Баранівський В. Ф. Скворцова Т. Г. Етика бізнесу
| Вид материала | Документы |
- Перелік запропонованих тем рефератів, 17.55kb.
- Український Державний університет фінансів І міжнародної торгівлі, 91.51kb.
- Ь І виконання контрольних робіт з курсу «етика бізнесу» (для студентів 5 курсу денної, 442.05kb.
- План Професійна етика: поняття, види. Специфіка юридичної професії І значення юридичної, 164.89kb.
- Інтегрована програма курсу «Етика» та «Православна культура Слобожанщини» 5-6 класи, 312.2kb.
- Самарський інститут бізнесу та управління центр розвитку освіти, науки та інновацій, 46.93kb.
- На правах рукописи, 396.07kb.
- Т. С. Скворцова Рязанский государственный радиотехнический университет, 39.64kb.
- Перелік питань для проведення заліку Етика, естетика, 23.41kb.
- 1. Етика – філософська наука про мор, 195.25kb.
Зважаючи на це прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з-поміж них належать такі:
- Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.
- Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
- Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
- Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис.1.1.
| | |
| |  |
Рис.1.1
Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.
Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис.1.
| | |
| Рис.2 | |
У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.
Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.
1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:
- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).
2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:
- об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:
- повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
- точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);
- несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);
- переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);
- повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
- лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);
- актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;
- своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;
- комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.
3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.
В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:
- взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
- забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.
Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення (табл..1)
| Тип проблеми | Стиль вирішення проблеми |
| Коли: | |
| Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати | 1. Наказ Рішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є |
| Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість | 2. Консенсус Групове прийняття рішення з ви-користанням інформації та ідей усіх членів групи |
| Якість та згода однаково важливі | 3. Консультації Рішення приймається начальни-ком, який використовує думки підлеглих |
| Ні якість, ні згода не є критично важливими | “Штампування рішень”. Рішення приймається найбільш легким та швидким способом – за суттю “штампується” |
Табл..1
Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:
- методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
- Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.
- Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.
- Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.
- методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);
Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.
- Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:
- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;
- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;
- заохочується вільне творче мислення;
- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;
- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.
- Метод “Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.
- Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.
3)методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).
З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.
- Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо? Що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо? Що можна на об’єкті замінити і т.д.?
- Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод фокальних об’єктів реалізується у такій послідовності:
а) вибирається фокальний об’єкт та встановлюється мета його удосконалення;
б) навмання вибирається декілька випадкових об’єктів;
в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;
г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;
д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;
ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.
- Метод морфологічного аналізу ґрунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.
3. Методи обґрунтування управлінських рішень
У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис.
Рис. 3. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень
Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.
Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.
Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.
Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:
1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);
2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);
3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).
Кар’єрний зріст менеджерів середньої ланки завжди був пов’язаний із вмінням справити враження на керівництво такими якостями як швидке реагування на зміни та проблеми корпорації, оперативне прийняття рішень, що знімають проблему “вже сьогодні”, тобто у короткостроковій перспективі дають вагомі результати. Але компанії не можуть дозволити, щоб їх обманювали подібним чином. Їх повинне цікавити щось більше, ніж просто результати. Їм доводиться уважно стежити за тим, яким способом ці результати досягнуті.
Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відповідати таким вимогам:
● мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зрозуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення чи сумніви;
● бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами, а також із попередніми й майбутніми рішеннями;
● бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вказівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й права керівника та підлеглих;
● бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом якого терміну зробити;
● бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можливих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат.
Аналіз практики прийняття етично неправильних управлінських рішень, на думку дослідників цієї проблеми (наприклад, Сола Геллермана та інші), дозволяє виділити, чотири основних аргументи, які мотивують неправильну поведінку:
1. Впевненість у тому, що дана діяльність не суперечить етичним й юридичним нормам, тобто що вона насправді не являється нелегальною або аморальною.
2. Впевненість у тому, що діяльність відповідає інтересам індивіда або корпорації.
3. Впевненість у тому, що діяльність "безпечна", тому що ніколи не буде виявлена й не стане відомою широкому загалу.
4. Впевненість у тому, що оскільки дана діяльність допомагає компанії, то компанія поставиться поблажливо й навіть захистить людину, що нею займається.
5.3 «Керівник підлеглий» : основні рівні взаємовідносин
Аналізуючи структуру управління, слід зважити на особливості управлінської діяльності, тобто, розглядаючи її в межах конкретної ланки, необхідно брати до уваги і управлінські функції, в яких виражені управлінські відносини.
Дослідження, пов'язані з розробленням методологічних питань формування організаційних структур управління, охоплюють два підходи їх побудови: функціональний та системно-цільовий.
1. Функціональний підхід побудови організаційних структур управління. В основу покладено необхідність відображення структурою управління сукупності функцій організації. Це передбачає поділ єдиного організаційного процесу на елементи, закріплення їх за виконавцем, аналіз технології виробництва та управління. При цьому структура управління зумовлена структурою зв'язків та відносин між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень (тобто на технологію управління). Організаційна структура безпосередньо залежить від обсягу, складності та характеру виконання функцій управління. Головним у процесі формування організаційних структур є чітко сформульована система цілей організації. Обираючи засоби конструювання організаційних структур управління, визначаючи їх функціонально-рольові завдання, зважають на такі принципи:
- необхідність інтегрованого зв'язку функцій та операцій;
- специфіка поділу праці та місце кожного суб'єкта в структурі управління;
- особливості інтеграції та спеціалізації функцій залежно від розв'язуваних завдань соціальної діяльності організації та ін.
Залежність між структурою та функціями управління не є однозначною. Існує думка, згідно з якою організаційну структуру потрібно сприймати тільки як усталену сукупність органів управління з притаманними їм функціями за кожним різновидом діяльності.
2. Системно-цільовий підхід побудови організаційної структури управління. Згідно з ним структура управління має відповідати цілям системи, відповідно охоплювати технологічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які підлягають безпосередньому аналізу та проектуванню. Завдяки цьому формуються соціальні та соціально-психологічні зв'язки, зумовлені рівнем кваліфікації і здібностей працівників, їхнім ставленням до праці, стилем керівництва (вони впливають на добір, розстановку, перепідготовку кадрів, налагодження раціональної системи стимулювання працівників, формування психологічного клімату).
Кожна організація має формальні та неформальні структури. Формальна структура – основана на офіційних документах, процедурах, що визначають розподіл і координацію видів діяльності в організації, неформальна структура - нерегламентовані відносини працівників, які виникають у результаті адаптації існуючих систем до конкретних умов і задовольняють індивідуальні та групові потреби. Якою б раціональною не була формальна структура, на практиці неминуче виникають взаємини між особами організації поза її межами. Причини їх формування різні: незадоволення потреб та інтересів співробітників, порушення правил при виконанні завдань тощо. Суб'єкти управління повинні постійно контролювати баланс формальної та неформальної структур, ігнорування якого може ускладнити досягнення цілей організації.
В залежності від норми управління (тобто кількості працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівникові) розрізняють два типи організацій :
1. Висока (вертикальна) структура організації. Має обмежену норму управління та багато рівнів ієрархії. Серед її переваг - ретельне керівництво та контроль, оперативність комунікації між підлеглими. До недоліків належить тенденція залучення керівників до виконання функцій підлеглих, багато рівнів управління, високі витрати на їх утримання, надмірна відстань між нижнім і вищим рівнями управління.
2. Плоска (горизонтальна) структура організації. У ній висока норма управління та невелика кількість рівнів ієрархії. Переваги її полягають у тому, що керівництво ґрунтується на делегуванні, політика компанії намагається бути зрозумілою та доступною всім працівникам, кадри відбирають ретельно. Головним недоліком є перевантаження вищих керівників, що впливає на якість прийняття управлінських рішень, послаблення контролю вищих керівників; необхідність залучення до організації висококваліфікованих управлінців.
З огляду на домінуючі ознаки організації та її внутрішнього життя розрізняють патерналістський, бюрократичний, автократичний, авторитарний, демократичний, новаторський типи організацій.
Організація як осередок, група об'єднаних спільною метою людей здійснює різноманітні зовнішні та внутрішні функції. Найбільший інтерес з погляду психології управління викликають наступні функції:
- соціально-економічна (вихід на ринок соціальних взаємодій, включення в макроекономічні структури, виробництво товарів та послуг, входження у споживчий ринок);
- соціально-психологічна (об'єднання матеріальних, фінансових, соціальних, психологічних ресурсів; розподіл та концентрація зусиль; визнання та можливість самореалізації; забезпечення доходів; захист та гарантія майбутнього; розподіл обов'язків).
Не дивлячись на всю проблематичність та важкість вибору етичної позиції, на макроетичному рівні існує ряд положень, слідуючи яким можна в значній мірі полегшити ділове спілкування, підвищити його ефективність та уникнути промахів в процесі взаємодії з іншими в бізнесі. Спеціалісти рекомендують пам'ятати, що:
- в моралі немає абсолютної істини і вищого судді серед людей;
- коли мова іде про етичні промахи інших, не слід робити з "моральних мух" "моральних слонів". Коли мова іде про промахи свої, слід чинити навпаки;
- в моралі слід хвалити інших, а пред'являти претензії до себе;
- етичне відношення оточуючих до нас залежить, в результаті, тільки від нас самих;
- коли мова іде про практичне ствердження норм моралі, основний імператив поведінки - "почни з себе".
Особливу увагу слід звернути на золоте правило етики спілкування: "Ставтесь до інших так, як ви хотіли б, щоб ставились до вас". В негативній формі, у формулюванні Конфуція, воно звучить "Чого не побажаєш собі, того не роби іншим".
Це правило корисно застосовувати і в діловому спілкуванні, по відношенню до конкретних його видів ("зверху-вниз", "знизу-вверх", "по-горизонталі": ).
Етика ділового спілкування "зверху вниз" (керівник-підлеглий).
Золоте правило етики в цьому випадку можна сформулювати наступним чином: "Ставтесь до свого підлеглого так, як ви хотіли б, щоб до вас ставився керівник". Успіх ділових стосунків в організації багато в чому визначається тими етичними нормами та принципами, які використовує керівник по відношенню до своїх підлеглих. Під нормами та принципами розуміється те, яка поведінка в організації є етично сприйнятлива, а яка - ні.
Ці норми стосуються передусім того:
- як і на основі чого віддаються розпорядження в процесі управління;
- в чому виражається службова дисципліна;
- що визначає ділове спілкування.
Без додержання етики ділового спілкування між керівником та підлеглим більшість людей почувають себе в колективі дискомфортно, морально незахищеними. Відношення керівника до підлеглих впливає на весь характер ділового спілкування, багато в чому визначає морально-психологічний клімат в колективі. Саме на цьому рівні формуються в першу чергу моральні еталони та зразки поведінки. Розглянемо деякі з них.
- Прагніть перетворити вашу організацію в згуртований колектив з високими моральними нормами спілкування. Залучіть співробітників до цілей організації. Людина тільки тоді буде відчувати себе морально та психологічно комфортно, коли відбудеться її ідентифікація з колективом. Разом з тим кожний прагне залишитися індивідуальністю і хоче, щоб його поважали таким, який він є.
- При виникненні проблем та труднощів, що пов'язані із недобросовісністю, керівнику слід виявити її причини. Якщо мова іде про нерозуміння, то не слід нескінченно докоряти підлеглому його слабкостями, недоліками. Подумайте, що ви можете зробити, щоб допомогти йому подолати їх. Опирайтесь при цьому на сильні сторони особистості.
- Якщо співробітник не виконав ваше розпорядження, необхідно дати йому зрозуміти, що вам відомо про це (інакше, він може вирішити, що "провів" вас). Більш того, якщо керівник не зробив підлеглому відповідного зауваження, то він просто не виконує свої обов'язки та поступає неетично.
- Зауваження співробітнику повинне відповідати етичним нормам. Зберіть всю інформацію що стосується даного випадку. Виберіть правильну форму спілкування. Спочатку попросіть пояснити причину невиконання завдання самого співробітника, можливо він наведе невідомі вам факти. Робіть ваші зауваження один на один: необхідно поважати достоїнство та почуття людини.
- Критикуйте дії та вчинки, а не особистість людини.
- Тоді, коли це доречно, використовуйте прийом "бутерброда" - сховайте критику між двома компліментами. Закінчіть розмову на дружній ноті і трохи пізніше знайдіть час поговорити з людиною, щоб показати їй, що ви не держите зла.
- Ніколи не радьте підлеглому, як вчинити в особистих справах. Якщо порада допоможе, вас швидше за все не подякують. Якщо не допоможе - на вас ляже відповідальність.
- Не обростайте улюбленцями. Відносьтесь до співробітників як до рівноправних членів і до всіх з однаковими мірками.
- Ніколи не давайте співробітникам можливості помітити, що ви не володієте ситуацією, якщо ви хочете зберегти їх повагу.
- Дотримуйтесь принципу розподільчої справедливості: чим більше заслуга, тим більше повинна бути винагорода.
- Заохочуйте свій колектив навіть у тому випадку, якщо успіх досягнуто головним чином самим керівником.
- Зміцнюйте у підлеглого почуття власної гідності. Добре виконана робота заслуговує не тільки матеріальної, а і моральної винагороди. Не лінуйтеся зайвий раз похвалити співробітника.
- Привілеї, які ви робите собі, повинні розповсюджуватися і на інших членів колективу.
- Довіряйте співробітникам і визнавайте власні помилки у роботі. Члени колективу все рівно так чи інакше дізнаються про них. Але приховування помилок - прояв слабкості та непорядності.
- Захищайте своїх підлеглих і будьте їм віддані. Вони віддячать вам тим же.
Правильну форму розпорядження слід обирати, враховуючи передусім два фактори:
- ситуацію, наявність часу для нюансів;
2) особистість підлеглого (хто перед вами, сумлінний і кваліфікований працівник або людина, яку потрібно підштовхувати на кожному кроці).
В залежності від цього обирають і етичні найбільш сприйнятливі норми поведінки і форми розпорядження, зокрема: наказ, прохання, питання і, так званий, "доброволець".
Наказ - частіше всього використовується у надзвичайній ситуації, а також по відношенню до недобросовісних співробітників.
Прохання - використовується у тому випадку, якщо ситуація рядова, а відношення між керівником та підлеглим основані на довірі та товариськості. Така форма дозволяє співробітнику висловлювати свою думку на проблему в тому випадку, якщо вона за якимись причинами не може бути вирішена. А якщо відповідним чином промовити фразу, то у співробітника не виникає ніякого сумніву, що це наказ.
Питання ("Чи є сенс займатися цим?", "Як ми повинні це робити?") краще застосовувати у тих випадках, коли ви хочете викликати обговорення (як краще зробити роботу) або підштовхнути співробітника до того, щоб він взяв ініціативу на себе. При цьому співробітники повинні бути добровільними та досить кваліфікованими. В зворотному випадку деякі можуть сприйняти ваше питання як прояв вашої слабкості та некомпетентності.
"Доброволець" ("Хто хоче це зробити?"). Підходить для такої ситуації, коли роботу не хоче робити ніхто, проте вона повинна бути зроблена. В цьому випадку доброволець сподівається, що його ентузіазм відповідним чином буде оцінений в подальшій роботі.
Все вищесказане ставиться не тільки до осіб, що займають високі посади, але й до всіх співробітників організації. Випадки несумлінного відношення до справи простих службовців здатні підірвати авторитет всієї організації. Сюди ставляться: і фальсифікація документів, що відправляються службам державного регулювання, і використання для себе особисто того, що призначено для фірми, присвоєння засобів і т.п.
Наділений такими якостями керівник значною мірою є запорукою психологічного, морального здоров'я очолюваного колективу, запобігання виникненню конфліктних ситуацій.
Моральні конфлікти і проблеми, які виникають у діяльності фірм, залежать від багатьох обставин (величини фірми, ставлення керівників, персоналу до мети фірми, ролі колективу і кожного працівника в її досягненні).
Етика ділового спілкування "знизу-вверх" ( відношення підлеглого до свого начальника)
Загальне етичне правило поведінки можна сформулювали наступним чином: "Відносьтесь до свого керівника так, як ви хотіли б, щоб до вас відносились ваші підлеглі".
Знати як слід відноситись до свого керівника не меш важливо, ніж те, які етичні вимоги слід висувати до свого підлеглого. Без цього важко знайти "загальну мову" і з начальником, і з підлеглим. Використовуючи ті чи інші етичні норми, можна залучити керівника на свій бік, зробити своїм союзником, але можна і налаштувати його проти себе, зробити своїм ворогом. Ось декілька необхідних етичних норм та принципів, які можна використати в діловому спілкуванні з керівником.
- Намагайтесь допомагати керівникові у створенні в колективі доброзичливої моральної атмосфери, зміцненні справедливих стосунків. Пам'ятайте, що ваш керівник потребує цього в першу чергу.
