Донецька обласна державна адміністрація

Вид материала

Методичні рекомендації

Содержание Гамаюнов Володимир Гаврилович Характеристика організаційної культури Ототожнення з організацією Зосередженість на відкритій системі. Вплив організаційної культури державної служби на формування іміджу державних службовців Моральний клімат організації Горбенко Наталія Вікторівна

Подобный материал:

• Укра ї н а донецька обласна державна адміністрація, 362.8kb.
• Україна донецька обласна державна адміністрація, 138.34kb.
• Україна донецька обласна державна адміністрація, 300.47kb.
• Донецька обласна державна адміністрація управління охорони здоров’Я, 448.25kb.
• Донецька обласна державна адміністрація розпорядження голови обласної державної адміністрації, 134.95kb.
• Донецька обласна державна адміністрація Донецький обласний центр перепідготовки, 1108.79kb.
• Донецька обласна державна адміністрація Відділ у справах національностей управління, 4277.56kb.
• Харківська обласна державна адміністрація, 1035.25kb.
• Дніпропетровська обласна державна адміністрація Головне управління охорони здоров’я, 2215.64kb.
• Тернопільська обласна державна адміністрація, 26.78kb.

Донецька обласна державна адміністрація

Донецький обласний центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій

Організаційна культура в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування

Методичні рекомендації

Рекомендовано науково-методичною радою Центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ та організацій Донецької облдержадміністрації (Протокол № 4 від 26.11.2009) як методичні рекомендації для слухачів Центру.


м. Донецьк

2009

ББК 67.301.011


Друкується за рішенням науково-методичної ради Донецького обласного центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ та організацій
(протокол № 4 від 26.11.2009)

Укладачі:

Гамаюнов Володимир Гаврилович - доцент кафедри інноваційного менеджменту Донецького державного університету управління, к.н.д.у.;

Горбенко Наталія Вікторівна – методист навчально-методичного відділу Донецького обласного центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій

Організаційна культура в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування: Методичні рекомендації.  /[уклад.: Гамаюнов Володимир Гаврилович, Горбенко Наталія Вікторівна] ; Донецька обласна державна адміністрація, Донецький обласний центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій. – Донецьк : [Донецький обласний центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій], 2009.- 26 с.


Методичні рекомендації включають роз’яснення з питань організаційної культури в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування.

Для державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування, сільських, селищних, міських голів, секретарів сільських, селищних, міських рад.


© Оригінал-макет. Донецький обласний центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій, 2009


Зміст

Вступ	4
Характеристика організаційної культури	6
Формування організаційної культури на державній службі	10
Вплив організаційної культури державної служби на формування іміджу державних службовців	20
Моральний клімат організації	23
Висновки	25
Рекомендована література	26

Вступ


З переходом до ринкових відносин Українська держава поступово розширює палітру методів управління, тому виникають нові наукові і практичні проблеми, які раніше не з’являлись, оскільки не існували відповідні потреби в суспільстві і найважливішому виді суспільних відносин – державі і населенні. До однієї з таких актуальних проблем належить проблема визначення ролі організаційної культури державної служби у формуванні іміджу державних службовців.

Актуальність проблеми полягає у тому, що вживані в державній службі й у суспільстві методи управління мають межу своєї дієвості. Тому багато простіших, зрозуміліших і доступніших для державних службовців адміністративних і управлінських, прямих і непрямих методів дії, які в першу чергу дають відчутний результат, достатньо швидко наближають керівника до межі ефективності використовування цих методів. Виникає необхідність поступового переходу до новіших і складніших методів управління, до яких і належать методи управління організаційною культурою державної служби. Організаційна культура - це нова сфера знань, яка входить до серії управлінських наук. Вона виділилася із порівняно нової сфери знань організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в організації.

Як слушно стверджують науковці, оволодіння організаційною культурою має починатися як з ліквідації організаційною неграмотності, насамперед, службовців-управлінців, так і з вивчення ними відомих організаційних принципів діяльності. Саме тому організаційна культура вважається глибинною структурою організації. Ця глибинність пояснюється тим, що лише культура і задає високі норми, формує робоче середовище, породжує бажання досягати високих якісних та кількісних показників, визначає форми ділового спілкування та особистих взаємовідносин членів колективу. Безперечно, що взаємодія культури, людських ресурсів, структури і механізмів управління задає ритм професійній діяльності усього колективу.

Методичні рекомендації включають роз’яснення з питань організаційної культури в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування.

Характеристика організаційної культури


Основна мета організаційної поведінки - допомогти людям продуктивніше виконувати свої обов'язки в організаціях й отримувати від цього більше задоволення. Американський фахівець з менеджменту Е. Шейн дає таке визначення: «Організаційна культура - це набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працюючих, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дії, аналізу і прийняття рішень. Члени організації не замислюються над їх змістом, вони розглядають їх як споконвічне правильні». У книзі М. Пула і М. Уорнера «Управління людськими ресурсами» зазначено, що термін «культура» завжди мав в організаційній теорії два основних, близьких одне одному значення. По-перше, він означав сукупність цінностей, міфів, символів, історій та артефактів, які є загальними для всіх членів організації, по-друге - спільність базових цінностей, які існують всередині нації. Будь-яка організація - це люди, які в ній працюють. І саме вони є носіями культури. Тобто культура в організації формується поведінкою, взаємодією та спілкуванням, переконаннями та цінностями, яких дотримуються ті люди, що працюють у ній. Мабуть, тому останнім часом у літературі, зокрема в психологічній, та й в управлінні, почали використовувати поняття «корпоративна культура». При цьому культура розглядається як середовище, в якому люди перебувають на роботі, все те, що навколо них, людська поведінка - як продукт взаємодії культури особистості і культурних факторів середовища, а культурні фактори - як регулятори поведінки людини. Тому культура є потужним стратегічним інструментом, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації та осіб, що в ній працюють, на спільні цілі. Вона сприяє мобілізації ініціативи працівників, виховує відданість організації, поліпшує процес комунікації та поведінку.


Характеристика організаційної культури охоплює:

• індивідуальну автономність - міра відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

• структуру - взаємодія органів й осіб, діючих правил, прямого керівництва й контролю;

• напрям - міра формування цілей і перспектив діяльності організації;

• інтеграцію - міра, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;

• управлінське забезпечення - міра, відносно якої керівники забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу та підтримку своїм підлеглим;

• підтримку - рівень допомоги, що надається керівниками своїм підлеглим;

• стимулювання - міра залежності винагороди від результатів праці;

• ідентифікацію - міра ототожнення працівників із організацією загалом;

• управління конфліктами - міра розв'язання конфліктів;

• управління ризиками - міра, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.

Ці характеристики включають як структурні виміри, так і виміри поведінки. Та або інша організація може бути проаналізована й детально описана на основі перерахованих вище параметрів і властивостей. Організаційна культура має найвищу цінність, оскільки завдяки їй народжується дух організації і вона віддзеркалює спроможності колективу, сприяє розвитку власного організаційного стилю і методів вирішення проблем та прийняття рішень, розвитку власного кодексу цінностей.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем , з якими зіштовхується організація. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як:

• створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;
  
• створення границь групи і принципів включення і виключення з групи;
  
• створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення визначеного статусу за окремими членами організації;
  
• встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;
  
• вироблення оцінок, що стосуються того, що в поведінці співробітників бажано, а що ні.
  

До другої групи відносяться ті проблеми, що приходиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, пов’язаних з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Основними, чи як їх ще називають, первинними факторами є:

• точки концентрації уваги вищого керівництва;
  
• реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;
  
• відношення до роботи і стиль поведінки керівників;
  
• критеріальна база заохочення працівників;
  
• система передачі інформації й організаційних факторів.
  

Кожний з перерахованих факторів формування організаційної культури вимагає використання визначених прийомів. На стадії реалізації стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру відповідно до обраної стратегії, що являє собою дуже складне завдання, виконання якого дозволяє працювати організації цілком стійко в процесі реалізації планів (стандартів), встановлених на рік (поточне планування) і в межах року (оперативне планування).

Організаційна культура включає не тільки глобальні норми і правила, але й поточний регламент діяльності. Відхилення від цих норм сильно впливає на людину як позитивно, так і негативно. Це пов’язано з організацією роботи на робочому місці, системою матеріального і морального стимулювання, стилем керівництва, системою контролю, одягом, відношенням до особистих химер.

Організаційна культура заснована на культурі влади, ролі, вчинків і особистості. Культура влади визначається професіоналізмом керівництва і лояльністю підлеглих. Організаційна культура учинків базується на потребах й інтересах людини і суспільства, на пріоритеті особистого «Я» над суспільним «Ми». Організаційна культура ролі працівника визначається набором службових інструкцій і положень. Процес формування організаційної культури завжди повинен знаходитися і полі зору керівника. Отже, організаційна культура – це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив стійкого розвитку всієї системи в цілому.

Треба відмітити характеристики, які, будучи, на думку науковців, відносно сталими, покладені в основу виміру культури організації:

1. Ототожнення з організацією. Ступінь ототожнення працівників скоріше з організацією, ніж зі своїм робочим місцем чи професійним спрямуванням.

2. Наголос на груповій діяльності. Організація професійної діяльності навколо груп, а не окремих осіб.

3. Увага до людей. Врахування державними службовцями у своїх рішеннях впливу їхніх результатів на співробітників.

4. Інтеграція діяльності підрозділу. Заохочення підрозділів до скоординованої або взаємозалежної діяльності.

5. Контроль. Використання правил, регулятивних норм і прямого нагляду для контролю за поведінкою працівників.

6. Терпимість до ризику. Заохочення працівників до інноваційності та схильності до ризику.

7. Критерії винагороди. Розподіл винагород на основі результативності, а не на основі непродуктивних чинників.

8. Терпимість до незгоди. Заохочування працівників до відвертого висловлювання незгоди або критичних зауважень.

9. Орієнтація на кінцевий результат. Зосередженість службовців скоріше на результатах або наслідках, ніж на методах та процесах їх досягнення.

10. Зосередженість на відкритій системі. Контроль організації за змінами у зовнішньому середовищі та реакція на них.


Формування організаційної культури на державній службі


Державна служба являє собою особливий культурний інститут. З цього погляду її слід розглядати у трьох аспектах: соціокультурна діяльність людини, результати цієї діяльності та ступені розвитку особистості.

Соціокультурна діяльність людини включає: економічну, політичну, художню, релігійну, наукову, правову, екологічну сфери тощо. Ці види діяльності державної служби властиві всім країнам. Однак форми і способи соціокультурної діяльності різні.

Технологічний аспект цієї проблеми має важливе значення. Технології залежно від типів об’єктів, на створення яких вони спрямовані, поділяються, по-перше, на ті, що продукують і транслюють символи, по-друге, на фізичні об’єкти, що споруджуються, і по-третє, на таку систему соціальної взаємодії, що організовує.

З погляду культурного інституту державна служба виступає як механізм послідовної розробки, створення, закріплення та трансляції духовних цінностей, соціально-культурного обслуговування людей. Він означає сукупність культурних норм, що регулюють однорідні суспільні відносини, які формуються в процесі організації та розвитку системи державної служби, регулюють діяльність і поведінку людей у сфері праці та охоплюють усі суттєві моменти як регулювання певної сфери, так і впливу цієї сфери на інші. Головна функція цього інституту полягає в забезпеченні цілісного, закінченого регулювання культурних відносин у будь-якій сфері суспільних відносин.

Безумовно, ця проблема має свою специфіку і потребує вивчення та концептуально-понятійного визначення. Зокрема, можна сказати, що культурний інститут державної служби акумулює в собі такі складові культури державної служби: правову, інформаційну, управлінську, організаційну, політичну, професійну, етичну, естетичну, педагогічну культуру.

Розглянемо організаційну культуру на державній службі. Оскільки державні службовці повинні сприяти розвитку нової культури суспільства, їм необхідно знати, які чинники впливають на цей процес. Відомий дослідник організаційної культури Едгар Шейн виокремлює п’ять первинних та п’ять вторинних чинників, що обумовлюють характер формування організаційної культури.

До групи первинних чинників належать такі:

1) об’єкт концентрації уваги вищого керівництва. Зазвичай те, на що звертають серйозну увагу керівники та що вони вважають важливим для органу, поступово перетворюється в предмет уваги та піклування персоналу та включається до складу норм, на основі яких формується поведінка людей в органі;

2) реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в органі. У разі, коли в органі назрівають критичні ситуації, у його співробітників виникає загострене відчуття тривоги. Тому підходи керівництва до вирішення проблем впливають на формування системи цінностей, які сприймаються як нормативні чи еталонні;

3) ставлення до роботи та стиль поведінки керівників. Оскільки керівники займають особливе становище в органі і на них звертають увагу співробітники, то стиль їхньої поведінки, їхнє ставлення до роботи також набувають характеру еталону для поведінки в органі. Персонал органу свідомо чи несвідомо узгоджує свої дії з ритмом роботи керівника, дублює його підхід до виконання своїх обов’язків і тим самим формує сталі норми поведінки;

4) характерні особливості заохочення співробітників. На формування організаційної культури великий вплив має те, за якими критеріями відбувається заохочення співробітників. У працівників органу за рахунок усвідомлення того, за що вони отримують винагороду або покарання, досить швидко створюється уявлення про те, що визнається добрим чи поганим у даному органі. Усвідомивши ці норми, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим і певну організаційну культуру;

5) особливості відбору працівників, їх призначення, просування по службі та звільнення з органу. Так само як і у випадку з заохоченням, критерії, що використовуються керівниками при відборі на роботу в органі, при просуванні співробітників та їх звільненні, здійснюють сильний вплив на те, які цінності поділятимуться співробітниками органу, а отже, відіграватимуть суттєву роль при формуванні організаційної культури.

До групи вторинних чинників формування культури органу відповідно до концепції Шейна входять такі:

1) структура органу. Залежно від того, як сконструйований орган, як розподіляються завдання та функції між підрозділами та окремими працівниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у працівників органу складається певне враження про те, якою мірою їм довіряє у керівництво, чи присутній в організації дух свободи та як цінується ініціатива співробітників;

2) система обміну інформацією та організаційні процедури. В органі поведінка працівників постійно регламентується різними процедурами і нормами. Люди спілкуються певним способом та за певними схемами, заповнюють певні циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю та у певній формі звітують про виконану роботу. Усі ці процедурні моменти в силу регулярності та повторюваності створюють певний клімат в органу, який глибоко проникає у поведінку людини;

3) зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення органу. Дизайн приміщення, принципи розташування робочих місць у ньому, стиль декору тощо створюють у державних службовців певне уявлення про його стиль, про їх становище в органі, про ціннісні орієнтири, що притаманні органу;

4) міфи та історії про найважливіші події та особи, що відіграють та відігравали провідну роль у житті органу. Поширені в органі легенди та розповіді про те, як створювався орган, які видатні події були в його історії, хто з людей і яким чином здійснив вплив на його розвиток, сприяють тому, що система сталих уявлень про дух органу зберігається у часі і доводиться до його членів в яскравій емоційній формі;

5) етичний кодекс органу - письмовий документ, що визначає філософію та цілі органу. Він сформульований як принципи роботи органу, набір його цінностей, заповітів, яких необхідно дотримуватися, щоб зберегти та підтримати дух органу. Коли принципи доводяться до всіх членів, вони сприяють формуванню організаційної культури, що адекватна місії органу.

Як видно зі змісту первинних та вторинних чинників, що впливають на організаційну культуру, кожний з них вимагає використання власних прийомів, які дають змогу досягати успіху у разі свідомого формування та зміни організаційної культури.

Досвід показує, що певні контрольовані характеристики культури значно впливають на показники діяльності органу, а тому керівники органів повинні звертати значну увагу на її оцінку та формування. Єдиної найкращої культури для всіх органів не існує. У кожному випадку вона визначається цілями, специфікою органу, факторами середовища, в якому він функціонує. Цінності, що він пропагує, повинні якщо не повністю поділятися працівниками, то принаймні не сприйматися ними негативно. Культура вважається сильною чи слабою залежно від того, якою мірою вона впливає на поведінку державних службовців органів виконавчої влади та посадових осіб органів місцевого самоврядування.

Звичайно у більшості випадків керівники органу намагаються формувати культуру своїми виступами та агітацією. Але ще більший вплив на неї має їхня поведінка. Особливу роль у формуванні морального клімату відіграє моральна позиція керівника та його особисті моральні зобов’язання. Керівник повинен уміти:

• виконувати аналіз ціннісних аспектів будь-якої проблеми, що постає перед органом;
  
• контролювати емоції як свої, так і своїх підлеглих;
  
• аналізувати пріоритети, яких надають в органі таким категоріям, як усвідомлення, притаманність, прихильність;
  
• дотримуватися правила: робити не те, що хочеться, а те, що треба.
  

Підсумовуючи можна сказати, що коли перед державними службовцями ставиться мета свідомо формувати культуру та управляти її розвитком, вони повинні вміти донести її основні принципи до відома тих, на чию діяльність вона впливатиме. Цей процес здійснюється через формальні та неформальні засоби зв’язків з громадськістю. До формальних засобів комунікації належать виступи керівництва перед підлеглими та виклад власних поглядів на майбутнє, визначення ними корпоративної філософії та кодексів поведінки працівників. Але більший вплив на культуру справляють не їхні заяви, а поведінка. До неформальних засобів комунікацій належать, наприклад, публічне визнання заслуг працівників, розповіді ветеранів про історію органу.

Комунікації, що сприяють формуванню культури, об’єднуються в межах організаційної соціалізації, тобто безперервної передачі ключових елементів культури органу його співробітникам, яка включає як офіційні канали (наприклад, знайомство нових працівників з основними цінностями організації), так і неофіційні (наприклад, моделювання поведінки наставниками). Слід зауважити, що соціалізація сприяє формуванню почуття безпеки як у керівників, так і у підлеглих.

Процес, що є зворотним щодо соціалізації (активні дії працівників органу, які спрямовані на зміну його культури), отримав назву індивідуалізації. Співвідношення соціалізації та індивідуалізації і наявність серед працівників різних типів, що по-різному ставляться до норм культури, яка фактично існує в органі, значно впливають на процеси формування нової культури.

Соціалізація - вплив організаційної культури на працівника, прийняття ним норм. Індивідуалізація - вплив працівника на організаційну культуру, відхилення його поведінки від норм. Обов’язковим елементом загальної культури державної управлінської діяльності є правова культура, оскільки основним джерелом цієї діяльності є право. Її сутність, цілі, механізм здійснення визначаються соціальною природою державного управління як форми реалізації державної влади. А кожна влада вимагає узаконення, встановлення відповідного правопорядку. Насамперед це пов’язується з діяльністю з управління справами суспільства й держави, в якій закладені владні основи. Право виступає тут не тільки джерелом, а й політико-правовою межею свободи вибору управлінських дій, що за своїми формами мають відповідати ціннісним правовим категоріям даного суспільства.

