Японський досвід управління персоналом

Вид материала

Документы

Содержание Стиль та методи управління, їх застосування в умовах України. Стратегічне управління Основи теорії організації Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

Подобный материал:

• Управління якістю Управління персоналом Ред., 398.63kb.
• Порівняльний аналіз технології управління персоналом, управління кадрами, персоналом,, 414.94kb.
• Правила прийому до Міжрегіональної Академії управління персоналом в 2012р, 3922.25kb.
• Конспект лекцій з курсу «управління якістю», 1392.08kb.
• Управління персоналом як специфічна функція управлінської діяльності, 322.17kb.
• Формат опису модуля, 38.32kb.
• О. В. Баєва. Міжрегіональна академія управління персоналом, 196.52kb.
• Робоча програма та методичні вказівки щодо проходження магістерської практики для студентів, 416.45kb.
• План історія розвитку теорії управління персоналом Особливості функціонування фізкультурних, 366.88kb.
• Список литературы Аркас М. Історія України-Русі. К., 1990. Одеса,1994. Бут О. М. Проблеми, 33.62kb.

Японський досвід управління персоналом

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 1. приведена концептуальна схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.

Мал. 1. Концептуальна схема японської системи управління

Особистість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стилів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою); спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму; постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління. Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі “Форд”, наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі “Тойота” – 6. Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: “канбан” (“точно вчасно”) і “комплексне управління якістю” (“нуль дефектів”), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв’язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи.

Стиль та методи управління, їх застосування в умовах України.

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають основу різноманітних теорій про стилі керівництва.

Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках та розумових здібностях.

Слід зауважити, що всі дослідники одностайно стверджують той факт, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною, пересічною людиною не виявлено. Ні стать, ні вік, ні вага чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх чи фіаско будь-якого заходу.

Намагання визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізові цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків дає таке скорочене резюме (табл. 1).

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фредом Філдером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.


Таблиця 1. Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника за Гізеллі

	Характеристики	Ступінь важливості
А	Авторитарні нахили	100
М	Професійні досягнення	76
А	Рівень освіти	64
М	Самореалізація	63
Р	Самовпевненість	62
Р	Рішучість	61
М	Відсутність потреб у захисті	54
Р	Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей)	47
А	Ініціативність	34
М	Відсутність фінансової залежності	20
М	Бажання володіти владою	12
Р	Зрілість	5
Р	Фізичні дані	0

Стратегічне управління

Сутність та необхідність стратегічного управління.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього сере­довища: іншими організаціями, банками, організаціями, що на­лежать до соціально-політичних та економічних інституцій дер­жави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтри­мувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньо­му середовищі використовують різні підходи та моделі, сфор­мовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджмен­ту зазначалось, що планування є інструментом, який допома­гає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпе­чення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекват­но реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функ­ція управління, планування є процесом підготовки на перс­пективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроб­лено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення май­бутнього організації можна охарактеризувати чотирма основ­ними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяль­ності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахуван­ня потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управлін­ня фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру до­ходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточ­ної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність ос­новних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назрі­ла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням ма-ксимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довго­строкове планування, що грунтується на уявленні про мо­жливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Про­цес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існу­ючими тенденціями, що зберігатимуться досить трива­лий час. Довгострокове планування пристосовує вироб­ничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегі­чне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в мето­ди управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені за­вдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогно­зування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська кон­цепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови кон­куренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови врахову­ються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може ви­рішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегіч­ного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управ­ління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - за­безпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма ви­користовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організа­цій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування ор­ганізації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впли­ву зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовні­шнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випад­ку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успіш­ної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) орга­нізації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та ре­алізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стра­тегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управ­ління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фа­хівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побу­дови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організаці­єю можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнто­ваною. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосову­ється система стратегічного планування, що дає змогу розроб­ляти та використовувати інтегровану систему стратегічних пла­нів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досяг­ненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож факторів «невизначеності майбут­нього».

Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрі­шні) фактори, що формують зміни, зосередитись на ви­вченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стра­тегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та коротко­строкової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставлени­ми цілями, конкретизованими у вигляді планових за­вдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення прак­тичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовніш­ніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають мож­ливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концеп­ції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну си­туацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, без­ліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі вну­трішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середови­ща, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теорети­чних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, навідміну від українських, до­сягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисципліно­ваності, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.


Організація як функція управління

Сутність функції організації

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукуності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.




Рис.4.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.4.2.).



Рис.4.2. Основні складові категорії "організаційна структура"

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

Основи теорії організації

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :

1) класичну (ієрархічну) теорію організації;

2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;

3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

вивчені анатомії організації;

її формальній структурі;

розподілі праці та спеціалізації;

використанні ієрархії у побудові організації.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль (див. рис.1.7. (Тема 1. “Поняття і сутність менеджменту”)) у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916).

Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:

високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;

чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;

"дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.


Таблиця 4.1.

Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

Сильні	Слабкі
Такі елементи, як: - розподіл праці - ієрархія повноважень - використання правил - підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації	Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

процеси лідерування;

процеси мотивації;

процеси комунікацій (формальної і неформальної);

процеси взаємодії (керівник підлеглий);

процеси прийняття рішень( зверху, знизу);

процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління (рис.4.3.).

Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4".

Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є уіверсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації.

Система1	Система2	Система3	Система4
“Експлуататорсько- авторитарна”	“Прихильно-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
ò	ò	ò	ò
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп