Г. О. Швіндіна "Організація праці менеджера" конспект

Вид материала

Конспект

Содержание Тема 2 Менеджмент та лідерство як соціальні феномени Підходи до визначення професійно важливих якостей менеджера як керівника. Вимоги сучасних компаній при наймі менеджерів на робот 1-ша група. Міжособистісні ролі 2-га група. Інформаційні ролі 3-тя група. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень Основні розбіжності Питання 3. Підходи до визначення професійно важливих якостей менеджера як керівника Л.В. Фаткіним Р.Л. Крічевського Питання 4. Вимоги до менеджера, що висуваються прозахідними компаніями

Подобный материал:

• 1. Назва модуля, 21.04kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера», 5931.73kb.
• Державне керування охороною праці й організація охорони праці на виробництві, 139.44kb.
• Міжнародний поділ праці, 83.38kb.
• Зміст розділу «Охорона праці» у дипломних роботах студентів спеціальності «Облік, 19.26kb.
• Програма фахового вступного випробування для вступу на навчання за освітньо-кваліфікаційними, 346.9kb.
• «Впровадження системи управління охороною праці на підприємстві. Організація навчання, 83.16kb.
• Старченко Юлією Анатоліївною, викладачем Аграрного коледжу управління І права пдаа., 405.13kb.
• Конспект лекцій з курсу "економіка та організація інноваційної діяльності", 588.19kb.
• План: Організація оплати праці на підприємстві: види, форми І системи оплати праці, 337.4kb.

Тема 2 Менеджмент та лідерство як соціальні феномени

Зміст лекції:

1. Роль менеджера в організації.

2. Різниця між лідером та керівником.

3. Підходи до визначення професійно важливих якостей менеджера як керівника.

4. Вимоги сучасних компаній при наймі менеджерів на роботу.

Ключові слова: ролі менеджера за Г. Мінцбергом, лідер, керівник, стиль керівництва, професіограма.


Питання 1. Роль менеджера в організації

Мінцберг Г. класифікував ролі менеджера на три групи.

1-ша група. Міжособистісні ролі

1. Головний керівник – офіційний символ, уособлення юридичної особи при виконанні обов'язків соціального чи правового характеру. Характер діяльності: церемоніали, процедури, до яких зобов'язує обстановка.
   
2. Лідер – мотивує й активізує підлеглих, займається підготовкою персоналу. Характер діяльності: фактично всі управлінські дії за участі підлеглих.
   
3. З'єднувальна ланка – посередник між колективом та вищим органом влади, який займається забезпеченням нормальної діяльності мережі зовнішніх контактів і джерел інформації.
   

2-га група. Інформаційні ролі

1. Приймач інформації – шукає, приймає і накопичує різноманітну інформацію спеціалізованого характеру (в основному поточну), що успішно використовує в інтересах своєї справи. Характер діяльності: обробка пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки).
   
2. Поширювач інформації – передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел чи від інших підлеглих членам організації. Характер діяльності: аналіз та передача кореспонденції підлеглим, вербальні контакти, внутрішні збори і наради і т.д.
   
3. Представник – передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт у даній галузі. Характер діяльності: участь у засіданнях, звертання через пошту, презентації, у т.ч. передача інформації в зовнішні організації і т. ін.
   

3-тя група. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень

4. Підприємець – шукає можливості як у самій організації, так і за її межами, розробляє і здійснює проекти удосконалення, контролює розроблення певних проектів. Характер діяльності: бізнес-планування, розробка стратегії, впровадження інновацій і розроблення проектів щодо удосконалення діяльності.
   
5. Ліквідатор порушень – відповідає за корегування дій, коли організація зіштовхується з необхідністю важливих і несподіваних зрушень. Характер діяльності: обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи.
   
6. Розподілювач ресурсів – відповідає за розподіл усіх можливих ресурсів організації. Характер діяльності: складання бюджетів і графіків, контроль за їх виконанням, програмування роботи підлеглих.
   
7. Ведучий переговорів – відповідає за представництво організації на всіх важливих переговорах. Характер діяльності: ведення переговорів, PR.
   

Питання 2. Різниця між лідером та керівником.

Важливо відзначити, що при розгляді проблеми лідерства в закордонній психології ототожнюються поняття “лідер” і “керівник” (хоча в німецькій мові, на відміну від англійської, існують обидва поняття). Для вітчизняних дослідників характерно виділяти керівництво і лідерство як два різних явища, властивих організованому суспільству.

Основні розбіжності між лідерством і менеджером (керівництвом) зводяться до таких:

• зміст понять: менеджмент передбачає організацію всієї діяльності групи, а лідерство характеризує психологічні відносини, що виникають у групі “по вертикалі”, тобто відносини домінування і підпорядкування;
  
• виникнення: менеджмент є закономірним і необхідним атрибутом процесу існування офіційної організації, у той час як лідерство виникає спонтанно, як наслідок взаємодії людей; відповідно – керівник, як правило, або призначається офіційно, або обирається, а лідер висувається стихійно;
  
• функціонування: менеджмент є процесом правової організації і управління спільною діяльністю членів організації, а лідерство — процесом внутрішньої соціально-психологічної організації і управління спілкуванням і діяльністю;
  
• соціальна роль менеджера і лідера: менеджер є посередником соціального контролю і влади, а лідер — суб'єктом групових норм і очікувань, що спонтанно формуються в міжособистісних відносинах;
  
• регламентація діяльності: діяльність менеджера регламентується відповідним правовим забезпеченням, діяльність лідера забезпечується морально-психологічними нормами спільної діяльності;
  
• режим зовнішніх зв'язків: керівник представляє групу в зовнішній організації і вирішує питання, пов'язані з її офіційними відносинами зовні; лідер у своїй активності обмежений внутрішньогруповими відносинами;
  
• стабільність: менеджмент — явище більш стабільне, менше залежить від зміни поглядів і настрою членів організації.
  

Ці розбіжності підводять нас до наступного визначення понять “керівництво” і “лідерство”.

Керівництво є процесом правового впливу, що здійснюється керівником на основі влади, наданої йому державою чи групою (у випадках, якщо керівник обирається).

У свою чергу, лідерство є процесом психологічного впливу однієї людини на інших під час їх спільної життєдіяльності, що здійснюється на основі сприйняття та наслідування, зараження, навіювання та переконання один одного. Лідерство є чисто психологічною характеристикою поведінки певних членів групи.

Наслідування (копіювання), зараження, навіювання та переконання – це основні чотири елементи структури управлінського впливу.

Під стилем керівництва розуміють стійку систему способів, методів і форм впливу керівника, що створює своєрідний почерк управлінської поведінки.

Виділяють такі стилі керівництва.

Авторитарний (директивний, диктаторський) стиль керівництва.

Демократичний (колективний) стиль керівництва.

Ліберально-анархічний (нейтральний, або стиль потурання) стиль керівництва.

Непослідовний (алогічний) стиль керівництва.

Виділимо ряд важливих зауважень у зв'язку з цим:

• у чистому вигляді викладені стилі керівництва зустрічаються дуже рідко;
  
• серед викладених стилів керування немає універсального, придатного на усі випадки життя;
  
• ефективність керівництва залежить у першу чергу від гнучкості у використанні позитивних рис того чи іншого стилю й уміння нейтралізувати їх слабкі сторони.
  

Серед факторів, що впливають на вибір стилю керівництва, є такі.

Об'єктивні фактори:

• тип організації (виробнича, збутова, наукова й ін.);
  
• специфіка основної діяльності організації (виробнича, збутова, навчальна, наукова й ін.);
  
• специфіка розв'язуваних задач (прості й складні; нові і звичні; чергові і термінові; стандартні і нестандартні; поточні й раптові й ін.);
  
• умови виконання задач (сприятливі, несприятливі, екстремальні та ін.);
  
• способи і засоби діяльності організації (індивідуальні, групові й ін.);
  
• рівень розвитку організації;
  
• стиль керівництва, форми і методи роботи вищого керівника;
  
• ступінь управлінської ієрархії, на якій знаходиться керівник. Дослідження психологів показують, що чим вищий цей ступінь, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, але і тим більш складні і завуальовані форми здобуває ця авторитарність;
  
• збіг стилю керівництва менеджера з тими очікуваннями, що виявляють підлеглі. Психологи установили, що у групах з високим рівнем розвитку й освіти її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І, навпаки, у групах з низьким рівнем розвитку її членів переважно очікують більш твердих і конкретних дій керівника.
  

Суб'єктивні фактори:

• індивідуально-психічні риси особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості й ін.);
  
• наявність у керівника авторитету. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, тому що авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих, крім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати твердими, директивними діями;
  
• рівень загальної й управлінської культури, освіти (зокрема, знання основ теорії менеджменту);
  
• наявний загальний і управлінський досвід.
  

Усе вищезазначене надає можливість охарактеризувати керівника-лідера:

• здатність сприймати загальні потреби і проблеми керованого колективу і переймати на себе ту частку роботи щодо задоволення цих потреб і вирішення проблем, яку решта членів колективу взяти на себе не можуть;
  
• здатність бути організатором спільної діяльності: він формулює завдання, що хвилює більшість членів колективу, переймає на себе відповідальність за створення нехай не всіх, але обов'язково основних, значущих умов рішення цього завдання; уміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і можливостей кожного члена колективу; залучає людей до виконання необхідних колективу, але не дуже вигідних для окремих виконавців справ; використовує для ухвалення колективних рішень думки і пропозиції, протилежні власній позиції; володіє здібностями і навичками робити події цікавими і привабливими для інших людей; уміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і можливостей кожного члена колективу;
  
• чуйність та проникливість, довіра до людей: він знаходить час, щоб вислухати людей, і уміє слухати; з ним легко розмовляти на будь-яку особисту тему, оскільки він уміє зберігати таємниці; лідер знає, в чому полягають інтереси людей, з якими він пов'язаний по роботі, і готовий їх відстоювати; здатний зрозуміти труднощі (проблеми) окремої людини, відчуває її потреби; готовий заступитися за підлеглого, якщо з ним обходяться несправедливо; здатний розуміти те, про що люди вважають за краще замовчувати; здатний до співпереживання;
  
• представницькі схильності: він — виразник загальних для колективу позицій його членів; здатний уловлювати і висловлювати загальну думку членів колективу з будь-яких значущих для них питань; ставить питання про потреби колективу перед керівництвом, не чекаючи наказу “зверху”; готовий жертвувати особистими інтересами заради інтересів колективу; є представником колективу у взаєминах з вищим керівництвом;
  
• емоційно-психологічна дія: лідер здатний залучати людей до діяльності, не віддаючи прямих розпоряджень і команд; він у високому ступені наділений “відчуттям ліктя”, уміє переконувати, здатний заохочувати; він має неформальний авторитет (йому підкорялися б, за ним би йшли, навіть якщо б він не мав ніякої керівної посади);
  
• оптимізм: лідер упевнений, що переважне число проблем, які постають перед людьми, вирішувані; своїм оптимізмом він викликає у людей віру в свої сили.
  

Як добитися поєднання двох ролей в одній людині? Над цією проблемою вже не один рік працюють психологи і керівники. Багато що залежить від актуалізації тих або інших функцій у діяльності конкретного керівника.


Питання 3. Підходи до визначення професійно важливих якостей менеджера як керівника

Суперечність і розбіжність думок серед психологів лише підкреслила актуальність проблеми виявлення необхідних управлінських якостей, завдяки яким забезпечується ефективність спільної діяльності. У ході психологічних досліджень встановлено, що в управлінській діяльності керівників різних рангів є низка характеристик, що збігаються, які дозволяють змоделювати основні якості керівника. У різних авторів найчастіше зустрічаються такі:

• інтелект. Він має бути вище середнього, але не на рівні геніальності. Істотною є здатність до вирішення складних і абстрактних проблем;
  
• ініціатива і ділова активність. Припускає наявність мотиву до дії, самостійність і винахідливість;
  
• упевненість у собі, пов'язана з високою самооцінкою компетентності і високим рівнем домагань;
  
• так званий “чинник гелікоптера”, або здатність підніматися над деталями і сприймати ситуацію в ширшому контексті.
  

Ряд емпіричних досліджень підводить до декілька іншому набору якостей. Учені Ч. Магерісон (Австралія) і Е. Какабадзе (Великобританія) опитали більше 700 керівників компаній у різних галузях діяльності з метою виявлення ключових якостей перспективних керівників. Серед перших шести були такі:

• уміння працювати з|із| людьми і делегувати своїм підлеглим ряд|лаву| своїх повноважень;
  
• готовність ризикувати і брати відповідальність за це на себе;
  
• активність (життєва і управлінська);
  
• набуття|надбання| ґрунтовного управлінського досвіду до 35 років;
  
• уміння за необхідності легко змінювати|змінювати| стиль управління;
  
• сімейна|родинна| підтримка.
  

Але найважливішими якостями були названі перші дві.

Визнаючи різноманіття науково-практичних підходів до вирішення цієї проблеми, зупинимося|зупинятимемося| на двох вітчизняних моделях професіограм| керівника (під професіограмою| ми розуміємо систему вимог, що висуваються певною діяльністю, у даному випадку управлінською, до людини).

У професіограмі керівника, запропонованій В.М. Шепелем, є три блоки якостей керівника. Перший блок «загальні якості» включає:

• неординарний інтелект;
  
• фундаментальні знання;
  
• достатній досвід|дослід|.
  

Другий блок включає такі конкретні якості:

• ідейно-етичні, які виражають світогляд, культуру, моральну мотивацію дій особи, її цивільні якості;
  
• науково-професійні якості, які включають знання, досвід, що характеризують техніко-економічну й управлінську компетентність, теоретичний і практичний рівень компетентності;
  
• організаційні якості включають все, що пов'язане з умінням підбирати і розставляти кадри, планувати їх роботу, забезпечувати чіткий контроль і т.д.;
  
• психофізичні якості включають соматичні і психічні дані, які необхідні працівникові управлінської професії (добре здоров'я, схильність до системного мислення, розвиненість уяви, тренована пам'ять, вольова підготовка).
  

До третього блоку віднесені специфічні особово-ділові якості, представлені перш за все психолого-педагогічними якостями. До психолого-педагогічних якостей В.М. Шепель відносить перш за все:

• комунікабельність — уміння швидко встановлювати контакт із людьми;
  
• емпатичність — уміння співпереживати, уловлювати настрій людей, виявляти їх установки і очікування;
  
• здатність до психоаналізу, тобто самоконтроль, самокритичність, самооцінка своїх вчинків;
  
• стресостійкість, тобто фізична тренованість, самонавіювання, уміння переключатися і керувати своїми емоціями.
  
• красномовство — уміння досконало володіти своїм словом, тобто уміння вселяти і переконувати словом;
  
• візуальність — зовнішня привабливість особи.
  

Наявність специфічних особово-ділових якостей і створює неповторний імідж керівника, ефект його особистої|особової| чарівності.

Професіограма керівника, запропонована Л.В. Фаткіним, передбачає системно-факторний підхід. На думку автора, до цього часу загальний чинник — єдина організаторська здатність, від якого залежить успіх діяльності керівника, не встановлений. Тому доводиться шукати розрізнені ознаки, якості, здібності, характеристики, риси особи, які визначають успішність виконання функцій керівника. Він сформулював п'ять специфічних інтегральних чинників, що об'єднують ряд диференціальних якостей. До них належать:

• адаптаційна мобільність — чинник, що визначає роль і місце особи в динаміці міжособових взаємодій у малих соціальних групах, — її соціометричний статус і позицію у функціональній структурі ділових стосунків. Іншими словами, адаптаційна мобільність — це уміння швидко знаходити своє місце в тому або іншому колективі, в тій або іншій ситуації, в тій або іншій системі взаємин;
  
• емоційне і ділове лідерство як по “вертикалі”, так і по “горизонталі” в неформальних групах внутрішньоорганізаційної структури і в неформальній групі свого підрозділу при вирішенні більшості проблемних ситуацій;
  
• здатність до інтеграції соціальних функцій (ролей) — чинник, що визначає пристосування своєї поведінки під ролеві очікування інших учасників соціального контакту. Як правило, уявлення людей про “ідеального” керівника відрізняються одне від одного. Умовою успішного керівництва є всебічне урахування керівником рольових очікувань підлеглих. В окремому випадку здатність до інтеграції соціальних функцій означає уміння бути і неформальним емоційним лідером, і адміністратором, регламентованим посадовими інструкціями, правовими установками і неформальними нормами, що склалися в даній організації;
  
• контактність — здатність до встановлення позитивних соціальних контактів. Цей інтегральний чинник обумовлений такими соціально-психологічними властивостями особи, як “відкритий” характер у спілкуванні; прагнення до інформованості; високий рівень домагань і честолюбне прагнення до затвердження своєї особи; здатність встановлювати ділові зв'язки, прихиляти людей до себе; уміння поглянути на конфліктну ситуацію очима конфліктуючих сторін; здатність вислуховувати і переконувати.
  
• стресостійкість у широкому сенсі слова, тобто інтелектуальна, вольова і емоційна стресостійкість . Управлінську працю відрізняє напружена творчість, що висуває великі вимоги до вольових і емоційних регуляторних механізмів людської психіки. Прагнення полегшити процес ухвалення рішення призводить до вироблення стереотипів мислення, тобто до своєрідних завчених “алгоритмів” мислення.
  

Коли управлінська ситуація не збігається із|із| звичною, стереотипною, оптимальне рішення|розв'язання| досягається шляхом творчої розумової діяльності. Для цього необхідні істотні|суттєві| вольові зусилля. Але|та| при кожному вольовому напруженні відбуваються|походять| емоційні|емоціональні| перенапруження|перенапруги|. Акумуляція негативних емоційних|емоціональних| стресів призводить|призводить|, з одного боку, до зривів, неврозів та інших захворювань, а з іншого — як компенсаторна реакція у людини виникає відмова від творчих спроб і з'являється|появляється| прагнення всупереч ситуації і логіці ухвалювати рішення за виробленими заздалегідь|наперед| і вже недостатньо точними “алгоритмами”. От чому|ось чому| керівник з|із| низьким рівнем стресостійкості приносить збиток|шкоду| і собі, і справі|речі|.

За явних переваг викладених підходів найбільш вдалим потрібно визнати підхід Р.Л. Крічевського. Він виділяє такі якості сучасного керівника:

високий професіоналізм. Які б не були організаторські якості керівника, все ж головним для нього був і залишається високий професіоналізм, знання суті і особливостей своєї спеціальності. У цьому — основа формування і підтримки авторитету керівника, від цього залежить якість виконання доручених завдань;

відповідальність і надійність. Дефіцит цих управлінських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденній дійсності, пожинаючи плоди багаторічної гнітючої безвідповідальності. В цей час вельми актуальними напрямами діяльності будуть такі два. По-перше, відродження кращих традицій підприємництва, серед яких слово, дане керівником, є синонімом відповідальності і надійності. По-друге, важливим напрямом діяльності є вивчення і впровадження передового зарубіжного досвіду;

впевненість у собі, уміння впливати на своїх підлеглих. Успіх управлінської діяльності керівника багато в чому визначається саме цією межею. Її прояв знаходить живий відгук у підлеглих. Чому? По-перше, тому що у важкій ситуації на такого керівника можна покладатися. Тим самим створюється відповідний емоційний настій у підлеглих. По-друге, впевненість керівника за законом психологічного зараження передається підпорядкованим, і вони діють відповідним чином. По-третє, впевненість керівника в собі важлива при його контактах з іншими керівниками рівного або вищого положення. Сумнівно, щоб керівник, що коливається та є невпевненим у собі, міг би викликати довіру і гідно представити і захистити інтереси своєї організації.