Культура державної служби - це рівень державницького розвитку системи управління, в якому професіоналізм, компетентність, моральні принципи державних службовців мають втілювати цей рівень, створювати умови для найефективнішого її впливу на реальне життя громадян. Для України ця проблема набуває особливого значення, оскільки в країні створюється нова соціальна система, що має забезпечити вихід її народу на загальноцивілізований шлях розвитку.

Державні службовці є особливою соціально-професійною групою, яка відповідає за управління в державі, втілює в життя регламентуючі норми для зміцнення порядку в суспільстві. До цієї групи належать представники різних професій з властивими їм професійними навичками, менталітетом та культурою.

Культура державної служби несе особливе навантаження у тих елементах державної управлінської системи, які мають законно забезпечену можливість вирішального впливу на життєдіяльність суспільства. Тому культура державного управління вищих державних посадових осіб має двосторонній зміст. Вона спрямована, по-перше, на організацію суспільного життя в Україні, а по-друге - на налагодження професійно досконалої і державно зрілої діяльності владних «апаратів» управління, тих безпосередніх державних управлінських структур, якими вони керують, хоча відносно них ці «апарати» мають істотно різні можливості.

Якщо культура, за визначенням німецького філософа Е. Канта (є більш ніж 400 визначень поняття «культура»), виражає здатність людини ставити мету, то культура праці - неодмінна умова успішного здійснення мети. Метою адміністративної реформи, як відомо, є створення ефективної системи державного управління, що забезпечить становлення України як високорозвинутої правової держави з високим рівнем життя. Виходячи з цього можна сказати, що реформування державної служби як культурного інституту - важлива умова підвищення ефективності функціонування державної служби та рівня професійної культури державного службовця, неодмінна умова успішного здійснення державотворення.

Поява нових технологій змінила поняття професіоналізму. Професіоналізм являє собою глибоке та всебічне знання і володіння практичними навиками в певній галузі суспільно корисної діяльності. Слід сказати, що професіоналізм є необхідною, але не достатньою умовою професійної культури.

Культура фахівця розвивається через практичний досвід, але інтелектуальні засоби професіоналізму формуються освітою, головна мета якої - досягнення професійної майстерності. Це поняття включає: по-перше, широкий інформаційний кругозір з обраної спеціальності; по-друге, аналітичний склад мислення; по-третє, знання загальних законів і властивостей природних матеріалів.

Складність та глибина завдань державної служби передбачають комплексний підхід до вивчення проблеми культури праці державних службовців, який потребує проведення філософського, соціального, економічного аналізу та включає політичний, правовий, морально-етичний, естетичний, організаційний та інші аспекти.

Інформаційну культуру можна визначити як сукупність ціннісно-нормативних регуляторів діяльності й поведінки людей у даній сфері праці. В інформаційній культурі можна умовно виокремити кілька основних граней: культурний стан виробничого середовища, культура використання знарядь праці, культура ділового спілкування, культура професійного мислення.

У суспільстві інформаційна культура повинна зайняти особливе місце. Без інформації неможливо отримати чітке уявлення, наукове розуміння реальних процесів і фактів соціального життя, усіх його складових. Необхідно підкреслити, що дієвість інформації визначається її оперативністю, своєчасністю, регулярністю надходження, достатністю та об’єктивністю. Саме вміло зроблений аналіз і дібрані факти дають можливість упереджувати негативні процеси та явища, робити правильні висновки.

Управлінська інформація як специфічна форма соціальної інформації покликана обслуговувати діяльність органів державної влади та інших інститутів, які беруть участь в управлінні суспільством, різними сферами, напрямами його життєдіяльності. Кожна гілка державної влади, система управління суспільством використовує у своїй роботі як внутрішні, так і зовнішні канали інформації.

Державним службовцям потрібна різна за змістом і формою інформація: поточна та ретроспективна; вузькотематична та широкотематична; галузева (спеціалізована) та міжгалузева (неспеціалізована, суміжна); фактографічна та концептуальна.

Чим вищий статус державного службовця, тим сильніше проявляються специфічні особливості його інформаційних потреб. Можна виокремити три категорії державних службовців: 1) відповідальні за стратегічні рішення (керівники органів державної влади); 2) відповідальні за прийняття тактичних рішень (керівники управлінь, відділів); 3) відповідальні за прийняття оперативних рішень (керівники низових ланок).

Якщо розглядати державну службу як особливий культурний інститут з погляду ступеня розвитку особистості, слід зупинитися на культурі державного службовця.

Культура державного службовця - це відносно стала система професійних знань, оцінок і норм спілкування, яка безпосередньо пов’язана з політико-правовою культурою суспільства.

Культура державних службовців залежить від характеру соціально-політичного устрою, до якого вони мають пряму причетність, національних традицій, звичаїв, норм міжособової поведінки. Різноманітність культурно-професійних орієнтацій породжує протиріччя між конкретними державними службовцями різних відомств та суспільством загалом. Соціальне походження, рівень освіти, власний професійний досвід, ідейно-політичні переконання відбиваються на культурі державних службовців. Згуртованість і, відповідно, виконавчі функції тієї чи іншої державної установи значною мірою залежать від культури лідера.

Однак аксіомою залишається положення, що високий рівень культури державних службовців формує соціально-політичну систему, яка, у свою чергу, здатна згармонізувати відносини між різними верствами населення, враховуючи їхні інтереси та потреби, створюючи атмосферу взаємодовіри, підтримуючи позитивний імідж як конкретної державної установи, так і державного апарату загалом. Особливо це стосується тих суспільств, де діяльність адміністративних служб перебуває під контролем суспільної думки. У таких суспільствах спрацьовують механізми соціальної відповідальності, яка, у свою чергу, підвищує рівень культури державної служби.

В управлінську культуру також входить «пакет» цінностей, оцінок та уявлень, певних символів, настанов, засобів ціледосягнення. Такий «пакет» дає можливість державним службовцям адаптуватися до зміни політичних курсів, забезпечуючи внутрішню інтеграцію та спрямовувати в необхідне русло поведінку організаційної культури. Базовий «пакет» уявлень, поглядів та внутрішніх правил і є основою організаційної культури.

Незважаючи на позитивні моменти державно-службової корпоративності, вона все ж таки гальмує зростання організаційної культури. Корпоративність управлінських структур формується незалежно від форм власності в країні і практично негативно впливає на державну службу особливо в тому випадку, коли в країні відсутні законодавчо-регулюючі документи на усталені норми поведінки. Наявність таких документів стимулює культурний саморозвиток державних службовців.

Важливим аспектом культури службовця є усвідомлення ним важливості прийнятих його органом рішень та необхідність їх практичного втілення. Якщо службовець не наполягає на важливості прийнятих рішень, то відповідно падає й рівень його відповідальності. Значно підвищується культура відповідальності, якщо у службовця актуалізуються державнозначущі цінності та настанови з відповідною владною установою. Рішення, прийняті в центрі, не завжди обґрунтовані і не знаходять підтримки на місцях, що й призводить до формування безвідповідальності.

Разом з тим, аксіомою є те, що від культури державних службовців залежить соціальна активізація населення, яка спрямовується на вирішення політичних та економічних проблем. Від культури державної служби в управлінні різними сферами життєдіяльності залежить і залучення до трудової діяльності населення та зменшення криміногенності в суспільстві. Загальне зростання інформаційності в суспільстві вимагає постійного підняття культурного рівня спілкування державних службовців.

Культура кожного державного службовця визначається об’єктивними умовами виховання та суб’єктивними мотиваціями, адаптацією до вимог відповідної державної інституції. На культуру державних службовців впливають соціальні ідеї та ціннісні орієнтації, притаманні даній соціально-економічній структурі; боротьба «за місце під сонцем» у зв’язку з перерозподілом влади та власності.


Вплив організаційної культури державної служби на формування іміджу державних службовців


Державна служба має бути раціональною системою з відповідною інфраструктурою рішень, які приймаються для забезпечення ефективного функціонування суспільних відносин. Раціональність державної служби значно підвищить роль морально-культурних якостей державних службовців. На культуру державних службовців вплинуть висока професійна кваліфікація, високий рівень політичної культури, глибокі знання теорії політики, управління, конфліктології, теорії прийняття рішень, соціального прогнозування, знання техніки сучасного державного адміністрування та теорії державного управління.

Організаційна культура формується в процесі колективного накопичення досвіду службовцями органу, при першорядній значущості особи керівника. Керівники беруть участь у виділенні із зовнішнього оточення важливого і неважливого для органу, у розробці способів вимірювання досягнутих результатів, у поясненні успіхів і невдач. Таким чином, організаційна культура органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування формується на підставі чотирьох основних джерел:

• нормативно-правові документи;
  
• уявлення і ціннісні орієнтації керівників організації;
  
• колективний досвід діяльності державних службовців;
  
• погляди й цінності, привнесені новими членами організації.
  

У процесі формування організаційної культури державної служби декларовані принципи повинні знайти своє віддзеркалення в уявленнях, зразках поведінки, мові державних службовців, символіці державного органу. Наскільки декларовані принципи реалізуються в проявах організаційної культури, настільки можна говорити про відповідність декларованої та реальної організаційних структур. У рамках діяльності державного органу декларована організаційна культура задає бажаний образ державного службовця, який є підставою для формування іміджу. Загальні принципи, закріплені в нормативно-правових документах, задають чіткі пріоритети діяльності державних органів, зменшуючи ступінь невизначеності уявлень державних службовців. Серед такого роду принципів – служіння суспільству, пріоритет права і свобод людини, стабільність державної служби та ін.

Формування уявлень державного службовця про самого себе проходить три етапи. На початковому етапі формується образ-інформація. Це уявлення індивіда про те, яким повинен бути державний службовець взагалі. Образ-інформація за своїм змістом має характер виключно не рефлексії і містить велику кількість стереотипів, установок індивіда. Другий образ (образ-сприйняття) з’являється після того, як індивід набуває початкового досвіду перебування в організаційному середовищі. У змістовному плані вид образів-сприйняття є результатом спостереження й порівняння, коли співробітником здійснюється своєрідне «промальовування» індивідуальних властивостей державного службовця. Третій етап полягає у формуванні образу-значення, який іменують також формуванням значень. Він припускає, що у співробітника не тільки вимальовується конкретний образ державного службовця, а й виробляється усвідомлення того, що для нього значить наявність або відсутність в образі тих або інших особистих рис і професіонально-ділових якостей.

Ствердження про те, що організаційна культура державної служби виступає одним з чинників формування іміджу, не є новим. Так, на думку авторів монографії «Організаційна культура державної служби», саме формування ключових цінностей і принципів діяльності державної служби «має своєю головною метою створення в навколишньому середовищі і в очах державних службовців позитивного іміджу державної служби».

Розвиваючи ідею створення позитивного іміджу, виділімо структурні елементи організаційної культури служби, використовуючи які можна впливати на формування іміджу державних службовців. Одноманітність уявлень державних службовців про себе забезпечує системне і єдине підношення даного образу в зовнішньому середовищі. Вони визначають, на що державні службовці повинні звертати увагу, у чому значення тих або інших явищ, якою повинна бути реакція на те, що відбувається. Проходження прийнятих уявлень, підтримка і схвалення колег викликають у державних службовців відчуття стабільності й захищеності. Прийняті зразки поведінки і мова гарантують необхідний рівень розуміння й безпеки кожного державного службовця як в організації, так і в зовнішньому середовищі.

Систематизуючи вплив організаційної культури державної служби на формування іміджу державних службовців, можна сформулювати наступні основні положення.

1. Організаційна культура безпосередньо впливає на формування імітаційного, рольового й життєвого образу державного службовця, обмежуючи рамки його діяльності й ухвалення рішень.
   
2. Організаційна культура робить вплив на значущі для населення чинники формування іміджу. Так, соціальна, економічна та політична ситуації в країні та регіоні багато в чому визначаються рішеннями, що приймаються державними службовцями. Ці рішення, як уже було показано, зумовлені існуючою організаційною культурою. Заходи, що проводяться державними органами, і дії державних службовців, з одного боку, залежать від схвалюваних ними рішень, з другого – обумовлені реалізованими державними моделями поведінки, які є проявами організаційної культури.
   
3. По відношенню до процесу формування іміджу організаційна культура виступає чинником стабілізуючим, оскільки зменшує ступінь колективної невизначеності, вносить ясність в уявлення співробітників, накопичує позитивні моделі поведінки, забезпечує контроль за поведінкою державних службовців. Якщо образ державного службовця зрозумілий персоналу й розділяється їм, то можна розраховувати на ефективність організаційної культури як основи формування іміджу державного службовця.
   
4. Організаційна культура визначає якісні характеристики образу, який базується на уявленнях державних службовців про себе, про обсяги діяльності й знаходить своє втілення в службовій поведінці державних службовців. Характеристики образу знаходять своє втілення в службовій поведінці державних службовців. Характеристики образу залежать також від декларованих принципів, від уявлень державних службовців про суспільство і населення.
   
5. Імідж державного службовця виступає інтегральними показником поведінки даної професійної групи по відношенню до співтовариства. І хоча поведінка індивіда визначається не тільки колективними уявленнями, а й індивідуальною оцінкою, ситуативним оточенням, організаційна культура виступає стійким чинником формування іміджу.
   

Моральний клімат організації


Треба зауважити, що з організаційною культурою тісно пов’язуються такі поняття, як моральний «клімат організації» та «моральний дух». Якісний склад організаційного клімату визначається кількома факторами, основними з яких є: усвідомлення особистої відповідальності кожного працівника за роботу; взаємодія керівника та підлеглих в щоденній роботі; дієві форми заохочування співробітників; відкрите визнання конфліктів, що виникають, та способи їх регулювання. Моральний клімат організації безпосередньо впливає на плинність кадрів. Зрозуміло, що в теплій, сприятливій атмосфері працівники, як правило, отримуючи моральне задоволення від роботи, намагаються зберегти її. Такий клімат є соціально привабливим і саме в ньому спостерігається найбільша віддача працівників.

Надзвичайно важливим для здорового клімату в колективі є рівень довіри між співробітниками. Кожен працівник має бути переконаним у достовірності та точності інформації, яку він отримує; вірити у те ,що його шанують як особистість та поважають за його внесок у спільну справу. Тому очевидно, що згуртованість та високий моральний дух колективу виникають лише в атмосфері довіри та підтримки, взаєморозуміння та взаємодопомоги. Дуже важливого значення набуває взаємодія організаційних та індивідуальних цінностей. Це пояснюється тим, що успіх організації залежить від управлінського вміння добиватися від службовців такої поведінки, яка відповідає цінностях організації. Треба зазначити, що індивідуальні цінності створюють проблеми в діяльності організації лише тоді, коли вони породжують таку поведінку службовців, яка вступає в конфлікт з вимогами, що випливають із цінностей організації. Організація апелює до індивідуальних цінностей як до стимулів, що спонукають співробітників поводити себе відповідно до правил організаційної культури. Розглянемо, список індивідуальних цінностей-стимулів, запропонований Честером Барнардом:

1. Матеріальні стимули.
   
2. Можливості для відзначення, отримання нагород, завоювання престижу і особистого впливу.
   
3. Бажані фізичні умови праці: чистота, спокійна обстановка або окремий кабінет.
   
4. Гордість за свою майстерність, можливість допомогти сім’ї чи іншим людям, патріотизм або релігійні почуття.
   
5. Особистий комфорт і задоволення відносинами з колегами.
   
6. Відповідність звичному способу дій, поглядам, тобто обізнаність із звичками та стереотипами поведінки, прийнятими в організації, і згода з ними.
   
7. Почуття співпричетності до великих і важливих подій в організації.
   

Ч. Барнард особливо підкреслював, що матеріальні стимули, очевидно, не є найважливішими для службовців. Працівники можуть існувати ніби поруч з організацією, якщо, отримуючи лише матеріальні винагороди, вони не дістають морального задоволення, і якщо культура організації не спонукає їх до ефективності та творчості в роботі.


Висновки


Отже, чим вища організаційна культура, тим менше керівникові доводиться працювати над розробкою формальних правил та регулятивних форм діяльності колективу, і тим більше уваги він приділяє своїй основній функції – управлінню людськими ресурсами, що базується на принципі поваги до гідності окремої людини. В установах зі слабкою організаційною культурою нічого подібного не відбувається. Це пояснюється відсутністю спільних цінностей, покладених в основу усіх успіхів колективу, без яких ефективна діяльність видається ілюзорною.

Отже, можна стверджувати, що в організаціях з високою культурою спільні цінності формують поведінку працівників. У такому колективі організаційна культура спроможна змінити правила та регулятивні норми, які формально визначають діяльність службовців. Таким чином, можна також стверджувати, що сильні культури можуть формувати прогнозованість, організованість і послідовність за відсутності потреби у надмірній офіційній документації, оскільки саме в організації з такою управлінською культурою і проявляється повага до гідності людини, коли всі працівники виграють у разі досягнення поставлених перед організацією цілей. Управління людськими ресурсами набуває в такому випадку форми співробітництва. Інакше кажучи, відбувається безперервна взаємодія ієрархічних рівнів, без якої діяльність організації об’єктивно не може бути ефективною. Хоча варто не забувати, що таке співробітництво є найефективнішим способом досягнення організаційних цілей лише за умови, коли організаційні цілі охоплюють цінності усіх членів колективу.


Рекомендована література:

1. Акімова О. Організаційна культура державного службовця в умовах розбудови українського суспільства // Вісник НАДУ. – 2005. - № 1. –
   С. 147-152.
   
2. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003.
   
3. Оболенський О.Ю. Державна служба. – К.: КНЕУ, 2006.
   
4. Пашко Л. Організаційна культура як передумова ефективності управління людськими ресурсами // Вісник НАДУ. – 2003. - № 3. – С. 170-176.
   
5. Яроміч С. Організаційна культура державної служби й імідж державних службовців // Вісник НАДУ. – 2006. - № 1. – С. 111-115.
   

Організаційна культура в органах виконавчої влади та органах місцевого самоврядування


Методичні рекомендації


Укладачі:

Гамаюнов Володимир Гаврилович - доцент кафедри інноваційного менеджменту Донецького державного університету управління, к.н.д.у.;

Горбенко Наталія Вікторівна – методист навчально-методичного відділу Донецького обласного центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій


Відповідальний за випуск Савченко В.Л.


Тираж 300 примірників. Розмножено на ризографі Центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, органів місцевого самоврядування, керівників державних підприємств, установ та організацій 83105, Донецьк-105, бул. Пушкіна, 32, тел. 305-33-60