- Не намагайтесь нав'язувати керівнику свою точку зору або керувати ним. Висловлюйте свої пропозиції або побажання тактовно та ввічливо. Ви не можете йому наказувати, але можете сказати: "Як ви віднесетесь до того, якщо б...?" і т.д.
- Якщо в колективі насувається, або вже сталась якась радісна, або, навпаки, неприємна подія, то про це необхідно сповістити керівника. У випадку неприємностей намагайтесь допомогти полегшити вихід із цієї ситуації, запропонувати своє рішення.
- Не розмовляйте з начальником категоричним тоном, не говоріть завжди тільки "так" або тільки "ні" (людина, яка завжди говорить "так", набридає і справляє враження підлесника; людина, яка завжди говорить "ні", викликає роздратування).
- Будьте віддані та надійні, але не будьте підлабузником. Майте свій характер та принципи (на людину, яка не має стійкого характеру та твердих принципів, не можна покластися, її вчинки не можна передбачити).
- Якщо вас наділили відповідальністю, делікатно підніміть питання про ваші права. Адже, відповідальність не може бути реалізована без відповідного ступеню свободи.
З погляду окремої людини, фірма повинна забезпечити умови для отримання адекватного щодо її кваліфікації, затрат праці, особистісних очікувань матеріального доходу, професійної самореалізації, соціального престижу. На рівні суспільних інтересів обов'язком фірми є забезпечення громадян необхідними товарами і послугами за обґрунтованими цінами. Це означає, що фірма реалізує у своїй діяльності, крім власної, і суспільну мету, суспільне призначення. Важливо, щоб у своєму функціонуванні вона забезпечувала єдність, баланс суспільних та індивідуальних інтересів.
Таким чином, і від підприємців і від співробітників, що дотримують принципи ділової етики, залежать стабільність компанії, її ріст і перспективи, а гроші й майно корисні лише остільки, оскільки вони сприяють життєвій волі.
Оглядаючись назад, слід зазначити, що найбільш екстремальні випадки корпоративних порушень пов'язані з управлінськими невдачами. Гарний спосіб уникнути помилок менеджерів - регулярно піддавати раптовим аудитам самі контрольні механізми; це може стати функцією ради директорів. Зміст полягає в тому, щоб переконатися, що внутрішні аудити й контрольні механізми функціонують, як заплановано. Мова йде про інспектування інспекторів і прийняття необхідних кроків для ефективного функціонування контролюючих механізмів.
Ефективний менеджмент неможливий без дбайливого використання людських ресурсів, належного рівня моралі працівників, неконфліктних стосунків з найближчим оточенням і суспільством загалом. Кожен із цих чинників сприяє досягненню мети фірми, тому жоден із них не можна ігнорувати. Водночас фірма не є ні філантропічною, ні доброчинною організацією, оскільки засновники створюють її для досягнення цілком конкретної економічної мети.
Більшість повноважень менеджера, як правило, мають чіткі обмеження. Якою не була б його влада, він не має права перетворювати фірму на засіб задоволення власних пристрастей і забаганок. Обмежені його повноваження і правами працівників, акціонерів, постачальників, торгових агентів, суспільства. Оскільки більшість цих прав не завжди чітко сформульовані, то менеджеру іноді непросто з'ясувати, наскільки його дії прийнятні для інших. А ефективно, безконфліктно можна керувати лише за згодою тих, на кого спрямований керівний вплив.
Використання мотивації співробітників призводить до проблеми маніпулювання. Маніпуляція настільки тісно пов'язана зрезультатом, що в тих, хто перебуває під її впливом, немає іншого вибору, як покоритися їй.
Три критерії можуть допомогти правильно оцінити засоби мотивації.
1. Люди, що призивають інших до дій, повинні апелювати до благородних спонукань.
2. Керівники не повинні приховувати використовуваних ними способів керування мотивацією, тому що приховані форми тотожні маніпулюванню. Якщо люди, на яких здійснюється вплив, залишаються в невіданні про нього, виходить, ці способи неправомірні й нечесні.
3. Правильні методи заохочують людей до активного вибору, допомагаючи в кожному конкретному випадку виявити альтернативи, варіанти, можливості. Вони також сприяють прийняттю сміливих рішень.
Вищі керівники, як правило, рідко просять своїх підлеглих робити те, що, як знають обидві сторони, є незаконним або необережним. Проте керівники компаній дають зрозуміти, що про деякі речі вони не хотіли б знати. Вони можуть робити натяки на те, що на тих, хто досягне бажаних результатів, очікує гарна винагорода, а способи досягнення мети не будуть засуджуватись.