При впливі на підлеглих явно недостатньо опори лише на владні, посадові повноваження. Вплив повинен обов'язково мати емоційний|емоціональним|, психологічний компонент. Тільки|лише| в цьому випадку керівник може розраховувати на віддачу підлеглих. Крім того, будь-який вплив повинен знаходити|находити| внутрішній відгук у підлеглих;

самостійність. Головне, щоб керівник мав свою точку зору на проблеми, що виникають, свою професійну і особисту думку і підтримував це у своїх підлеглих. Які б гарні не були заступники і консультанти, які б поради не отримував керівник від людей, що оточували його, конкретне рішення він повинен ухвалювати сам.

Розвиток цієї якості вимагає відомих меж, за якими незалежність переходить у волюнтаризм і самодурство. Керівник, що не помічає цих рамок у прояві|вияві| самостійності, підриває ефективність своєї управлінської діяльності, створює знервовану обстановку і в організації, і в стосунках з|із| вищим керівництвом ;

здатність до творчого вирішення завдань, прагнення до досягнень. Тут ми впритул торкаємося проблеми інтелекту керівника. Як відзначав відомий психолог Б.М. Теплов у роботі “Розум полководця”, у людини існують неначе два різновиди інтелекту: теоретичний і практичний. Для керівника велике значення має саме практичний інтелект, тобто здатність творчо вирішувати щоденні проблеми управлінської діяльності.

емоційна врівноваженість і стресостійкість. Керівникові украй важливо уміти контролювати свої емоційні прояви. З оточуючим, незалежно від настрою і власної прихильності, він зобов'язаний будувати рівні і ділові стосунки. Доведено, що в більшості випадків емоційна неврівноваженість знижує впевненість людини у своїх силах, а тим самим і її управлінську активність. Важливо уміти скидати емоційну напругу. Адже керівник — жива людина, він може гарячкувати, обурюватися, вдаватися до смутку. Постійне пригнічення негативних емоційних реакцій, їх заборона часто ведуть до неврозів і різних психосоматичних захворювань. Засоби розрядження слід шукати в структурі діяльності і дозвіллі особи керівника, форми якого надзвичайно різноманітні. Тут і раціональна організація управлінської діяльності, і відведення достатнього часу фізичним вправам, прогулянкам і фізичній праці, і спілкування із друзями і близькими, і, нарешті, різні культурні захоплення (книги, музичні уподобання, колекціонування й ін.);

комунікабельність, товариськість, близькість до підлеглих. За даними багатьох авторів, керівник витрачає на спілкування більше 3/4 свого робочого часу. Більшість керівників вважають, що головна причина, чому здібному керівникові не вдається зробити добру кар'єру, полягає в тому, що у нього погані відносини зі своїми колегами і підлеглими. Керівник може ухвалювати зважені і раціональні рішення тільки у тому випадку, коли він знає реальне положення справ, активно взаємодіє зі своїми підлеглими, спирається на них. Все це можливо лише за умов комунікабельності, товариськості у спілкуванні з підлеглими та колегами.


Питання 4. Вимоги до менеджера, що висуваються прозахідними компаніями

Існують певні бар'єри розуміння якостей менеджера при зіткненні різних управлінських культур – особливо вони виявляються при прийомі на роботу у фірму|фірма-виготовлювач| за кордоном або у філію|філіал| західної фірми|фірма-виготовлювача|. Можна назвати|накликати| основні, можливо, курйозні вимоги, яким наші менеджери не можуть відповідати через свою ментальність.

Уміння презентувати і виступати. Навики презентації виховуються на Заході зі школи. Майбутніх менеджерів тренують в інститутах і школах і за ними дуже часто проводять заняття в західних компаніях. При цьому, як правило, не має значення, що презентується – досягнення підрозділу, новий бюджет, новий товар або власні досягнення. Дуже часто в західних компаніях уміння спілкуватися з аудиторією цінується вище, ніж уміння вести переговори один на один. У нашій країні набагато вище цінується уміння налагодити особистий контакт у переговорах один на один.

Проактивність – підпорядкування внутрішнім прагненням більшою мірою, ніж зовнішнім умовам (обставинам). Іншими словами, це здатність діяти, а не бути об'єктом дії. Тому компанії прагнуть зібрати якомога більше проактивних людей, які можуть не тільки вивести вперед себе (свою особу), але і допомогти вибитися вперед самій компанії. Для виявлення проактивності при прийомі на роботу, як правило, в західній компанії задається одне питання: "як Ви бачите своє майбутнє через 3-5 років?". Якщо кандидат відповідає, що він бачить себе в кращих умовах, на більш високій посаді, в кращому фінансовому положенні, то це вважається за достатню ознаку проактивної життєвої позиції.

Рівноправність в стосунках начальника і підлеглого. Західний керівник повинен швидше направляти своїх підлеглих, ніж підганяти їх. Тому там всіляко підкреслюється близькість і партнерство керівника і підлеглого – начальник може не сидіти в окремому кабінеті, він харчується в тій же їдальні, і паркується поряд із підлеглими. В цьому є й недоліки для нашої людини – керівник не буде кожного разу нагадувати про необхідність закінчити доповідь або звіт. Підлеглий має бути самодисциплінованим, і реагувати на перше (воно ж частіше й останнє) зауваження про строки виконання робіт. Наступного разу його спитають про успіх або невдачу вже на нараді.

Зовнішня спрямованість (екстернальність) – тобто спрямованість на успіх і досягнення, атмосфера в колективі – засіб, а не мета.

Доповідання (доноси). У країнах Заходу державна влада, як правило, є підпорядкованою по відношенню до суспільства (під державною владою розуміється ряд чиновників, найнятих суспільством для виконання державних обов'язків). Член західного суспільства вважає, що утримує державну владу (є платником податків) і відповідно довіряє державній владі настільки, наскільки керівник може довіряти своєму підлеглому. У таких умовах члени суспільства вважають за потрібне повідомляти державну владу (а отже і керівника) про ті або інші відмічені недоліки.

Доповідання (доноси) на самого себе. Як мінімум раз на декілька років співробітник пише на самого себе опис власних досягнень, і цей опис обговорюється між керівником і підлеглим. У нас така процедура називається атестацією і проводиться практично завжди формально. У західних же компаніях цій процедурі надається величезне значення. По-перше, вона дозволяє керівникові обговорити з підлеглим його досягнення і упущення один на один хоча б раз на рік. По-друге, вона дозволяє намітити плани із вдосконалення на майбутнє. По-третє, у результаті обидва підписують документ, який, як правило, є основним документом для ухвалення рішення про можливе підвищення зарплати.

Також існує ще одне доповідання – це доповідь про власні помилки, які можуть зашкодити репутації компанії. Як правило, подібні доповіді вельми|дуже| заохочуються, оскільки|тому що| дозволяють уникнути подібних помилок у майбутньому.

Відношення до багатства, кругова порука і позитивізм. За всіма трьома пунктами у нас і у західних менеджерів все точно навпаки. Багатих і тих, хто прагне до багатства, ми не любимо, живемо в атмосфері колгоспу, де все загальне і тому "треба ділитися", а позитивізм вважаємо за ознаку інфантильності. При негативному підході менеджер обговорює проблему, ще не маючи уявлення про її вирішення, правильно сформулювати проблему для нас – це вже наполовину вирішити її. А західний менеджер реагує тільки на проблему з готовим рішенням, і лише після цього вона підлягає обговоренню.

Складним бар'єром для нашої людини є неприпустимість користування чужим (державним, загальним і так далі). І мова йде не про пряму крадіжку. Звичайно, тут ми всі згодні, що красти – означає порушувати закон. А дзвонити по службовому телефону додому, щоб перевірити, чи розв'язав син математику? А папір, скріпки, степлери, кольорові маркери, а комп'ютерний час, який ми використовуємо для вирішення незагальнофірмових завдань? Причина подібного відношення потурання до користування, а також до "несунів" (ми ж не можемо засудити господарність, а як же – все до хати, який молодець, обдурив "систему") полягає у складних взаєминах, що історично склалися з державою і довготривалою відсутністю приватної власності.

Також існує певна різниця в стилі одягу.

Оскільки|тому що| ми тривалий час були "репресовані" стосовно одягу, то зараз коли є можливість|спроможність| одягнутися доступно і красиво, інколи важко, особливо жінкам, які працюють в західній компанії, – не користуватися косметикою, і не одягатися краще за інших, навіть з|із| елементами кокетування. Тому багато вітчизняних фірм|фірма-виготовлювачів|, які поступово приходять до упевненості, що зовнішній вигляд менеджера впливає на стосунки з|із| клієнтом, вносять зміни до трудового контракту, колективного договору, обумовлюють|оговорюють| дрес-код| при прийомі на роботу.

Курйозний випадок з|із| життя однієї фірми|фірма-виготовлювача|: у зв'язку з високою літньою температурою дівчата в офісі почали|розпочинали| одягатися дуже легко, чим змусили|вимусили| менеджера з кадрів вивісити оголошення: "Забороняється спілкуватися з|із| клієнтами з|із| голим пупком!" Не зважаючи на|незважаючи на| анекдотичність ситуації|походить|, можна зробити|чинити| висновок|висновок|, що все більше вимоги провідних організацій дрейфують у бік етичних норм, що вже склалися на заході.

Коректність у відносинах протилежних статей

Будь-яка західна компанія строго|суворий| дотримується правил взаємовідносин протилежних статей, рівноправності|рівноправність| чоловіків і жінок. У керівних|провідних| документах обов'язково наявна заборона на сексуальне домагання і жорстоке покарання|наказання| за це аж до негайного звільнення. За домагання може вважатися пропозиція|речення| підвезти додому, послужливо відкрити|відчиняти| двері, чоловічий журнал, що лежить на столі|часопис|, анекдот.

Наша жінка швидше|скоріше| зрадіє піднесеним без приводу букету або шоколадці, відкритим|відчиняти| дверям, пропозиції|реченню| підвезти до будинку|дому|. Вона не завжди образиться на анекдот, сама може підхопити випадкову тему, а для того, щоб жінка подала керівництву скаргу на сексуальне домагання, потрібно серйозне правопорушення і утиск|ущемлення| її прав з боку чоловіка, що домагається.

Якими б не здавалися|видавалися| нам ці обмеження забавними (двері, шоколадка, анекдот), проте|тим не менше|, в нашій країні квоти на участь жінок у керівництві компанією вводять|запроваджують| лише філії|філіали| західних компаній. Керівників-жінок – меншість|меншість|. Отже питання дискримінації за статевою ознакою, як і раніше, залишаються відкритими|відчиняти|.


Питання для самоперевірки

1. Які ролі, як правило, відіграє менеджер, виконуючи свої обов'язки?
   
2. Чи є різниця між керівництвом та лідерством? Якщо так, то в чому вона полягає?
   
3. Опішить, які фактори впливають на вибір того чи іншого стилю керівництва?
   
4. Які здібності або особливості характеру мають бути у керівника, який бажає бути лідером свого колективу?
   
5. Що таке "чинник гелікоптера"?
   
6. Порівняйте підходи Магерісона-Какабадзе, В.М. Шепеля та Р.Л. Крічевського. Що є подібним, а в чому є розбіжності у визначенні ключових якостей менеджера?
   
7. Які з вимог, що висуваються прозахідними компаніями до менеджерів, здаються вам раціональними, а які ви вважаєте неприйнятними? Поясніть.