Обзор прессы за 11-17. 11. 06

Вид материала

Обзор

Содержание «Седьмой континент» станет ближе к народу Олег Трутнев Эрве Деффоре: в большинстве стран локальные игроки занимают лидирующие позиции в рознице

Подобный материал:

• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 266.57kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 601.86kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 353.62kb.
• Обзор прессы с 28 марта по 01 апреля 2011 года, 215.07kb.
• Обзор прессы с 28 февраля по 05 марта 2011 года, 368.13kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 158.71kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 543.23kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 697.98kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 347.66kb.
• Обзор прессы за 20-26. 05., 1163.79kb.

«Седьмой континент» станет ближе к народу

RBCdaily, 15.11.2006


Ритейлер продаст свои акции покупателям

Уже в ближайшее время покупатели сети «Седьмой континент» смогут стать владельцами ее акций. Компания вчера объявила, что купить акции можно будет в офисах банка «Финсервис», расположенных на территории магазинов сети. В «Семерке» не скрывают, что продажа акций всем желающим — это прежде всего имиджевый шаг, направленный на повышение лояльности потребителей. По мнению аналитиков, покупатели приобретут не более 1% акций.

К реализации этой программы «Седьмой континент» приступит с сегодняшнего дня, сообщила РБК daily пресс-секретарь компании Елена Истомина. По ее словам, «Седьмой континент» не намерен проводить допэмиссию — покупателям будут предложены акции, которые сейчас находятся в свободном обращении. «Банк будет выкупать акции в зависимости от спроса», — добавила г-жа Истомина.

Напомним, что в ноябре 2004 года «Седьмой континент» разместил 13% акций по цене 275 руб. за штуку. В апреле 2006 года компания провела дополнительное размещение акций, в результате чего их доля в свободном обращении увеличилась до 25,2%. Как утверждают в самом «Седьмом континенте», с момента первоначального размещения акций капитализация компании выросла почти в три раза (отметим, что вчера на ММВБ они стоили 669 руб.).

Как следует из сообщения «Седьмого континента», приобрести его акции будет возможно, обратившись к менеджеру в одном из офисов «Финсервиса», расположенных в магазинах сети. Тот, в свою очередь, при наличии у покупателя документа, удостоверяющего личность, поможет заполнить все необходимые документы для осуществления покупки.

Опрошенные РБК daily аналитики считают, что покупателям «Седьмого континента» достанется не более 1% акций. «Понятно, что таким образом компания не продаст много акций, потому что некоторые покупатели сети если и знают, что такое акции, то смутно представляют, зачем они им нужны, — говорит аналитик ИК «Финам» Владислав Кочетков. — Если сейчас акции «Седьмого континента» стоят 670 руб., то вряд ли средний покупатель решит приобрести больше 10 акций».

Вместе с тем такой имиджевый шаг «Семерки» вполне может принести компании экономическую выгоду, считает генеральный директор сети «Патэрсон» Юрий Яковчик. «Если человек купит акции, он тогда будет обязательно ходить в этот магазин», — пояснил он РБК daily. Г-н Кочетков, впрочем, усомнился, что продажа акций повысит лояльность покупателей «Седьмого континента»: «Предполагать, что акционер «Седьмого континента» будет совершать покупки только в магазинах этой сети, потому что это его компания, сомнительно, потому что в России потребители больше ориентируются на цены и на удобство расположения супермаркетов».

Стоит отметить, что «Седьмой континент» уже не первый российский ритейлер, решивший сделать простых покупателей своими акционерами. В марте прошлого года парфюмерно-косметическая сеть «АрбатПрестиж» объявила о том, что будет дарить свои привилегированные акции обладателям карточек VIP-клиентов, стоимость покупок которых превышает 377 долл. Специально для этого «АрбатПрестиж» выпустил 500 тыс. привилегированных акций, составивших 2,44% уставного капитала компании. Между тем, по ощущениям аналитиков, данная акция не имела большого ажиотажа среди клиентов сети.

Если «АрбатПрестиж» заявлял, что пошел на дарение акций не ради маркетинговых целей, то «Седьмой континент» не скрывает, что продажа акций покупателям будет дополнительным инструментом повышения популярности и привлекательности компании в глазах покупателей. «Мы рассчитываем, что, став собственником пусть даже небольшого количества акций, посетители магазинов нашей компании смогут приобщиться к бизнесу», — говорится в пресс-релизе «Седьмого континента». Впрочем, в компании также рассчитывают, что отчасти проект будет стимулировать спрос на акции, что будет позитивно влиять на их котировки.

«Я думаю, покупателям, которые не очень знакомы с фондовым рынком, такой проект все равно будет интересен, поэтому с точки зрения маркетингового подхода это неплохая идея», — заявила РБК daily аналитик «Тройки Диалог» Виктория Гранкина.

В то же время аналитики сомневаются, что реализация этой программы окажет влияние на котировки «Седьмого континента». «Я не согласен с тем, что этот совместный проект «Седьмого континента» и «Финсервиса» как-то простимулирует спрос на акции, за исключением, может быть, незначительного эффекта, который будет в краткосрочный момент скупки «Финсервисом» этих акций на бирже», — пояснил аналитик ФК «УРАЛСИБ» Андрей Никитин.

Олег Трутнев

По данным на начало второго квартала 2006 года, в состав сети «Седьмой континент» входили 116 супермаркетов и два комплекса «Наш гипермаркет». Чистая прибыль компании в 2005 году увеличилась на 56% и превысила 42 млн долл., чистая выручка составила 714 млн долл., что выше показателя 2004 года на 44%. Основным акционером «Седьмого континента» является ЗАО «7К Инвест-Холдинг», контролируемое Александром Занадворовым и Владимиром Груздевым (у каждого по 50% минус 1 акция).

ссылка скрыта

(к содержанию)

Эрве Деффоре: в большинстве стран локальные игроки занимают лидирующие позиции в рознице

Коммерсант, 16.11.2006


Наблюдательный совет X5 Retail Group в начале ноября возглавил сын одного из основателей международной сети Carrefour Эрве Деффоре. Он займется разработкой стратегии развития объединенной компании и будет консультировать интеграцию "Пятерочки" и "Перекрестка". О планах объединенной компании и своем видении развития российского рынка ЭРВЕ ДЕФФОРЕ рассказал корреспонденту Ъ НИКОЛАЮ Ъ-ДИЦМАНУ.

– От кого вам поступило предложение возглавить наблюдательный совет Х5?

– Я встречался с ключевыми людьми на уровне менеджмента и наблюдательного совета. Мы обсуждали наше видение розничной торговли, перспективы развития X5 Retail Group. В ходе обсуждения мы нашли общий язык и каждый принял решение: группа X5 – со своей стороны, я – со своей.

– А почему вас заинтересовал этот пост?

– Я согласился, потому что давно профессионально занимаюсь розничной торговлей, мне она интересна. Вдвойне интересен вызов, стоящий сегодня перед компанией. С моей стороны интерес заключается в разработке концепции дальнейшего развития X5 Retail Group в России, а со стороны компании – в использовании моего опыта, который, по их мнению, имеет определенную ценность. Как мне представляется, я могу передать часть своих знаний менеджменту и наблюдательному совету.




– Чем вы займетесь на своей должности?

– Наблюдательный совет не участвует в повседневном управлении компанией. У него две основные функции. Во-первых, выражать интересы, цели и задачи акционеров. Во-вторых, помогать менеджменту в выработке стратегии группы. Поэтому передо мной стоят две задачи: подвести некий общий знаменатель под требования всех акционеров и разработать согласованную акционерами и разделяемую менеджментом стратегию развития группы.

– Вы работали в Carrefour в тот момент, когда происходило слияние этого ритейлера с сопоставимой по размеру сетью Promodes. С какими трудностями столкнулся Carrefour, ожидаете ли вы столкнуться с ними в процессе интеграции "Пятерочки" и "Перекрестка"?

– Начну с того, что мне не очень нравится слово "трудности", я бы говорил о "вызовах". По сути, их два: интегрировать людские ресурсы и бизнес-инструменты. Что касается людей, то речь идет об объединении двух корпоративных культур. Слияние двух компаний сравнимо с объединением двух семей с разными характерами, разной историей и культурой. Второй момент больше касается технической стороны, в частности, закупок, сбора информации о товарах, внедрения товаров в цепочку поставок. Надо интегрировать офисы, системы закупок, цепочки поставок и так далее.

– Какие главные вопросы при слиянии "Пятерочки" и "Перекрестка" вам предстоит решить?

– Прежде всего, создать единую корпоративную культуру для объединенной компании, реализовать синергию слияния двух сетей. Сделать так, чтобы один плюс один в сумме дало больше, чем два.

– Как вы оцениваете предварительные результаты слияния "Пятерочки" и "Перекрестка"?

– Процесс интеграции начался только в мае, и, я думаю, еще рано говорить о практической синергии. Хотя я не имел еще возможности глубоко вникнуть в этот процесс, но уже вижу, что структура управления в принципе сориентирована на взаимно согласованные цели, менеджеры работают над интеграцией офисов, закупок. В полной же мере эффект слияния проявится через много месяцев.

"Предпочтительнее всего иметь одну марку, но с опознавательным знаком"

– Как вы видите стратегию объединенной компании?

– Стратегия пока находится на стадии "точной настройки". Впрочем, ее параметры уже ясны: удержать и наращивать существующую долю на таком быстрорастущем и преобразующемся рынке розничной торговли, как российский.

– Как вы оцениваете вашу долю на российском рынке?

– Наша доля на всем рынке розничной торговли России – порядка 2,5%, тогда как на долю трех основных операторов приходится менее 6%. Но надо иметь в виду, что доля современных розничных форматов, в которых мы работаем, составляет только четверть всего рынка. Три четверти пока занимают так называемые неорганизованные формы торговли (открытые рынки, павильоны, киоски, несетевые магазины).

– Как вы планируете ее увеличивать?

– Мы будем идти к этому двумя путями. За счет органического роста – роста числа магазинов, внедрения новых форматов – и за счет приобретений. сегодня было бы неосторожным прогнозировать нашу долю в будущем. Еще слишком рано об этом говорить. Сейчас мы лидеры рынка, но он пока очень фрагментированный и по определению будет консолидироваться. На данном этапе мы можем сказать, что хотели бы не только остаться лидерами этого рынка, но и возглавить процесс его консолидации.

– Какие вложения предусматривает инвестиционная программа X5 на ближайшие годы?

– Это типичный вопрос для финансового аналитика. Как правило, отвечая на него, мы говорим о миллиардах долларов. Могу только сказать, что сейчас мы являемся лидером фрагментированного рынка и хотим быть лидером рынка консолидированного. Как следствие, нам необходимо быстро расти, а если мы хотим расти быстро, нужно инвестировать.

– Какие форматы вы будете развивать?

– Сегодня у нас три формата магазинов. Универсамы эконом-класса, супермаркеты и гипермаркеты площадью от 4 до 7 тыс. кв. м. Но при этом мы определенно будем изучать вопрос развития и других форматов, например, жестких дискаунтеров, cash&carry, клубных магазинов.

– В перспективе в Х5 будут входить магазины всех форматов?

– Не думаю. У нас будут те форматы, которые лучше всего подходят покупателю в конкретном регионе или районе.

– Как неоднократно заявлялось, стратегия X5 предполагает постепенный выкуп франчайзи. Когда вы предполагаете завершить этот процесс?

– Мы рассматриваем выборочный выкуп франчайзи лишь как один из инструментов роста. Но это будет очень селективный процесс, так как нас интересуют только высоко рентабельные магазины, интегрируемые в существующие форматы и соответствующие географии нашего присутствия и экспансии.

– Как вы считаете, правильнее развивать несколько разных форматов под одним брэндом или под разными брэндами? В первую очередь я имею в виду "Перекресток", под маркой которого открыты как супермаркеты, так и гипермаркеты.

– Предпочтительнее всего иметь одну марку, но с опознавательным знаком, указывающим на определенный формат. Как, например, делает TESCO: TESCO-Express и TESCO-Mega.

– Есть ли у Х5 планы на международных рынках?

– В основном мы планируем развиваться на Украине. Думаю, этой страны и России пока вполне достаточно для динамичного развития группы.

– Сейчас у X5 на Украине всего два "Перекрестка" и 22 франчайзи "Пятерочки". Вы планируете увеличивать присутствие на этом рынке?

– Да. Это один из наиболее перспективных, быстро развивающихся рынков в странах СНГ.

– Как развивается проект по созданию закупочных альянсов с другими международными сетями, о котором X5 заявляла летом этого года?

– Этот проект только стартовал и реализуется под руководством Павла Мусяла, бывшего гендиректора сети "Перекресток", недавно назначенного на позицию вице-президента X5 Retail Group по вопросам международного сотрудничества. Он предусматривает как создание закупочных альянсов с международными сетями, так и сотрудничество в области private labels.

"Термин BRIC придумали журналисты"

– Когда вы работали в Carrefour, сеть выходила на рынки Бразилии и Китая, которые, так же как и Россию, принято относить к группе BRIC. В чем разница между этими рынками?

– Термин BRIC придумали журналисты. Эти страны похожи разве что тем, что все они – большие рынки с крупными и густонаселенными городами. Это рынки с растущим средним классом и увеличивающейся покупательной способностью. Во всех этих странах рынки розничной торговли переживают период трансформации от очень фрагментированного к более организованному состоянию. Но здесь аналогии заканчиваются и начинаются особенности. Возьмем Бразилию – там есть штат Сан-Паулу, где проживает 10% населения страны и сосредоточено более 30% ВВП. В Китае, наоборот, есть 20 крупных и развивающихся городов. А в России есть мегалополисы Москва и Петербург, но есть и определенное число городов среднего размера с небольшим различием в покупательной способности. Все это сказывается на развитии розничного рынка. Отличаются и потребительские предпочтения. В Китае население хочет получать много свежих продуктов, а если вы хотите свежие продукты, то вы ходите в магазин ежедневно. На севере Бразилии из-за жары люди покупают продукты в замороженном виде, которые к моменту прихода домой размораживаются. Это напрямую влияет на ассортимент сетей.

– Какая из стран – Китай, Бразилия или Россия – ближе с точки зрения развития розницы к западным рынкам?

– К России невозможно подходить как к стране – это целый континент. Так же и в Бразилии – Сан-Паулу является очень развитым рынком розничной торговли, который сравним с любым рынком мира – Парижем, Нью-Йорком, к примеру. А в других городах рынок отстает от них на 20 лет. Надо говорить не о стране, а о мировых мегалополисах, таких как Токио, Шанхай, Дели, Пекин, Москва и Петербург. Все эти города в смысле развития розничной торговли более или менее сопоставимы, но только с точки зрения сложности рынка, а не видов и условий предложения, ассортимента или потока покупателей.

– В России, в отличие от Китая и Бразилии, еще не присутствуют два крупнейших мировых ритейлера – Wal-Mart и Carrefour. Как вы считаете, почему?

– Если говорить о Wal-Mart, то это большая, мощная группа, но в США они развернулись по всей стране только десять лет назад, а до этого и там присутствовали не везде. А их международный опыт является и вовсе, скажем так, умеренным. Да, они развивались, пришли в Германию, на южноазиатский рынок, в Великобританию и так далее. Wal-Mart присутствует в Бразилии, но, насколько я понимаю, с небольшим успехом. Но я полагаю, что Россия для них – один из основных приоритетов для развития. Что касается Carrefour, то я уверен, что они уже рассматривают Россию как перспективный рынок, но, видимо, пока у компании другие приоритеты.

– Вы работали в Carrefour в конце 90-х, когда в Россию пришел другой крупный французский ритейлер – Auchan, а также Metro Group. Почему Carrefour не пришла в Россию еще тогда?

– Что касается Metro Group, то у них ведущий формат – cash&carry. Как правило, выходя на развивающиеся рынки, Metro развивает сначала формат cash&carry и только потом гипермаркеты. Поэтому я считаю нормальным, что формат cash&carry первым появился на новом быстроразвивающемся рынке России. А что касается Auchan, то, как я предполагаю, когда они решили прийти в Россию, на вашу страну была сделана большая ставка. И в принципе это был мудрый шаг. А Carrefour тогда развивался на других рынках, в частности, в Китае и Бразилии. Невозможно все делать одновременно.

– Как вы считаете, сможет ли X5 на равных конкурировать с этими сетями, когда они появятся в России?

– Определенно да. В большинстве стран локальные игроки занимают лидирующие позиции. В Бразилии это группа CBD, в Испании – El Corte Ingles.

– Почему?

– Розничная торговля – это, по сути, бизнес по предоставлению местных продуктов местному населению. А кто может делать это лучше, чем местные игроки?

"У меня пока нет квартиры в Москве"

– Вы один из членов семьи Деффорей – основателя сети Carrefour, но до 1993 года не работали в компании. Почему?

– Моей личной целью было набраться опыта в различных областях, и работа в Carrefour не была заранее запрограммирована, несмотря на мою фамилию. Моя работа на Carrefour была чистой случайностью, в Carrefour фамилии не имеют значения. Я даже членом совета директоров группы был не от своей семьи, а от менеджмента.

– Какие проекты вы сейчас ведете в консалтинговой компании GRP Partners, где являетесь управляющим партнером?

– Моя должность означает, что я являюсь экспертом с большим опытом и консультирую клиентов GRP по операционным вопросам.

– Сколько времени вы планируете уделять работе непосредственно в Х5?

– Около 20% своего времени. Если потребуется, и больше.

– У вас уже есть квартира в Москве?

– Нет. Я слышал, что недвижимость в Москве стоит дороже, чем в Лондоне, где я живу. Поэтому, если у вас есть хороший агент по недвижимости, скажите мне.




Эрве Деффоре

Родился в 1950 году. Его отец Дени Деффоре в 1963 году вместе с коллегами основал первый во Франции гипермаркет Carrefour, положивший начало одноименной торговой империи. Эрве Деффоре начал свою карьеру в 1975 году в качестве маркетолога в компании Nestle. С 1977 года работал в Chase Manhattan Bank N.A., откуда ушел в 1983 году в должности вице-президента. Затем занимал руководящие посты, в частности должность финансового директора, в компании BMW AG. В 1990 году перешел на работу в компанию Azucarrera EBRO S.A. на должность управляющего директора. В 1993-2004 годах занимал пост финансового директора и генерального менеджера розничной сети Carrefour S.A.. С 2001 года работает в качестве исполнительного директора в компании GPR Partners. В октябре 2006 года возглавил наблюдательный совет Payterochka Holding N.V.. Одновременно состоит в правлениях компаний Emida Technologies, IFCO Systems, PrePay Technologies, ULTA Salon, Cosmetics & Fragrance.




перешел на работу в компанию Azucarrera EBRO S.A. на должность управляющего директора. В 1993-2004 годах занимал пост финансового директора и генерального менеджера розничной сети Carrefour S.A.. С 2001 года работает в качестве исполнительного директора в компании GPR Partners. В октябре 2006 года возглавил наблюдательный совет Payterochka Holding N.V.. Одновременно состоит в правлениях компаний Emida Technologies, IFCO Systems, PrePay Technologies, ULTA Salon, Cosmetics & Fragrance

(к содержанию)