У менеджерів нижчої ланки немає чітких інструкцій , коли вони працюють у ситуації невизначеності. В цій ситуації можливе застосування відомого принципу: коли сумніваєшся - не роби.
Ситуація невизначеності і нормативної неокресленості містить подвійні стандарти і ті ж самі керівники, які постійно вимагають робити щось за будь – яких обстави, обвинуватять підлеглого у перевищенні повноважень або ігноруванні попереджень.
Саме обмежене розуміння інтересів корпорації є причиною такого стану справ, коли люди ризикують й обирають аморальну поведінку, за обставин повної впевненості у тому, що їхня неетична поведінка відповідає інтересам індивіда або корпорації.
Етика ділового спілкування "по горизонталі" (партнер-партнер, співробітник-співробітник)
Основним правилом на цьому рівні є наступне: "В діловому спілкуванні відносьтесь до свого партнера, колеги так, як ви хотіли б, щоб він відносився до вас". Якщо ви сумніваєтесь, як поводити себе в тій чи іншій ситуації, поставте себе на місце партнера, колеги.
Особливо непросто знайти вірний тон і сприйнятливі норми ділового спілкування з рівними за статусом співробітниками з інших підструктур, особливо в середині одного підприємства. Вони, з одного боку, нерідко є суперниками у боротьбі за успіх та просування по службі, з іншого - як і ви, належать до команди загального управляючого. В даному випадку учасники ділового спілкування повинні відчувати себе рівними по відношенню один до одного.
Ось декілька принципів етики ділового спілкування між колегами.
- Не вимагайте до себе якогось особливого відношення або особливих привілей з боку іншого.
- Спробуйте досягти чіткого розподілу прав та відповідальності у виконанні спільної роботи.
- Якщо коло ваших обов'язків пересікається з вашими колегами, це досить небезпечна ситуація. Якщо управляючий не розмежував ваші обов'язки і відповідальність від інших, спробуйте зробити це самі.
- У відношеннях між колегами з інших відділів вам слід відповідати самому за свій відділ, а не звалювати вину на своїх підлеглих
- Якщо вас просять тимчасово перевести в інший відділ вашого підлеглого, не посилайте туди недобросовісного та некваліфікованого - адже 1) по ньому там будуть судити про вас та про ваш відділ в цілому; 2) може статися, що з вами вчинять таким же неморальним чином.
- Не відносьтесь упереджено до своїх колег. Наскільки можливо відкидайте забобони та плітки у спілкуванні з ними.
- Називайте своїх співрозмовників по імені і намагайтеся робити це частіше.
- Посміхайтесь, будьте товариськими та використовуйте все різноманіття прийомів та засобів, щоб довести добре відношення до співрозмовника. Пам'ятайте, що посієш, те і пожнеш.
- Надсилайте імпульси ваших симпатій (словом, поглядом, жестом), дайте учаснику спілкування зрозуміти, що він вас цікавить. Посміхайтесь, дивіться йому в очі.
- Не давайте обіцянок, які ви не зможете виконати. Не перебільшуйте свою значимість і ділові можливості. Якщо вони не виправдаються, вам буде незручно, навіть якщо на це були об'єктивні причини.
- Не лізьте людині в душу. На роботі не прийнято питати про особисті справи, а тим більше про проблеми.
- Намагайтеся слухати не себе, а іншого.
- Не намагайтесь здаватися краще, розумніше, цікавіше, ніж ви є насправді. Рано чи пізно це все випливе і стане на свої місця.
- Розглядайте вашого колегу як особистість, яку слід поважати саму по собі, а не як засіб для досягнення своїх цілей.
Існують різні засоби та способи поліпшення етичної поведінки, підвищення рівня моральності ділового спілкування. Як свідчить досвід зарубіжних країн, вони пов’язані з соціально-політичним життям суспільства, зокрема, надзвичайно важливу роль відіграють політичні партії, органи влади і державного управління, громадські організації (наприклад, товариство споживачів), населення. Як приклад підвищення показників етичної поведінки керівників та рядових працівників в конкретній організації, можна навести наступне:
- розробка етичних нормативів в організації;
- створення комітетів та комісій з етики;
- проведення соціально-етичних ревізій;
- навчання етичній поведінці.
