Не только в удовлетворении потребности и укомплектовании персоналом вашей организации, а также в наиболее полном удовлетворении потребностей ваших работников

Вид материала

Лекция

Содержание Технология управления персоналом Стратегическое управление персоналом Сущность, цели и задачи кадрового планирования Планирование работы команды Организация работы команды Метрики и их оценка. Производительность труда Нормативы времени. Организация бригады программистов и совместной работы Обычная бригада Бригада без персонализации Бригада главного программиста Совместные работы. Кадры, Организационные структуры при выполнении проектов ИС. Открытая организационная структура Главный специалист Заместитель главного специалиста Аналитики и программисты Главный архитектор

Подобный материал:

• Концепция «Миссия Компании «ххх» заключается в полном удовлетворении потребностей каждого, 94.28kb.
• Сбалансированных показателей для стратегического и процессного управления, 31.8kb.
• Решением суда в удовлетворении исковых требований отказано со ссылкой на следующее, 194.9kb.
• Методические указания по выполнению и оформлению контрольной работы. Варианты контрольных, 24.57kb.
• Аттестация персонала в организации Введение, 1066.38kb.
• «Инвестиции в агробизнес: оценка эффективности затрат и рыночная стоимость сельхозугодий», 213.73kb.
• Методическое пособие организация и проведение социальных туров /рекомендации по туризму, 1343.22kb.
• Планирование сестринского ухода Реализация сестринского ухода, 365.21kb.
• Наркологической помощи должна предусматривать не только лечение зависимости от алкоголя,, 917.54kb.
• 1. Объективность процесса информатизации, направления ее развития Процесс интенсификация, 995.82kb.

Управление кадрами (персоналом)

Философия управления персоналом - не только в удовлетворении потребности и укомплектовании персоналом вашей организации, а также в наиболее полном удовлетворении потребностей ваших работников. СП. Это и есть задача системы управления персоналом в философском смысле.

Это часть философии организации, ее основа - совокупность:

• внутриорганизационных принципов;
  
• моральных и административных норм и правил взаимоотношений
  персонала;
  
• система ценностей и убеждений4, воспринимаемая всем персоналом
  и подчиненная глобальной цели организации,
  

Разные страны: Япония, США, Англия, Россия. Концепция управления персоналом включает:

• разработку методологии управления персоналом;
  
• формирование системы управления персоналом;
  
• разработку технологии управления персоналом.
  

Система управления персоналом - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Технология управления персоналом - это организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и т.д.

Система управления персоналом организации включает ряд подсистем:

1. Общего и линейного руководства - управление организацией в
   целом и отдельными функциональными подразделениями.
   
2. Планирования и маркетинга - осуществляет:
   

• разработку кадровой политики и стратегию управления персоналом;
  
• анализ кадрового потенциала и рынка труда;
  
• организацию планирования и прогнозирования потребностей в кадрах.
  

3. управления наймом и учетом персонала.
   
4. условий труда,
   
5. развития и мотивации поведения персонала.
   
6. правового и информационного обеспечения.
   
   

Стратегическое управление организацией - (обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе) - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызовы со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентного преимущества, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом - это формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.


Сущность, цели и задачи кадрового планирования




Кадровое планирование должно быть интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование дает ответ на вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и на какое время и
  где будет необходимо?
  
• Каким образом этот персонал можно привлечь?
  
• Как его лучше и эффективнее использовать?
  
• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ?
  
• Каких затрат потребует выполнение запланированного комплекса
  мероприятий?
  

Кадровое планирование имеет много измерений. Временное измерение -долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы.

Управление кадрами и планирование включает следующие задачи:

• Формирование кадровой политики организации.
  
• Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям.
  
• набор и отбор персонала.
  
• Мотивация, оплата и стимулирование труда
  Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися.
  
• Подбор, расстановка и продвижение персонала (деловая карьера).
  
• Профессиональное обучение, переподготовка и повышение
  квалификации персонала
  
• Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности.
  
