Секция «Государственное и муниципальное управление» Особенности японского менеджмента

Вид материала

Исследовательская работа

Содержание 1.3. Управленческое поведение Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен упр Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда. 1.4. Характерные черты японского стиля Пожизненный найм. Подбор кадров и зачисление на службу. Таблица 1. Отличие подходов в управлении американских и японских организаций Таблица 2. Сильные и слабые стороны японской модели управления Сильные стороны Многослойная организация 2.1. Методы управления, характерные для Японии и применимые в России.

Подобный материал:

• Опд. Ф. 23 Государственное и муниципальное управление (28 часов лекций), 43.04kb.
• Программа дисциплины «Муниципальное управление и местное самоуправление» для направления, 442.19kb.
• Программа дисциплины «Муниципальное управление и местное самоуправление» для направления, 434.72kb.
• Программа дисциплины «Бюджетный учет и отчетность» для специальности 080504. 65 «Государственное, 413.62kb.
• Программа проведения письменного экзамена по «Теории менеджмента» с абитуриентами,, 61.66kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине Муниципальное право Специальность: 080504, 2178.12kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080504 «Государственное, 816.03kb.
• Программа дисциплины современные проблемы государственного и муниципального управления, 206.22kb.
• Рабочая программа, учебно-методический комплекс Направление «Государственное и муниципальное, 140.95kb.
• Программа дисциплины прогнозирование и стратегическое управление развитием муниципалитета, 387.02kb.

1.3. Управленческое поведение

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.


Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.


Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.


В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.


Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

1. 
   «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.
   
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
   
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
   
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
   
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
   
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
   
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
   
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.
   

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».


Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.


Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
  
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
  
• когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.
  

В японском стиле управления прежде всего нашли отражения характерные черты японского народа. К этим чертам относятся:

• Необычайное трудолюбие японцев. Труд в Японии всегда ставился очень высоко. Он был провозглашен целью жизни человека.

• Высокая ответственность за дело, дисциплянированность. Этим объясняется практически отсутствие контролирующего аппарата.

• Экономность, бережливость, непритязательность. Японская экономика имеет самые высокие показатели по использованию сырья, топлива, площадей, металла.

• Высокий уровень образования. Большинство высших управляющих в Японии имеет университетское образование, Систематическое обучение всех работников в компании является обязательным. Подготовка и обучение кадров рассматривается как одно из средств усиления компаний и общества.

На японский стиль управления оказали влияние национальные традиции, моральные ценности, привычки, правила. Среди моральных ценностей в японском обществе важное место занимает принцип “он” добро, благодеяние): личность, занимающая более высокое положение, и оказывающая благодеяние нижестоящим, которые должны проявить признательность при выполнении обязательств.
Другим важным принципом является принцип “ва” (мир, гармония): между членами группы должны быть доброжелательные и корректные отношения, направленные на достижение целей группы. Этот принцип предписывает соблюдать законы группы, избегать критики и принятия самостоятельных решений. Японцем не свойственно соперничество и противопоставление внутри группы Традиционно японским правилом общения между людьми является “сохранить лицо” (“не потерять лицо”). В случае разногласий, инцидента или конфликта японцы стремятся принести свои извинения и сохранить хорошие отношения. Вызвать осуждение группы - значит “потерять лицо”. Неизменньгм японским правилом общения является улыбка. Улыбка в Японии обусловлена этикой общения и выражает прежде всего вежливость в общении, в то же время может маскировать догадку, согласие, оппозицию, коварство или расчет.

На отношения с работниками в Японии обращается особое внимание.
Управляющие, которые умеют управлять людьми, ценятся очень высоко и пользуются авторитетом.
Считается, что именно умение управлять является решающим фактором успеха. Японские управляющие хорошо знают рабочих, имеют с ними неформальные, дружеские отношения, помогают им советами. Японским управляющим присущи методы. ориентированные на персонал и личность.

Принципы, которых придерживаются японские управляющие:

• Принцип “делай как я” заключается в том, что управляющий регулярно работает как обыкновенный рабочий (у станка, на складе). Данный принцип способстазет обмену мнениями между работниками и управляющими по производственным вопросам и условиям труда.

• Принцип “вместе со всеми”. Японские управляющие избегают привилегий. Они не пользуются отдельными кабинетами, едят в одной столовой с рабочими, не имеют отдельных стоянок для автомобилей, принимают участие в спортивных мероприятиях. Считается, что в этом случае управляющий находиться ближе к сотрудникам и лучше знает их работу и открыт для любого работника.

• Принцип “крестных отцов” (наставников и опекунов). “Крестный отец” - это опытный наставник, оказывающий покровительство молодому, начинающему руководителю, является посредником при разрешении конфликтов и вопросах о его дальнейшей карьере. Обычно он имеет несколько подоп

• Принцип открытых дверей. Любой работник в любое время имеет возможность общаться с управляющим. Этому способствует развитость неформальных контактов, доброжелательное и терпимое отношение к недостаткам работников.

1.4. Характерные черты японского стиля

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

Пожизненный найм. Система, при которой работник всю жизнь работает в одной компании. Это определяет ряд особенностей деления работников, подбора кадров, зачисления на работу, повторного найма и должностного продвижения. Система пожизненного найма распространяется только на ‘постоянных работников”, которые пришли в компанию сразу после учебы и нигде до этого не работали. Те, кто сменил место работы, не прошел испытательный срок или не имеет образования относятся к “временным работникам”. Заработная плата временных работников значительно меньше, они не могут быть членами профсоюза, не имеют медицинской страховки, не могут пользоваться магазином компании со льготными ценами. Компании не обеспечивают их жильем и “временными” пенсиями, их увольняют в первую очередь.

Подбор кадров и зачисление на службу. Здесь действует принцип “человек-должность”, а не “должность-человек”. Т.е. идут от человека к определению его обязанностей. Крупные компании подбирают работников из студентов до окончания учебного заведения.
Чтобы поступить на работу в компанию, необходимо иметь рекомендации от поручителя. Если поручитель работает в данной компании, он несет ответственность за рекомендацию. Если его протеже не справилось с работой, то поручителю могут предъявить иск. Испытательный срок обычно длиться три года. Инженеры перед поступлением на работу сдают экзамены, с целью выявления их интересов и способностей. “Повторный наем” практикуется по отношению к пенсионерам, который после выхода на пенсию продолжает трудиться на прежней работе, но получает меньшую зарплату.


Таблица 1. Отличие подходов в управлении американских и японских организаций

Подход	Американские компании	Японские компании
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лесница продвижения.	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лесница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе

Различие японской и американской моделей управления отражает таблица 1. В сравнении можно увидеть основные «полярные» отличия данных систем, связанных с национальной ментальностью. Различные исследователи указывают свои характерные признаки японского управления. Характерные основные признаки японского управления, сформулированные Х.Йосихара:

• Гарантия занятости и создание обстановки доверительности и стабильностиГласность и ценности корпорации
  
• Управление, ориентированное на качество
  
• Постоянное присутствие руководства на производстве
  
• Поддержание чистоты и порядка
  

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. 
   Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
   
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
   
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
   
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
   
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
   
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
   

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. В этом и сила, и слабость японского менеджмента. Таблица 2 отражает эти черты более системно.


Таблица 2. Сильные и слабые стороны японской модели управления

	Сильные стороны	Слабые стороны
Пожизненный наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования Многослойная организация Ориентация на человека	Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации. Провал затруднителен из-за множественного контроля. Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами. В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни.	Склонность постоянно содержать излишний персонал. Настороженное отношение ко всему непознанному и новому. Способные люди принимаются холодно, что деморализует их. Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума. Коммуникация затруднена. Раскол на секции и фракции. К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается.

Часть II. Использование опыта японского управления в мире


2.1. Методы управления, характерные для Японии и применимые в России.


Сильные убеждения. Единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Таким образом совершенно необходимо, чтобы хотя бы управляющий отделением понимал, каковы настоящие убеждения работников, мотивирующие их поведение, поскольку лишь тогда эти убеждения можно использовать для оптимизации деятельности всей “команды”. Проблема состоит в том, что убеждения о которых идет речь, вполне могут оказаться неписаными правилами и управляющий может настолько глубоко в них запутаться, что не сможет отличить их от деловых принципов, носящих более общий характер. В то же время менеджер с тонкой душевной организацией должен быть в состоянии их выявить, если только он выберет время, чтобы отрешиться от дел и беспристрастно проанализировать то, что особенно дорого его подчиненным и, возможно, то, что вызывает у его сотрудников наибольшие трения в спорах с работниками других отделений (где зарезать барашка и из чего пить бозо…). Если работнику “вколоть” этакую смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты, то он может иногда творить чудеса (в том числе и “японские чудеса”).

Политика полной занятости (сразу отметим, что это характерно только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников). Это является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку постоянно боятся увольнения. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям.

Повышение разнообразия работы. Практически в каждой организации есть такое понятие, как “отдел”. В него может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность и может в случае необходимости заменить другого. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения. Для таких работников вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. С каждым кандидатом на место консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности.

