Звіт щодо проведення моніторингового дослідження якості управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів мм. Глухів та Конотоп

Вид материала

Документы

Содержание Діаграма 1. Кількісний склад респондентів Діаграма 2. Якісний склад респондентів-директорів Характеристика резерву управління Показники резерву управління Діаграма 4. Рівень управлінських здібностей Діаграма 5. Стилі керівництва Рівень організованості управління Загальна кількість закладів

Подобный материал:

• Укра ї н а донецька обласна державна адміністрація, 362.8kb.
• «Про результати моніторингового дослідження щодо формування в учнів 5-х та 11-х класів, 122.46kb.
• Звіт про проведення моніторингового дослідження щодо мотивації навчальної діяльності, 215.98kb.
• Полтавська міська рада виконавчий комітет, 254.58kb.
• Рекомендації щодо здійснення моніторингу ефективності діяльності загальноосвітніх навчальних, 442.73kb.
• Базовий курс для керівників навчальних закладів ннааааананавчальних закладів навчальних, 26.75kb.
• Програма обласної конференції-тренінгу Співпраця органів юстиції, лоіппо, навчальних, 73.02kb.
• Рки увійшли матеріали з досвіду Євроклубів та європейської інтеграції навчальних закладів, 1594.75kb.
• Харківська обласна державна адміністрація головне управління освіти І науки наказ харків, 264.03kb.
• Методичні рекомендації щодо організації методичних об’єднань класних керівників в загальноосвітніх, 123.07kb.

Звіт

щодо проведення моніторингового дослідження

якості управлінської діяльності

керівників загальноосвітніх навчальних закладів

мм. Глухів та Конотоп


На виконання наказу управління освіти і науки Сумської облдержадміністрації від 08.09.2011 №665 «Про проведення моніторингового дослідження якості управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів мм. Глухів та Конотоп» з метою вивчення управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів у жовтні 2011 року працівниками навчально-методичного відділу моніторингу якості освіти було проведено вищезазначене дослідження у 18 загальноосвітніх навчальних закладах мм. Глухів та Конотоп.

Метою даного дослідження було вивчення позитивних і негативних тенденцій управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів та внесення корективів, які б дозволили наблизити бажані прогностичні результати.

Завданнями зазначеного моніторингу було:

• вивчення стану реалізації управлінських функцій керівника загальноосвітнього навчального закладу;
  
• визначення стилів керівництва та організаторських здібностей директора загальноосвітнього навчального закладу;
  
• дослідження управлінських здібностей керівника загальноосвітнього навчального закладу;
  
• оцінювання управлінської діяльності керівника загальноосвітнього навчального закладу.
  

Об’єктом – управлінська діяльність керівника загальноосвітнього навчального закладу; предметом – якість виконання управлінських функцій керівника загальноосвітнього навчального закладу; суб’єктом – директори, заступники директорів, учителі, фахівці органів освіти.

Для проведення моніторингового дослідження було розроблено інструментарій, який включав в себе:

1. Інструменти збирання інформації:

а) Анкета 1. Самооцінка стану реалізації управлінських функцій керівника;

б) Анкета 2. Самооцінка управлінських здібностей керівника;

в) Анкета 3. Оцінювання стану реалізації управлінських функцій керівника (для вчителів);

г) Анкета 4. Визначення стилів керівництва та організаторських здібностей керівника (для учителів);

д) Анкета 5. Оцінювання управлінської діяльності керівника (для працівників районних відділів освіти);

е) Анкета 6. Визначення рівня управлінських якостей керівника (для заступників директора).

2. Засоби первинної обробки даних – підсумкові таблиці.

3. Засоби ілюстрування результатів – діаграми, підсумкові таблиці.

У проведеному дослідженні взяли участь 190 респондентів, з них: 18 директорів шкіл, 18 заступників директорів, 150 учителів, 4 – працівники міського відділу освіти (методичного кабінету) (діаграма 1).


Діаграма 1. Кількісний склад респондентів





Із 18 директорів, які досліджувалися, 11 (61%) – жінки, 7 (39%) – чоловіки.

Вік від 31-40 років має 5 (28%) директорів, 41-50 років – 9 (50%), 51-55 років – 2 (11%). Більше 55 років мають 2 директори (11%).

Стаж керівної роботи до 3-х років мають 2 (11%) директори, від 3 до 10 років – 10 (55%), від 10 до 20 – 4 (22%), від 20 до 30 років – 1 (6%) директор. Один директор (6%) має стаж керівної роботи більше 30 років (діаграма 2).


Діаграма 2. Якісний склад респондентів-директорів

(за стажем керівної роботи)





Спеціальну післядипломну підготовку керівника загальноосвітнього навчального закладу мають 63% керівників.

Для самооцінки та оцінки функції управління в школі та стану їх реалізації щодо управлінської діяльності директорів, були запропоновані анкети для керівників та вчителів загальноосвітніх навчальних закладів.

Виконання будь-яких управлінських функцій тісно пов'язано з особистісною взаємодією директора загальноосвітнього навчального закладу з усіма суб’єктами управління: членами трудового колективу, працівниками соціальних інституцій, пов’язаних з закладами освіти. Тому розвиток управлінської компетентності директора та його здатність до впливу як на групи, так і окремих працівників закладу призводить до формування образу керівника як професіонала і як особи, що характеризується певними емоційно-вольовими, моральними якостями. Таким чином, самооцінка управлінця, що відображена в 1-й анкеті та оцінювання стану реалізації управлінських функцій керівника підлеглими, яка була запропонована вчителям у 3-й анкеті, може не завжди збігатися. Проте, це дає змогу оцінити на скільки виконання управлінських функцій в окремому загальноосвітньому навчальному закладі освіти наближається до «ідеального» стану.

Аналіз відповідей респондентів свідчить про те, що оцінка якості реалізацій функцій управління, на погляд директорів та вчителів шкіл, є дещо

різною. Так, резерв розвитку функцій управління педагогічним колективом при здійсненні самооцінки та оцінки діяльності директора школи в більшості

випадків коливається в межах від 0 до 25%, що вказує на високий рівень розвитку управлінської діяльності ( таблиця 1, діаграма 3).


Табл. 1

Характеристика резерву управління

Загальний відсоток опитаних щодо резерву управління	Показники резерву управління (загальна кількість опитаних)
	Більше 75%		51-75%		26-50%		0-25%		0%
	Директор	Учителі	Директор	Учителі	Директор	Учителі	Директор	Учителі	Директор	Учителі
	-	-	6%	2%	17%	23%	77%	72%	-	3%

Діаграма 3. Резерв розвитку функцій управління





Відсоток реалізації функцій управління педагогічним колективом, на думку більшості директорів та вчителів становить близько 75% (зазначили 77% та 75% респондентів відповідно) (діаграма 3). Це свідчить про якісне виконання керівниками своїх управлінських функцій, тісну взаємодію адміністрації та педагогічного колективу, наявність розвинутої системи мотивації, позитивну оцінку працівниками компетенції директора. Проте, певний відсоток (23-25%) респондентів оцінюють резерв управління більшим показником, що може свідчити, з одного боку, про критичне ставлення респондентів до якості реалізації функцій управління, з іншого – про наявність перспектив щодо розвитку вищезазначених функцій.

Управлінська діяльність характеризується рівнем її якісних параметрів, які перш за все залежать від тих особистісних і професійних якостей керівника, необхідність у яких визначається змістом і характером управлінської діяльності. Таким чином, головними факторами її ефективності є специфічні здібності – управлінські. Не лише ефективність, але і можливість реалізації управлінських функцій залежить від того, чи наділена людина такого роду здібностями. У зв’язку з цим, поняття здібностей відіграє особливу роль при вивченні результативності управлінської діяльності.

Будь-які управлінські здібності можна розглядати в трьох «вимірах», що тісно взаємодіють між собою. Перша група здібностей – діяльнісні, пов’язані із здійсненням організаційної роботи та з розвитком управлінських навичок. Друга група – здібності особистісні, пов’язані із забезпеченням ефективних відносин у середовищі педагогічного колективу, управлінням людьми. Третя група – виробничі здібності, що характеризують професійні якості керівника навчального закладу.

Таким чином, особистісно-професійні якості – категорія специфічна, яку нерідко ототожнюють з особистими характеристиками управлінця, що не завжди правильно.

Директорам шкіл була запропонована анкета для самооцінки їх управлінських здібностей. Аналізуючи відповіді респондентів, слід відзначити, що в цілому 67% директорів мають беззаперечні управлінські здібності ( діаграма 4).


Діаграма 4. Рівень управлінських здібностей





Такі керівники прагнуть до перебудови, перетворень, орієнтуються на ділову кар’єру, ефективно розв’язують нестандартні управлінські завдання, критично аналізують результати управлінської діяльності, толерантно ставляться до підлеглих та колег по роботі. Разом з цим, їм заважає зайва категоричність в оцінках і судженнях. Директорам іноді важко працювати оперативно, справлятися з поточними справами, успішно адаптуватися до зміни зовнішніх факторів, що впливають на функціонування освітнього закладу.

До типу керівник-організатор, який характеризується достатнім рівнем управлінських здібностей, належить 33% респондентів (діаграма 4). Такі директори мають достатньо розвинуті управлінські здібності, вміють концентрувати увагу на розв’язання найбільш важливих проблем: розміщенні кадрів, розробці та узгодженні планів, матеріально-технічному забезпеченні школи, а також відокремлюванні головного від другорядного. Цих управлінців, як правило, не зупиняють конфлікти та покарання, справи під їх керівництвом ідуть успішно. Проте їм не слід нехтувати поточними справами, тому доцільно передати контроль за станом їх виконання – заступникам. Директорам з достатнім рівнем розвитку управлінських здібностей необхідно більше уваги приділяти кадровим питанням на перспективу, ширше використовувати колективні форми прийняття управлінських рішень, прагнути до створення традицій у школі, прислухатися до думки колективу, використовувати поєднання різних стилів керівництва.

Для керівника загальноосвітнім навчальним закладом, повсякденні задачі якого пов’язані з оцінюванням, консультуванням, навчанням, вихованням, особливе значення має формування власного стилю поведінки, манери спілкування, характеру прийняття управлінських рішень, що є складовими стилю керівництва, що вивчалося під час моніторингового дослідження.

Більшість учителів, які брали участь у дослідженні (83%), зазначили, що під час взаємодії з членами колективу керівники загальноосвітніх навчальних закладів дотримуються демократичного стилю керівництва (діаграма 5).


Діаграма 5. Стилі керівництва





Стиль керівництва директорів-демократів ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень, широкій інформованості підлеглих про цілі і задачі навчального закладу. У таких школах ініціативність учителів є передумовою прийняття нестандартних рішень, що сприяє утворенню психологічно комфортного мікроклімату в колективі. Відповідний стиль керівництва передбачає широке делегування повноважень, помірний контроль за виконанням завдань, надання переваги заохочувальним засобам впливу. Проте, цей стиль оптимально реалізується у стабільних колективах, де переважна більшість працівників є ініціативними висококваліфікованими спеціалістами.

Директори з вираженим авторитарним стилем керівництва (6%) характеризуються схильністю до централізації влади, одноосібним прийняттям управлінських рішень. Одним із способів впливу на колектив є покарання за невиконання наказів та несанкціоновану ініціативу. Керівник - автократ висуває свої вимоги у формі директив, перекладає відповідальність на своїх підлеглих, безкомпромісно сприймає їх дії. Перевага надається зовнішньому контролю, забезпеченню «залізної» дисципліни. У наслідок цього міжособистісні стосунки у колективі можуть бути напруженими, а психологічний клімат – несприятливим. Проте, цьому стилю керівництва притаманні чіткість та оперативність управління, мінімальний час для прийняття управлінських рішень та пристосування до зміни зовнішніх умов.

Ліберального стилю керівництва дотримується 1% директорів. Керівники з яскраво вираженим ліберальним стилем характеризуються невисокою активністю, бажанням уникати інновації, несистемним контролем за організацією навчально-виховного процесу, що в решті може привести до втрати працівниками ініціативи та інтересу до справ навчального закладу.

Процес управління різноманітний та різнобічний, тому діяльність багатьох керівників визначається ситуативним домінуванням певного стилю керівництва. У кожному окремому випадку він визначається такими факторами:

1. здібностями та особистістю керівника;
   
2. здібностями та особливостями підлеглих;
   
3. навчально-виховними вимогами;
   
4. стилем вищого керівництва.
   

Найкращим вважається такий стиль, який є дієвим у конкретній ситуації, з урахуванням потреб, інтересів, індивідуальних особливостей підлеглих, рівня розвитку закладу й колективу. Тобто оптимальним залишається використання позитивних елементів усіх відомих стилів. А це означає, що сучасний керівник має будувати свої взаємини з усіма учасниками навчально-виховного процесу на принципах демократичності, толерантності, поваги до особистості, урахування її потреб, проблем, інтересів тощо. Процес управління різноманітний і різнобічний, тому діяльність багатьох керівників не характеризується явним домінуванням певного стилю керівництва, що, врешті, свідчить про наявність змішаного стилю керівництва. Аналіз анкетних даних свідчить про те, що 10% опитаних учителів характеризують стиль взаємодії їх керівників з учасниками навчально-виховного процесу як змішаний, який з огляду на вищесказане можна вважати оптимальним, оскільки деякі з управлінських рішень потребують авторитарного, інші – демократичного підходу.

За родом своєї діяльності директорам шкіл треба співпрацювати не лише з членами педагогічного колективу, батьками, учнями, а й з представниками інших органів освіти. Так, фахівцям відділів освіти була запропонована анкета, що визначає рівень ефективності управлінської діяльності керівника загальноосвітнього навчального закладу. Оцінювання ефективності управління було здійснено через оцінку основних видів діяльності керівника або їх функцій. Досліджувалась інформаційно-аналітична, мотиваційно-цільова, планово-прогностична, організаційно-розпорядча, контрольно-діагностична та корекційно-регулятивна діяльність директорів. Запропонована технологія дала можливість визначити рівень ефективності управління як усієї адміністративної діяльності в цілому, так і по кожному блоку управлінської діяльності.

З метою визначення рівня ефективності управління за кожним з указаних напрямів було розраховано коефіцієнт результативності управлінської діяльності.

Відповідно до результатів дослідження коефіцієнт результативності управлінської діяльності за різними групами показників відрізняється. Так, найвищі коефіцієнти у містах відповідають планово-прогностичній, мотиваційно-цільовій, корекційно-регулятивній діяльності.

Це свідчить про те, що керівники орієнтуються на потреби колективу, забезпечують розвиток ініціативи, самостійності та творчості підлеглих. Цілі шкіл – стратегічні, орієнтовані на подальший розвиток закладів. Робота закладів будується на концептуальній основі, а прогнозування розвитку здійснюється шляхом розробки відповідних програм та цільових проектів. Шкільне планування являє собою систему з конкретизованими строками, орієнтоване на наявні ресурси та виконавців.

Разом з цим, дещо нижчі коефіцієнти результативності у містах відповідають інформаційно-аналітичній, організаційно-розпорядчій та планово-прогностичній діяльності. Звертає на себе увагу зниження показників в складовій стану та результативності системи діагностики, що в свою чергу може вплинути на ефективність оперативного управління педагогічним процесом. Певні складові управлінської діяльності: стан та результативність системи діагностики, прогностичне спрямування розвитку школи також потребують подальшого удосконалення.

У цілому дослідження показало, що оптимальний стан управлінської

діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів виявлений в більшості навчальних закладів, що досліджувались (88%).

Оптимальний стан управлінської діяльності забезпечується тим, що керівники добре підготовлені до управління школою, постійно вдосконалюють свої знання та вміння у сфері керівництва. Ці директори мають глибокі й міцні знання з питань управління загальноосвітнім навчальним закладом, сучасного стану педагогічної і психологічної наук. Керівники таких загальноосвітніх навчальних закладів мають концепцію розвитку школи, згідно з якою визначають стратегію діяльності, усвідомлюють корисність, або шкідливість впливу зовнішніх і внутрішніх чинників на розвиток школи, намагаються активізувати позитивні й по можливості нейтралізувати негативні.

Директори та вчителі шкіл, де був визначений оптимальний стан управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів, зацікавлені у впровадженні різноманітних інновацій, намагаються створити такі умови, що сприятимуть підвищенню ефективності навчального процесу. У цих школах творчо впроваджується передовий педагогічний досвід, активно здійснюється дослідницька робота, є в наявності ефективна система управління позакласною та позашкільною роботою із залученням більшості учнів і батьків. Діяльність таких керівників характеризується оптимальністю організації своєї праці та колективу, дотриманням техніки безпеки та санітарно-гігієнічних норм, а також цілеспрямованою, ефективною управлінською роботою щодо зміцнення навчально-матеріальної бази. Такі заклади мають високий рівень результативності роботи.

Керівники навчальних закладів з достатнім рівнем ефективності управління (12%) характеризуються добрими знаннями з питань управління загальноосвітнім навчальним закладом, психолого-педагогічної науки, методики навчання та виховання, інноваційних педагогічних та управлінських технологій, елементів передового педагогічного досвіду та впровадженням їх у практику своєї роботи. У зазначених загальноосвітніх навчальних закладах існує налагоджена система організації позакласних, позашкільних заходів із достатнім залученням учнів та батьків. Директори цих закладів характеризуються добре організованою управлінською діяльністю щодо зміцнення навчально-матеріальної бази, її збереження та використання, доброю організацією своєї праці та колективу, дотриманням техніки безпеки та санітарно-гігієнічних норм.

Для вирішення управлінських завдань керівнику загальноосвітнього навчального закладу треба мати певне коло знань, які становлять основу його професійної компетентності.

Зазвичай виділяють дві основні групи знань:

1. Управлінські, психологічні, педагогічні, соціально-правові, фінансово-економічні знання.
   
2. Теоретико-методологічні, нормативні способи діяльності та уміння.
   

Саме на основі цих знань формуються управлінські уміння, що дають керівникові можливість якісно організовувати управління навчальним закладом.

Аналіз анкет, що були запропоновані заступникам директорів з метою визначення рівня організованості управління в школі, свідчить про те, що у 49% шкіл рівень організованості управління є високим та достатньо високим, а досвід цих шкіл заслуговує на увагу та вивчення (таблиця 2). Особливий інтерес представляють засоби та методи, за допомогою яких налагоджується ефективна організаційна робота в даних школах.

Табл. 2

Рівень організованості управління

Загальна кількість закладів	Рівень організованості управління
	Високий		Достатньо високий		Вище за середній		Середній		Низький
	к -ть	%	к-ть	%	к-ть	%	к-ть	%	к-ть	%
18	4	22	5	27	7	40	2	11	-	-

Звертає на себе увагу той факт, що 51% шкіл мають рівень організованості управління середній чи трохи вище за середній (таблиця 2). Саме такі заклади вимагають додаткового контролю з боку управлінців щодо виконання управлінських рішень, потребують посиленої роботи з подолання та усунення недоліків організації роботи загальноосвітнього навчального закладу.


РЕКОМЕНДАЦІЇ


Усі компоненти управлінської діяльності (уміння, знання, навички, здібності та ін.) характеризують як весь шкільний управлінський цикл, так і управління окремими підсистемами: на рівні одного або групи навчальних предметів, всього навчального процесу або його окремих ланок. Організованість управління у навчальному закладі забезпечує якість роботи у всіх сферах діяльності установи (фінансово-економічній, особистісній, професійній та ін.) та ставить високі та складні вимоги до керівника.

Проте існують обставини, які можуть знижувати рівень організованості управління:

- відсутність спеціальної управлінської підготовки керівників (менеджерів) освіти;

• дефіцит часу, неповна та недостатня інформація про об’єкт управління, його швидка змінність;
  
• віддаленість у часі результатів діяльності – це ускладнює як процес прийняття рішень, так і виконання організаційних функцій керівником установи;
  
• стаж керівника.
  

Виходячи з вищезазначеного навчально-методичний відділ моніторингу якості освіти рекомендує:

1. Керівникам загальноосвітніх навчальних закладів доцільно постійно здійснювати діагностику переваг і недоліків управління педагогічним, учнівським колективами, самодіагностику проблем і труднощів управлінської діяльності, уміти визначати перспективні проблеми та напрями розвитку закладу.
   
2. Використовувати як перспективні плани, так і експрес-аналіз навчально-виховного процесу з визначенням послідовності дій, що допомагають виявити поточні проблеми й визначити основні напрями діяльності.
   
3. Особливу увагу слід приділити керівникам загальноосвітніх навчальних закладів, що брали участь у дослідженні щодо вирішення труднощів у реалізації інформаційно-аналітичної та організаційно-розпорядчій діяльності; у реалізації складових результативності (контрольно-діагностичної діяльності) та прогностичного спрямування розвитку школи (планово-прогностичної діяльності.
   
4. Враховуючи недоліки інформаційно-аналітичної діяльності, керівникам загальноосвітніх навчальних закладів слід цілеспрямовано збирати інформацію, яка відповідає загальним цілям розвитку педагогічного процесу, повно і об’єктивно відображає стан розвитку закладу. Налагодити систему внутрішньошкільного моніторингу, який дозволить охопити усі основні системи школи, вчасно забезпечувати виявлення проблем навчального закладу та приймати ефективні управлінські рішення.
   
5. Враховуючи певні труднощі у реалізації вказаних вище складових контрольно-діагностичної діяльності та планово-прогностичної діяльності, слід організовувати роботу школи на концептуальній основі, прогнозувати розвиток закладу шляхом розробки програм розвитку і цільових проектів.
   
6. Керівникам загальноосвітніх навчальних закладів приймати науково обґрунтовані управлінські рішення, усвідомлюючи відповідальність за їх реалізацію. Проведення методичних семінарів, впровадження адміністративного моніторингу доцільно спрямувати на вивчення результативності управлінських рішень, аналіз їх дієздатності та впливовості.
   
7. З метою підвищення якості управлінської діяльності в цілому, керівникам загальноосвітніх навчальних закладів особливу увагу слід приділяти підготовці резерву керівників. Активніше брати участь в управлінських тренінгах та залучати до нього осіб з управлінського резерву, а також дати можливість зазначеним особам проявляти себе практично.
   
8. Розвиток управлінської компетентності директорів відбувається разом з їх особистісним розвитком, тому керівникам треба бути здатним до умілого впливу на групи й окремих працівників закладу для досягнення результатів діяльності; ділової та гуманної взаємодії з усіма суб’єктами управління, навчально-виховного процесу та працівниками соціальних інститутів, функціонально пов’язаних із закладом; вироблення та запровадження власного стилю управління закладом; рефлексії (направлення свідомості директора на самого себе, усвідомлення себе з точки зору підлеглих).
   
9. Спільна співпраця з підлеглими передбачає створення умов для колегіального прийняття важливих рішень, тому директорам доцільно проводити спільні наради з представниками педагогічного колективу, учнівського комітету.
   
10. Керівникам загальноосвітніх навчальних закладів вивчати передовий досвід управлінської діяльності та впроваджувати його у власну професійну діяльність; використовувати інноваційні технології, зокрема комп’ютерну техніку в ефективну організацію управлінської діяльності.