• Анализ и исследование персонала и рынка труда.
  
• Совершенствование работы с персоналом организации.
  

Основные принципы стратегического управления кадрами.

Управление проектами. Участники проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз ЖЦ проекта, во время которых состав участников, их роли, распределение ответственности могут меняться.

У проекта должен быть менеджер, который управляет проектом. Должны быть команда проекта и функциональные группы.

Определение функциональных обязанностей участников команды проекта. Зависит от принятой организационной структуры управления проектом - матричная или проектная.

Управление развитием и деятельностью команды.

• формирование команды: при реализации проекта определяются роли
  членов команды, определяется их статус, выявляются неформальные
  лидеры, обеспечивающие достижение целей команды,
  
• Планирование работы команды. Прежде всего, кадровое
  планирование - определение необходимого количественного и
  качественного состава, а затем в планировании участвуют все члены
  команды. Основой составления плана служит план разработки и
  реализации проекта.
  
• Организация работы команды. Отличается от организационных
  норм формализованной организации. Не жесткое закрепление
  выполняемых функций, а распределение обязанностей и
  ответственности за достижение поставленных целей. Это принцип
  управления проектами.
  

Для эффективной организации работ команды необходимо:

• четкое распределение ролей и ответственности;
  
• осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
  
• учет личностных и профессиональных качеств людей при их
  объединении в группы;
  
• внимание менеджеров к достижению целей проекта и к
  установлению дружеской рабочей атмосферы.
  

Крайне важным для менеджера проекта уметь делегировать полномочия, развивая способности персонала.

• контроль и координация деятельности команды.
  
• оценка деятельности команды проекта.
  
• четкая цель (миссия, цель и задачи команды четко определены и
  понятны каждому члену команды). Деятельность строго
  спланирована
  
• Неформальность. Климат в команде
  
• Участие. Члены команды принимают максимум участия к
  обсуждению текущих вопросов и принятии управляющих решений.
  
• Умение слушать, снижать конфликтность.
  
• Групповое принятие решений и открытые коммуникации.
  
• Четкое распределение ролей и обязанностей.
  
• Неформальное лидерство.
  
• Стиль и культура управления.
  
• Самооценка. Команда периодически оценивает результаты своей
  деятельности.
  

Особенности управление персоналом при разработке проектов программных средств и информационных систем.

Оценка штатной численности и производительности труда персонала в зависимости от организации работы в коллективе.

1. Метрики и их оценка.
   

Штатная численность и ее распределение (матричная и функциональная организационные структуры управления). Модель КОМОСТ.

Производительность труда. Изменение производительности труда при работе команды проекта.

Рабочее время и его использование.

Влияние оргструктуры на производительность труда.

2. Нормативы времени.
   
3. Состав персонала и особенности подготовки.
   

Расчет плановой численности (Ч) персонала обычно определяется простой формулой

Ч = (Т*К) / Ф -полезный фонд рабочего времени, а К коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости Т (К=1.15). Затраты времени на выполнение отдельных функций обычно собираются по предыдущим проектам. В нашем случае нормативная база весьма ненадежна.

Службы управления персоналом имеют свой штат. В США на каждые 100 работников приходится 1 работник такой службы. В Германии на 130-150, в Японии на 100 - 2.7 работника.


Организация бригады программистов и совместной работы

Прежний подход при разработке программной продукции!


(Ниже будут рассмотрены современные организационные структуры, принятые при разработке ИС).

Распространенная форма организации работы для выполнения работы в срок - бригадная форма:

• обычная организация бригады;
  
• бригада без персонализации;
  
• бригада главного программиста.
  

Такая форма организации обеспечивает совместную работу по созданию элементов проекта, по обнаружению ошибок, по проведению обзоров, по обучению новичков, совместное тестирование и т.п.

Обычная бригада - традиционный иерархический подход. Старший программист непосредственно руководит работой нескольких младших (3 -10). Связи между ответственностью и полномочиями четко определены. К недостаткам такой организации относят постепенное снижение профессионального опыта бригадира, который тратит время на администрирование. Потеря квалификации программиста при выдвижении на руководящие посты и заметная изолированность программистов в работе. Кроме этого, отдельные ошибки исполнителей могут препятствовать успешной работе других работников.

Бригада без персонализации - вместо жесткой авторитарной структуры царит атмосфера всеобщего равенства. При этом поощряется не конкуренция, а кооперация. Взаимная помощь, совместные обсуждения. Результат работы каждого члена бригады рассматривается как результат работы всего коллектива Низкая текучесть кадров и хороший рабочий климат. Однако есть трудности, если уровень компетентности и квалификации заметно различается.

Бригада главного программиста - Потеря квалификации программиста при выдвижении на руководящие посты и заметная изолированность программистов в работе - основная причина в появлении такой структуры.

В бригаде каждый выполняет определенную роль, а не получает часть программы. Считают, что при этом можно повысить производительность труда, уменьшить число ошибок, лучше справляться с работой и получать удовлетворенность от нее. Такая бригада похожа на хирургическую бригаду. Главный хирург планирует операцию, проводит самые важные хирургические процедуры, ассистирующий хирург подготавливает больного, а остальные выполняют свои функции.

Главный программист является главным конструктором и пишет наиболее важные куски программы, программист-заместитель выполняет особо важные действия и может при необходимости заменить главного программиста. Когда проектная документация готова к реализации, к работе подключаются друтие программисты. Программный библиотекарь подготавливает задания к исполнению, ведет учет выполненных работ и подготовленных материалов, хранение и ведение элементов конфигурации. Секретарь оказывает постоянную помощь в работе. Принцип в работе «посмотри, сделай, научись».

В этой форме организации успех и неуспех во многом зависит от компетенции главного программиста Проблемой также оказывается часто и распределение ролей в бригаде.


Совместные работы.

Бригада - это долговременная форма организации и кооперации участников процесса А для выполнения отдельных кратковременных заданий организуются группы (с разной формой бригады) или выполняться независимо. Отмечено, что небольшие группы имеют очень высокую производительность труда. Такие группы участвуют в проведении:

• структурных просмотров;
  
• формальных технических обзоров (рецензий);
  
• метод МЕССА для сравнения альтернатив.
  
  
  

Выбор группы разработчиков проекта Yeat

1. Выбор группы.
   
   1. Спецификация работ и специальностей.
      
   2. Методы подбора кадров.
      
   3. Методы (техника) выбора Анкеты, интервью, методы выбора
      группы. Тесты и конечная оценка. Идентифицируются возможные
      роли членов группы.
      

2. Мотивация и лидерство.
   
   1. Мотивация.
      
   2. Достижение мотивации.
      
   3. Развитие группы и групповая эффективность
      
   4. Эффективные изменения.
      
   5. Повторное пробуждение мотивации
      

Информационные системы для управления человеческими ресурсами.

В области управления человеческими ресурсами существует широкий спектр ИС. Одним из важных направлений в этой области считают системы управления кадрами (персоналом). Эти системы присутствуют во многих организациях и применяются для решения задач: » Набора (приема) кадров,

• распределения кадров;
  
• Оценки кадров;
  
• Вознаграждения (оплаты труда),
  
• Повышения квалификации и обучения;.
  

Цель подобных систем - дать руководству возможность наиболее эффективно использовать кадры и формировать эффективную кадровую политику в области персонала.

Как правило, поэтому кадровые системы объединяют ряд подсистем:

• Анализ и учет трудозатрат и оплата труда;
  
• Ведение штатного расписания и списка профессий;
  
• Подробные данные о персонале;
  
• Прием на работу;
  
• Переподготовка и анализ развития; прогноз требований на кадровые ресурсы:
  
• анализ вознаграждения за труд.
  

Информационная кадровая система обеспечивает руководство необходимой информацией по запросам и в виде регламентных отчетов.


Кадры, Организационные структуры при выполнении проектов ИС.

Непосредственно с разделением труда связана проблема численности в проектной группе.

В проектных коллективах разделение труда между специалистами осуществляется, как правило, на основе одного из двух следующих принципов: пооперационного (технологического) или подсистемного.

Разделение труда на (технологической) основе базируется на свойстве декомпозируемости процесса ЭИС на технологические операции, которые выполняются отдельными специалистами или труппами
специалистов. В этом случае требуется четкая регламентация интерфейсов между
операциями. С этим связаны высокие требования к документированию проекта
Связь между труда и накоплением специальных и опыта приводит к профессиональной специализации разработчиков ЭИС (например, системный аналитик, постановщик задач, программист, оператор и т.д.).

Разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС на основе пооперационного принципа, как правило, затруднительно в силу следующих факторов:

• невысокого уровня типизации технологических операций проектирования
  ЭИС;
  

• невозможности получения объективно-точной качественной оценки
  промежуточных результатов проектирования;
  
• отсутствия объективных критериев нормирования труда специалистов;
  
• низкой степени стандартизации и унификации компонентов
  ЭИС.
  

Подсистемное разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС базируется
на свойстве декомпозируемости проекта на подсистемы, из которых независимо от числа технологических операций проектирования разрабатывается отдельной группой специалистов. В этом случае предполагаются стандартизация и унификация интерфейсов между подсистемами на каждом этапе процесса проектирования ЭИС. Накопление знаний и опыта приводит к системной специализации разработчиков ЭИС (например, специалистов по информационному обеспечению, техническому обеспечению, экспертным системам и т.п.) или к специализации по разработке компонентов ЭИС (информационной базы, полъзователъского интерфейса и т.п.).

На практике при разделении труда в проектных коллективах возможно использование обоих вышеназванных принципов.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ЭИС зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными факторами являются следующие:

• потенциал коллектива разработчиков;
  
• объем и сложность разрабатываемых проектов;
  
• технология проектирования системы;
  
• модель жизненного цикла системы.
  

Степень влияния каждого фактора в конкретных случаях приводит к большому разнообразию разделения труда и связанных с ним организационных форм управления проектированием ЭИС в проектной группе. При этом используются, как правило, три типовые организационные структуры проектной группы: открытая, централизованная и децентрализованная.

Открытая организационная структура отличается тем. что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квш1ифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчиками в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.

Административный руководитель в группе осуществляет, как правило, следующие действия:

• взаимодействие с заказчиком;
  
• планирование и контроль сроков;
  
• распределение ресурсов, координацию работ;
  
• отчетность перед руководством организации (если группа работает в
  составе таковой).
  

Такая организационная структура формируется из 7 - 10 человек для творческих решений задач и рекомендуется для работ, выполняемых на ранних этапах проектирования системы - проведении обследования предметной области (объекта управления), анализе и разработке концепции проекта Такая численность проектировщиков дает возможность полного обмена информацией между ними, а также иметь относительно невысокие затраты на администрирование.

Открытая организационная структура позволяет варьировать количество разработчиков, привлекая для выполнения работ наиболее квалифицированных специалистов, что способствует повышению качества проекта.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста вышкой квалификации, осуществляющего административное и техническое руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.

Данная структура наиболее приемлема для решения задач, имеющих жесткие ограничения по срокам и затратам на разработку системы. Численность такой группы до 7 человек. Особенностью данной организационной структуры проектной группы является четкое распределение функций и полномочий между специалистами. Результаты работы каждого члена группы предоставляются в распоряжение всех участников процесса проектирования. Недостаток заключается в отсутствии проявления инициативы конкретных исполнителей. Примером централизованной структуры может служить группа главного специалиста. В такой роли может выступать главный конструктор проекта. В группу входят главный специалист, его заместитель, аналитики (постановщики задач), программисты и библиотекарь.

Главный специалист выполняет следующие функции:

• отвечает за разработку общей концепции проектируемой ЭИС и соответствие проектных решений требованиям пользователя;
  
• выполняет совместно с аналитиками декомпозицию системы;
  
• контролирует сроки проектирования и полноту проектной документации;
  
• несет ответственность за разработку проекта во всех аспектах,.
  

Главный специалист осуществляет непосредственное управление проектом и определяет стратегию проектирования.

Заместитель главного специалиста ориентирован на тактические вопросы
проектирования ЭИС, на анализ альтернатив в разработке проектных решений. Заместитель находится в курсе всех вопросов проекта и в любой необходимый момент может взять на себя роль руководителя проектной группы. Он же принимает непосредственное участие в разработке проекта

Аналитики и программисты осуществляют непосредственно разработку частей проекта.

Библиотекарь осуществляет организацию и ведение библиотеки проектных решений или словаря данных (описание постановок задач, программ и т.п.) На нем лежит ответственность за использование наличных ресурсов в процессе проектирования ИС

Таким образом, группа главного специалиста характеризуется концентрацией ответственности и основных задач проекта в руках одного специалиста и освобождением разработчиков от административной и организационной работы.

Достоинствами данной организации труда проектировщиков ЭИС являются применение нисходящего проектирования, повышение производительности труда проектировщиков, повышение качества проектных решении, интенсивное обучение и эффективное использование начинающих разработчиков ЭИС. Следует также отметить, что в данном случае предъявляются высокие требования к квалификации и организаторским способностям главного специалиста

Главный специалист - главный конструктор проекта совместно со специалистами планово-производственного отдела осуществляет планирование и оперативный контроль проектных работ на всех этапах технологического процесса проектирования системы, В его компетенцию входит составление пооперационного плана - основного документа по разработке ЭИС, а также маневрирование ресурсами проектирования в рамках своей группы,

Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свойство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

В этом случае руководитель проекта осуществляет управление группой старших специалистов, отвечающих за разработку крупных частей системы, а те, в свою очередь, осуществляют руководство младшими специалистами, которые поддерживают между собой горизонтальные связи в процессе проектирования, Как правило, младшие специалисты объединены в подгруппы по технологической специализации. Примером такой организационной структуры может быть группа главного архитектора. Эта оргструктура имеет много общего с группой главного специалиста, но с добавлением новых должностей, расширяющих возможности группы разработчиков по проектированию более крупных систем.

Главный архитектор осуществляет организационное и методическое руководство главными специалистами частей проекта Такое распределение ролей обеспечивает концептуальное единство больших проектов. При этом главной особенностью является работа архитектора проекта, которая заключается в том, чтобы использовать свои профессиональные технические знания исключительно в интересах пользователя,

В заключение укажем еще на одну организацию труда разработчиков на
принципах децентрализации. Это так модель большого проекта, которая применяется на практике в разных вариантах для разработки больших проектов. В этом случае формируются проектные коллективы до 40 человек. Особенностью данной оргструктуры является выделение, как минимум, четырех групп специалистов в составе коллектива разработчиков,

При этом выделяются следующие группы специалистов:

• группа системного анализа и проектирования;
  
• группа реализации (группа программирования);
  
• группа тестирования;
  
• административная группа
  

Ядро группы системного анализа и проектирования сохраняется на этапе реализации (рабочего или техно-рабочего проектирования), на котором специалисты группы возглавляют группы программистов. труда в группе системного анализа и проектирования, как правило, - на основе пооперационного принципа, а в группе реализации - на основе подсистемного принципа Данная группа выполняет системный анализ, разрабатывает спецификации к автоматизированной системе, осуществляет проектирование ЭИС, во время реализации проема выполняет контрольные функции и документирование системы в соответствии с требованиями стандартов.

Группа реализации осуществляет разработку рабочего проекта. Важным в организации процесса проектирования ЭИС в модели большого проекта формирование группы тестирования, которая проводит комплексную отладку и приемочные испытания системы.

Административная группа выполняет технические и административные функции, включая подготовку проектной документации, контроль документации, отчетности и т.п.