Личное стимулирование. – постоянное напоминание о том, что является основной движущей силой бизнеса. Ежегодные премии, которые чаще получают рабочие группы, чем отдельные лица, часто оказываются эквивалентны пяти- или шестимесячной зарплате. Значение таких солидных премий состоит в том, что корпорации благодаря им могут смягчать неблагоприятные последствия конъюнктурных колебаний. Издержки на оплату труда автоматически уменьшаются за счет сокращения премий и при этом требуется снижать заработную плату. Огромное значение уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Личные стимулы являются важным элементом корпоративной культуры и образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой “общей индивидуальности”.

Развитие неспециализированной карьеры. Человек может совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании). Перемены в корпорации дают работникам дополнительное преимущество, позволяя им развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.

Личное участие в принятии решений. Формально, в рамках большинства корпораций не требуется принимать решения на основе консенсуса. Решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако, на практике огромное количество самых важных решений принимается не особых заседаниях (на уровне подразделений). Эти заседания можно охарактеризовать как консенсус. Сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятии решений. Конечно, присутствует четко очерченный круг людей, но очень важно, что они двери заседаний открыты для широкого диапазона работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях, пока не принимается окончательное решение. Эти заседания могут занимать большую часть рабочего времени высших управляющих, но они служат источником энергии, так как посвящаются не только болтовне, а и делу.

Косвенный контроль. Хотя любая преуспевающая компания четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; надзор над повседневными операциями в значительной мере осуществляется посредством косвенного контроля. Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру любой компании. Всякая компания чрезвычайно легко может максимизировать показатели своей деятельности, отражая ее с помощью финансовых измерителей (часто просто потому, что их проще всего использовать), не оценивая при этом более важной роли “неосязаемых” (и иногда более важных) инвестиций в преданность работников. Важной особенностью японских компаний является отсутствие явной организационной структуры. Например, Кеничи Омаэ говорит: “У большинства японских корпораций нет даже подобия организационной схемы. “Хонда” с ее годовым оборотом в 5 млрд. долларов представляет собой, как очевидно, весьма гибкую компанию, ориентированную на стратегию, позволяющую принимать быстрые и далеко идущие решения. Тем не менее никто ничего не знает о ее организации, за исключением того, что они часто используют рабочие группы. С точки зрения западных корпораций подобная практика представляется беспорядочной и непригодной. Все же большинство японских корпораций могут реагировать на изменения окружающей среды гораздо быстрее, чем их западные аналоги. Японские организации, в которых каждая должность определена весьма расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются, обычно гораздо лучше приспособлены к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению из без серьезных организационных преобразований”. Менеджер отделения пользуется великим преимуществом: почти все его контакты с работниками ограничены рамками косвенных инструкций. Использование прямых (финансовых) инструментов контроля составляет лишь очень небольшую долю в соответствующей деятельности менеджера. Однако, управляющий должен время от времени пересматривать свои “взаимосвязи” с целью убедиться, что используются верные методы косвенного контроля. Однако, методы косвенного контроля не означают, что следует отвергать (или ослаблять) само планирование.

Развитие глубокой культуры. Культура больше всего отличает корпорацию. Ее нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о “гражданах” этой компании (к примеру в IBM есть такое понятие как “IBMer”, что, скажем на кыргызском, значит “корпорациячы”). Культура отделения компании (в разумных пределах) может создаваться для компенсации отсутствия (или неприемлемости) культуры всей компании. Это особенно четко видно на примере тех подразделений, где сотрудники преданы скорее своему начальству, чем компании. Конечно, здесь кроется потенциальная угроза компании, поскольку менеджер может увести с собой всю “команду” при переходе на другую работу. Но самое важное будет всегда то, что общей культуре корпорации всегда должно отдаваться предпочтение перед культурой подразделений.

Холистический подход к оценке работников. Один из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мышления, при котором потребности работников стоят на первом месте среди основных направлений деятельности компании. Акционерам всегда приходится мириться с тем, что они “следуют” за персоналом компании в списке ее приоритетов. Подобный подход может срабатывать в рамках как подразделения, так и компании. Этот подход гораздо легче применять на низком уровне. Управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех сотрудников. Есть менеджеры, которые не применяют к работникам на практике принцип холистических отношений, но тем не менее пользуются уважением подчиненных (поскольку управление любой группой может опираться лишь на динамизм, энтузиазм и просто высокую компетентность руководителя).

Любой более-менее профессиональный менеджер первым делом будет создавать между собой и работником чувство доверия (основанного на убеждениях работника, связанных прежде всего с принципом полной занятости); лишь после этого все остальное. Это очень тонкий процесс, который (пока что) не может стать предметом какого-либо пособия или учебного руководства. Можно только сказать, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять развитие желаемой культуры. Результат соответствующих усилий ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен.