Г. О. Швіндіна "Організація праці менеджера" конспект

Вид материала

Конспект

Содержание Тема 3 Прийняття управлінського рішення та основи делегування Ключові слова Друга фаза Питання 2. Правила та алгоритм делегування

Подобный материал:

• 1. Назва модуля, 21.04kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера», 5931.73kb.
• Державне керування охороною праці й організація охорони праці на виробництві, 139.44kb.
• Міжнародний поділ праці, 83.38kb.
• Зміст розділу «Охорона праці» у дипломних роботах студентів спеціальності «Облік, 19.26kb.
• Програма фахового вступного випробування для вступу на навчання за освітньо-кваліфікаційними, 346.9kb.
• «Впровадження системи управління охороною праці на підприємстві. Організація навчання, 83.16kb.
• Старченко Юлією Анатоліївною, викладачем Аграрного коледжу управління І права пдаа., 405.13kb.
• Конспект лекцій з курсу "економіка та організація інноваційної діяльності", 588.19kb.
• План: Організація оплати праці на підприємстві: види, форми І системи оплати праці, 337.4kb.

Тема 3 Прийняття управлінського рішення та основи делегування

Зміст лекції

1. Управлінське рішення. Особливості його прийняття.

2. Правила та алгоритм делегування.

Ключові слова: рішення, управлінське рішення, схема прийняття рішення, делегування, повноваження.


Питання 1. Управлінське рішення. Особливості його прийняття

У
правлінське рішення – прерогатива і призначення менеджера. Виходячи з того, що результатом праці менеджера є саме рішення, можна записати таку формулу:

Взаємозв'язок законів і основних розглянутих категорій менеджменту можна відобразити так (рис.3.1):

Рішення - це вибір альтернативи. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - тяжкий моральний тягар, чим вищий рівень управління, тим тягар відповідно більший.

Управлінське (організаційне) рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені посадою, яку він обіймає. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задач. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є той вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший вклад у досягнення кінцевої мети.

Багато вчених займаються розробками в галузі оптимізації й оцінки ефективності управлінських рішень, тому визначень управлінських рішень декілька. Наведемо лише одне з них, автором якого є Р.А. Фатхутдінов: управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту (що ілюструє рис.3.1).




Рисунок 3.1 – Взаємозв'язок законів і основних категорій менеджменту


Класифікація управлінських рішень за ознаками:

1 За сферою охоплення: загальні;

окремі.

2 За тривалістю дії: перспективні;

поточні.

3 За рівнем ухвалення: на вищому рівні управління;

на середньому рівні управління;

на нижньому рівні управління.

4 За характером задач,

що розв'язуються: організаційні запрограмовані;

організаційні незапрограмовані;

компромісні.

5 За способом обґрунтування: інтуїтивні;

рішення, що ґрунтуються на судженнях,

раціональні.

6 За кількістю учасників: індивідуальні;

колегіальні;

колективні.

7 Залежно від ступеня повноти і імовірності інформації: імовірнісні;

детерміновані.

8 За характером наслідків: ризиковані;

без ризику.

Основним елементом кожного процесу прийняття рішень є проблема, під якою розуміють невідповідність фактичного стану керованого об'єкта бажаному або заданому, тобто меті, результату діяльності. Вирішення проблем – циклічний процес, тому що мова йде про нескінченну послідовність взаємозалежних кроків. Керівництво піклується не стільки про рішення як таке, скільки про все, що пов'язане і випливає з цього рішення. Сутність управлінського рішення – вироблення дій з ліквідації проблеми. Процес вирішення проблеми в ідеалі можна представити як п'ятиетапний (рис.3.2). Процес прийняття управлінських рішень має починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням і нормативам і закінчується ухваленням і реалізацією рішень, які повинні цю н
евідповідність ліквідувати.


Розглянемо кожний з етапів. На етапі діагностики проблеми відбувається констатація факту виникнення проблеми, при цьому процес діагностування проходить умовно у дві фази. Перша фаза в діагностуванні складної проблеми – усвідомлення і встановлення симптомів утруднень чи наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню кількості факторів, які варто враховувати стосовно до управління. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом, наприклад, низька рентабельність виробництва, також обумовлений багатьма факторами. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дій з усунення симптомів, до чого схильні деякі керівники.

Друга фаза – пошук і аналіз релевантної інформації. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати таку інформацію.

Релевантна інформація (від англ. relevant - істотний)– це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією - аналіз ринку, а всередині її – комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників. Інформацію можна зібрати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася, і роблячи особисті спостереження.

Наступний етап - формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Рішення проблем організації будуть реалістичними, поки в керівника, організації буде досить ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. До деяких загальних обмежень відносять: неадекватність засобів; недостатню кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленої чи занадто дорогої; гостра конкуренція; закони й етичні міркування.

Крім обмежень, визначаються стандарти оцінки вибору, так звані критерії прийняття рішень. Таким критерієм може бути критерій вартості – не дорожче визначеної суми, наприклад, або критерій економічності, естетичності і т.д.

На етапі виявлення альтернатив їх визначення передбачає і їх оцінку. У реальності керівник рідко має можливість оцінити кожну альтернативу, більш того, чим більший вибір, тим важче його здійснити. Таким чином, необхідно звести кількість альтернатив до необхідного мінімуму.

Для оцінки альтернатив необхідно володіти стандартом, згідно з яким можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, які повинні встановлюватися на етапі 2. Усі альтернативи-рішення варто виражати у визначених формах (у порівнюваних одиницях). Бажано, щоб це була форма, у якій виражена мета. У бізнесі прибуток – незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна представити у грошових одиницях і у вигляді оцінки їхніх впливів на прибуток.

Якщо проблема була правильно діагностована, альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір альтернативи, тобто прийняти рішення, відносно просто. Вибір припадає на альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Ідеально оптимального рішення не буває, керівник схиляється швидше до "задовільних", ніж до дій, "що максимізують".

Процес реалізації управлінського рішення передбачає повідомлення про рішення, видачу менеджером необхідних розпоряджень, призначення специфічних задач, процес розподілу ресурсів, а також спостереження за процесом реалізації рішення і розроблення подальших кроків.

До факторів, що впливають на процес прийняття управлінського рішення, відносять: особистісні оцінки менеджера, середовище прийняття рішення, інформаційні обмеження, поведінкові обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.


Питання 2. Правила та алгоритм делегування

Під делегуванням у загальному значенні розуміється тимчасова передача підлеглому задачі чи діяльності із сфери дій керівника.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації.

Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. Згідно з розрахунками фахівців 40-60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б виконуватися фахівцями більш низької кваліфікації. Делегування дозволить менеджеру витрачати більше часу на те, що він робить добре, і менше - на те, що він робить менш ефективно: результативне делегування необхідне для ефективної організації часу. Але багато менеджерів неохоче передоручають виконання навіть найбільш рутинних справ через психологічні бар'єри.

Існує три психологічних бар'єри делегування.

1. Острах втратити авторитет. Багато менеджерів побоюються, що, делегуючи що-небудь, крім незначних завдань, вони послаблять своє положення в організації. Істина в тому, що передача відповідальних завдань, що сприяють професійному зростанню підлеглих, робить їх більш компетентними, продуктивними і зацікавленими в роботі.

2. Острах помилок під час виконання певної задачі, як правило, виникає в результаті недостатньої впевненості або в собі, або у своїх підлеглих. Помилки будуть завжди, але їхній ризик можна значно знизити відповідним делегування повноважень і ретельним контролем за ходом виконання завдання.

3. Острах стати непомітним. Деякі менеджери воліють міцно триматися за ключові завдання, думаючи, що це забезпечує їм високий статус в організації. Однак у зв'язку з тим, що при цьому виключається необхідна для просування по службі підготовка підлеглих, шанси на підвищення самого менеджера також зменшуються. Адже в такому випадку кваліфіковані підлеглі, які змогли б взяти на себе обов'язки свого менеджера, - відсутні.

Не підлягають делегуванню:

• найважливіші функції керівника (розроблення ідей і політики розвитку організації, підбір команди, оцінка і контроль результатів, винагорода членів команди і т.д.);
  
• керівництво співробітниками, їх мотивація;
  
• задачі високого ступеня ризику й особливої важливості;
  
• незвичайні, виняткові справи;
  
• термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторного огляду;
  
• задачі строго довірчого характеру.
  

У будь-якому випадку делегуються:

• рутинна, дріб'язкова робота (упорядкування документації, відповіді на зайві телефонні дзвінки, друкування листа, звіту, доставка листів на пошту);
  
• спеціалізована діяльність (діяльність фахівців у своїй галузі, наприклад, бухоблік, маркетинговий аналіз);
  
• окремі питання;
  
• підготовча робота (проекти і т.д.).
  

Менеджер повинен намагатися делегувати:

• якщо роботу може добре виконати хто-небудь, то заробляє менше за нього – чи менше, ніж менеджер намагається одержувати (не треба заміняти лампочку у лампі на робочому місці, для цього є фахівці);
  
• якщо для кваліфікованого виконання задачі менеджеру не вистачає знань, навичок чи досвіду (спроба виконати їх не тільки забирає багато часу, але й призводить до небажаних результатів, з більшими витратами та вартістю виконання робіт);
  
• якщо завдання сприяє професійному зростанню підлеглих (менеджер не тільки зекономить час, але й дозволить іншим збільшити свою майстерність).
  

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуванню (зокрема, через нестачу знань і досвіду, остраху критики, страху перед відповідальністю, остраху надмірних вимог та ін.). У цьому випадку необхідно поговорити з ним про це відкрито, спробувати знайти причини і дійти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;
  
• пояснити задачу;
  
• показати, як її розв'язувати і що робити;
  
• довірити подальше її розв'язання під спостереженням, коректуючи при цьому підлеглого;
  
• передати співробітнику роботу повністю і надалі здійснювати лише контроль за виконанням.
  

Практика здійснення делегування повноважень, досвід багатьох керівників виробили ряд правил:

1 Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень (якщо він не хоче, зробіть так, щоб він захотів).

2 Делегуйте не тільки обов'язки, але і права, і повноваження.

3 Без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес.

4 Вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації задачі і контролюйте кінцеві результати дорученої справи.

5. Делегуйте задачу, якщо можна, повністю, а не у вигляді окремих ізольованих завдань.


Питання для самоперевірки:

1. Чому прийняття управлінського рішення вважається циклічним процесом? Які етапи ухвалення управлінського рішення ви можете назвати?
   
2. Для чого треба робити оцінку виконання управлінських рішень? Яку роль відіграє зворотний зв'язок у роботі менеджера?
   
3. Що таке делегування? Чи делегується відповідальність?
   
4. Яким чином менеджер повинен делегувати обов'язки та повноваження?
   
5. Як впливають на авторитет менеджера та рівень його влади обсяги та види делегованих повноважень?