотивацию и создать такие отношения в организации, которые будут поддерживать личную и групповую инновационную инициативу. Менеджеры и инновации Должен ли сам менеджер быть творческой личностью или же его задача заключается в мотивации и управлении, в роли «магнита» для новаторов из числа работников организации? Лучшие менеджеры инновационной деятельности это «мастера перемен» (Каntег, 1988) или «неформальные лидеры» (Wеst1еу 8 Мintzberg, 1989). Они способны сформулировать и довести до других инновационные стратегии и идеи, они настаивают на преследовании идей, они умеют образовывать коалиции и организовывать работу команд, наконец, свой успех они разделяют с остальными. Инновационных менеджеров также называют «менеджерами идей» (Неnry & Walker, 1991). Концепция менеджмента идей связана с нахождением и развитием идей ради изменений в деятельности организации. По своему охвату эта концепция гораздо шире, чем менеджмент исследований и разработок, поскольку идеи ищутся во всех уровнях предприятия. Менеджмент идей связан с такими особенностями организации, которые стимулируют или, наоборот, препятствуют инновациям. Он также включает в себя особые формальные системы и процедуры производства и применения идей. Р2М — японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде. Профессор Сигенобу Охара — главный разработчик современной японской методологии управления проектами и программами Р2М. Остановимся на научной и методологической базе, философских основах и сути этого очень интересного подхода. Р2М — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. Необходимость Р2М. Управление проектами возникло и широко использовалось в разработке, исследовании и создании искусственных суперструктур (вооружений, аэрокосмических комплексов и систем, зданий и сооружений, промышленных технологий и производств). Развитие информационных технологий в 90-х годах открыло новые широкие возможности для эффективного применения управления проектами. Вызовом сегодняшнего дня является применение управления проектами в качестве методологической основы для внедрения инновационных технологий на уровне предприятий. Такие основные контекстные особенности, как многомерность ценностей и множественность целей создают «труднопреодолимые джунгли» на пути участников этого процесса. Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program). Идеи возникают на разных уровнях организации — от самого нижнего до самого верхнего. Чем яснее и четче может быть представлена идея, тем выше шансы на то, что она будет принята и принесет плоды. Однако если эта идея уникальна и выходит за рамки обыденного мышления, скорее всего, ее ценный потенциал так и не будет использован. Bce знают, что идея — это основа всяческого новаторства и что в реальности приходится иметь дело с мощным сопротивлением новаторским идеям. В бизнесе важнейшее значение имеет способность открывать новые направления для мысли так, чтобы люди могли выявлять и принимать блестящие идеи и связывать их с процессом создания ценностей. Передовая идея должна быть замечена и поддержана; ее нужно в любой форме и любыми путями внедрить в организацию, чтобы этот продукт творчества приносил коммерческую пользу. Шагающий робот Asimo был разработан в компании Honda неформальной командой, созданной человеком, который осознал потенциальную ценность такой машины на рынке. На ум приходит аналогия с искателями самоцветов, никогда не проходящими мимо таящихся в земле сокровищ, которые можно превратить в ценные изделия. Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.  Рис. 1. Недостающее звено трилеммы Суть методологии Р2М сфокусирована в основной идее «реализовать сложное» в сфере бизнеса. Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны. Любой проект или программа начинается с определения «миссии», а не целей и задач. Понятие «миссия» отличает неопределенность и сложность, оно связано с междисциплинарными областями. Кенити Омаэ, консультант по вопросам менеджмента, утверждает, что «новый бизнес возникает в зонах пересечения различных сфер внутри гетерогенности». Чтобы избежать неопределенности, миссия должна быть описана в виде достаточного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст, цели и задачи. Для этого уже доступен ряд методов и инструментов общего назначения для описания, анализа и моделирования, и несомненно, что появятся еще более мощные средства. Стратегия предусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. Нет нужды повторять, что избранные сценарии должны быть четкими, в высокой степени осуществимыми и потенциально новаторскими. Когда сценарий доходит до реализации, исследуются и идентифицируются важные элементы проектов. Группа таких взаимосвязанных проектов должна быть описана в рамках жизненного цикла программы. При практической реализации сценария необходимо создать архитектуру программы для обеспечения увязки структурной, функциональной и оперативной конфигураций. Понятие «архитектуры» происходит из строительства, а в последнее время оно стало приложимо к информационной технике. При выполнении сложных комплексных (гибридных) проектов «моделирование проектов» совершенно необходимо для их идентификации и упорядочения перед детальным планированием. В сегодняшней нестабильной обстановке, которая побуждает бизнес к гибкости, к «переменам», требуется быстрая система поддержки принятия решений. Очевидно, что мы должны признать различие по типам результатов, чтобы классифицировать модели проектов по трем следующим видам: «Схема», «Система» и «Сервис»..  Рис. 2. Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта Человеческие таланты и платформа. Суть данной идеи — в рассмотрении важнейших представлений для «человеческих талантов» и «перемен». На протяжении долгих лет шли дебаты о том, что лидерство менеджера проектов и работа членов команды являются ключевыми факторами, определяющими успех или неуспех всего проекта. Эта истина справедлива и сегодня, но ее смысл становится все весомее по мере того, как работа над проектом пересекает границы. Все в проекте работают, обмениваясь сообщениями, совместно используя рабочие места, но существуют в отдельных мирах географического и профессионального стиля жизни. В повседневной работе конфликты возникают чаще всего из-за предубеждений, вызываемых нарушением (сдвигом) культурного «контекста». Любой конфликт, если он остается неразрешенным, отбрасывает черные тени дисгармонии и упадка морального состояния на весь процесс проекта. «Платформа» — это, с одной стороны, новый способ разрешения конфликтов, с другой стороны, — база для привлечения профессиональных экспертов. В Японии платформа, или «Ба» по-японски, означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. Он наставлял работников, чтобы они использовали набор профессиональных дисциплин, терминологии и стиля работы. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры. Похоже, что это достояние постепенно исчезает, но его стоит возродить с помощью концепции управления платформой, как это показано на рис. 3. Сегодня сеть широко проникает в совместную работу с использованием электронных средств, преобразуя общество, его различные группы, бизнес и даже сами проекты. Сеть одновременно обеспечивает и более высокую скорость информационных транзакций и более быстрое исполнение работ. Тем не менее практически никогда не систематизируется интеллект, это невидимое достояние. Платформа — это социальное и интеллектуальное пространство, специально предназначенное для выполнения конкретной миссии. Она помогает защищать базовые права безопасности, справедливости и равенства для интеллектуальных экспертов. Современное интеллектуальное общество должно гарантировать персональное уважение к интересам, вознаграждениям и к способу мышления без предрассудков при минимальном количестве правил. И в самом деле, это ключевая задача — обнаруживать потенциальные возможности с помощью интеграции талантов, информации и знания на общем пространстве глобально, ментально и с использованием цифровых технологий.  Рис. 3. Концепция платформы Р2М 4. Управление интеграцией программ Как было показано выше, сегодня очевидно, что успех или неудача программы зависит от профилирования миссии, от стратегического решения, от архитектуры и от платформы программы. В чем состоит суть интеграции программ? Классическая интерпретация для проектов — интеграция — это «координация и управление» процессом проекта, в частности, выбранными на основе анализа выгод/потерь элементами или изменениями, касающимися всего проекта. Taкoe понимание интеграции недостаточно для сложных проектов и программ, поскольку такая интеграция не имеет четкой связи с риском системных изменений и к воздействию этого системного риска на оценку миссии и результатов программы. Системный риск связан с параличом базовой философии и системы, составляющих основополагающий контекст программы. Оценка означает измерение ценности миссии и результатов программы и предвидение их изменений. При наличии финансовых «мыльных пузырей» реализация проектов стоимостью в миллиарды долларов продолжалось в Азии несмотря на внешние изменения, и они фактически потерпели крах и повлекли за собой огромные убытки. Если бы какой-либо менеджер программ сыграл роль координатора или модификатора в этих проектах, если бы он вовремя заменил какую-либо из моделей проектов («схема», «система», «сервис»), то потери могли быть смягчены или минимизированы. Поскольку никто не может предсказать разрыв непрерывности среды, программа должна быть разделена на связанные модели перед тем как фазы будут заменены вариантами выбора в соответствии с изменениями. Сегодня лица, принимающие решения, могут воспользоваться «инструментом реального выбора». При реализации обычных проектов менеджер проекта сосредоточивает свое внимание на том, как вовремя и не превышая сметных затрат поставить изделие или предоставить услугу; при этом все, что происходит за пределами сферы действий менеджера, обычно его не интересует. Поэтому их возможности выбора ограничены только на уровне работы, а оценка также ограничивается внутри структуры показателей освоенного объема. Однако при переходе к оценке владельца (спонсора) проекта, необходимо к этому добавить необходимость смягчать риск и создавать ценность программы в том, что касается креативности, нестабильности, чрезвычайных ситуаций и широты интерфейсов. Роль владельца проекта чем-то напоминает роль пилота, управляющего аэробусом. В сложных проектах и программах требуется больше значимых индикаторов для оценки эффективности по целям, процессу, заинтересованным лицам и проблемным вопросам по всем отраслям. В методике Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей». И здесь опять-таки стоит отметить, что главная идея управления проектом и программой — это создание ценности, а интеграция — самая тяжелая часть структуры управления. Приведу комментарии Линн Крофорд (одного из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире): «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики». Возникновение суперкомпании-производителя. В «производственной отрасли» разворачивается революция, выражающаяся в том, что на смену небольшим по масштабам первопроходцам приходят гигантские предприятия. Они обновляют и оживляют старую парадигму «обслуживания гибридного производства», внося «нулевую базовую идею» («zero base idea»). Эта идея подразумевает новаторскую систему и обеспечивает качественные услуги. Стиль Р2М — стиль внедрения новаторских решений на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру. В сущности метод Р2М был создан на базе исследования интервью с топ-менеджерами. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг. Суперкомпания-производитель (super manufacturing company, SMC) должна удовлетворить следующие базовые требования:
B системе классификации SMC занимает место, аналогичное виртуальной фабрике или виртуальной корпорации. Конечно, универсальных рецептов не существует, но большинство компаний-изготовителей раньше входило во внутренние и во внешние сети. Несмотря на прогресс, более 50% компаний усвоили ошибочное представление о том, что виртуальная фабрика есть цифровое производство. Этот пример показывает, как важен и как проникающ метод Р2М. Порог к SMC зависит от изменений на уровне парадигмы к структуре ценностей, с помощью которой может быть гарантирована операционная выживаемость. Приведем некоторые примеры:
Интернет может дать инструмент для мгновенной «связи» и двустороннего «взаимодействия» для любого человека в мире. Имеются программные средства для того, чтобы с помощью цифровых технологий сконструировать и передать внешнему подрядчику либо изготовить своими силами любые компоненты для конкретных целей. Тем не менее важно отметить, что содержание инноваций состоит из знания, ноу-хау и идей. Нет нужды говорить, что глубина и жизненность архитектуры зависят в значительной степени от интеллектуальных активов: мудрости, опыта и ноу-хау. Тот, кто разрабатывает внедрение инноваций на уровне предприятия должны четко соблюдать рамки того, как соединяется цепочка ценностей проекта и до какого уровня модель работает. На рис. 5 синим цветом показана простая «кривая улыбки», которая представляет цепочку ценностей гибридного производственного проекта в объединенной в сети экономики знаний, тогда как обозначенная красным цветом кривая «конвенционального производства» в противоположность синей кривой начинается и заканчивается изгибом вниз. Эксперименты Р2М: Мотивы, побуждающие к инновациям. Во всем мире широко известны изделия под маркой «Panasonic», производимые корпорацией Matsushita, — транснациональным гигантом, производителем аудио- и видеоаппаратуры, электроприборов, мобильных телефонов и коммуникационного оборудования. Новый исполнительный директор Накамура выдвинул корпоративный девиз «Разрушение и созидание». Разрушая классическую парадигму своей деятельности, компания намеревается осуществить переход и трансформацию, чтобы принять сервисное гибридное производство. В корпорации Matsushita трижды проводились учебные курсы по Р2М, на которых по расширенной программе занимались высшие администраторы и старшие менеджеры. В свете опыта, полученного в ходе прослушивания более 20 лекций, через призму парадигмы Р2М рассматривались примеры SMC, побудительные факторы для инноваций существенно возрастают, а выработанные в ходе обучения стимулы подразделяются на пять уровней экономических мотивировок, указанных высшими администраторами, и четыре программных преимущества, предложенные старшими менеджерами.  Рис. 4. Суть управления интеграцией программ в Р2М В сжатом виде мотивации, указанные высшими администраторами, формулируются следующим образом:
В сжатом виде мотивации, указанные старшими менеджерами, таковы:
Таким образом, сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей — «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний. ЗаключениеНамечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов переход от традиционных моделей организации труда к новым, уже приобрел значительные масштабы. Японская система, основанная на так называемых "трех божественных дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы "зарплаты по старшинству" все более практикуется оплата по результатам труда; на смену "пофирменным профсоюзам" приходят производственно-отраслевые профобъединения. Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников. Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх. В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации. Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность. Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи. Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции. В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях. Список использованной литературы
  |