Етичні нормативи ділового спілкування та поведінки повинні описувати загальну систему та правила етики, яких (на думку організації) повинні дотримуватися її працівники. Ці нормативи розробляються з метою покращення ділового спілкування на різних рівнях та в різних сферах діяльності організації.
Мета їх створення - встановлення нормальної моральної атмосфери та визначення етичних рекомендацій при прийнятті рішень. Кожна організація (якщо вона дорожить своєю репутацією) буде прагнути до того, щоб ствердити у себе вищі стандарти етики ділового спілкування, що є важливим компонентом бізнесу.
Зокрема, Кодекс честі українського банкіра проголошує: «Цивілізований ринок є економічною основою гармонійного розвитку сучасної правової держави, неможливо уявити собі розвинуту країну без банків. Банки об’єднуючи як своїх клієнтів, так і виробника, продавця і споживача, значною мірою виступають охоронцями комерційної моралі. Вони природно заохочують чесність, пунктуальність, підприємливість і засуджують безпечність, азарт та марнотратство. Від дій банкіра суттєво залежить ступінь благополуччя всіх учасників економічних відносин.»
У своїй професійній щоденній діяльності, банкір утверджує:
- обов’язковість – банкір тримає слово. Його слово цінне та надійне. Банкір бездоганний у додержанні «правил гри»;
- чесність – банкір не бере участі у незаконних та аморальних справах, вживає заходів, щоб не допускати їх;
- повагу до інтересів клієнтів – банкір цінує інтереси клієнтів як свої власні. Це – запорука успіху та добробуту всіх;
- надійність у збереженні таємниць – банкір надійно зберігає конфіденційні відомості, довірені йому іншими особами та організаціями;
- коректність – банкір утримується від дій, що наносять шкоду будь-кому. Він визнає чесну конкуренцію як засіб боротьби за лідерство. Банкір коректний у словах та діях;
- відповідальність – банкір несе відповідальність перед людиною, суспільством, природою. Він не керується особистими, груповими чи відомчими інтересами, якщо вони суперечать законам суспільства або загальнолюдським цінностям;
- гуманність – банкір підтримує традиції національного підприємництва, благодійність та милосердя. Він допомагає нужденному, використовуючи всі наявні можливості;
- єдність і солідарність у міжбанківських відносинах – банкір дотримується принципів єдності, солідарності, взаємодопомоги, стверджує дух корпоративності та довіри у стосунках з іншими банкірами.
При різних видах ділового спілкування, зокрема, при укладенні угод етичними нормативами, звичайно, забороняються взятки, "підмазки", здирництво, подарунки, шахрайство, порушення законів, незаконні виплати політичним організаціям та інше. Проте, в деяких країнах урядові чиновники звикли та чекають невеликих грошових підношень.
На Заході організації звичайно доводять етичні нормативи до своїх працівників у вигляді друкованих матеріалів. Деякі фірми створюють робочі групи або постійні комітети з етики. Інші наймають спеціаліста з етики бізнесу, так званого адвоката з етики. Його роль зводиться до напрацювання етичних положень, зокрема і з етики ділового спілкування. В Україні, на жаль, етиці ділового спілкування (і загалом етиці бізнесу) не надається поки належної уваги.
Задача підвищення норм та стандартів етики ділового спілкування (як і взагалі етики бізнесу) в багатьох країнах сьогодні висувається як одна з найважливіших. Проблема стоїть досить гостро. Так (згідно із опитуваннями суспільної думки), серед широких шарів населення США переважає думка, що цінності етичної поведінки невпинно знижуються. В Україні положення з цим не краще (а, можливо, гірше). Тому, організації, фірми, керівники та підприємці всіх рівнів повинні докласти максимум зусиль для підвищення етичності ділового спілкування, використовуючи при цьому різні способи та засоби (зокрема і навчання етиці ділового спілкування).
Для ефективного виконання своїх функцій менеджер повинен прогнозувати й уникати моральних проблем, з якими може бути пов'язана його діяльність.
Ідеться передусім про такі з них:
- правові конфлікти, втручання влади;
- політична заангажованість;
- культурні відмінності;
- фінансові зловживання,
- проблеми ціноутворення (цінова дискримінація, несправедливе ціноутворення; цінова змова конкурентів);
- проблеми закупівель;
- проблеми, пов'язані з персоналом;
- проблеми несправедливості (упередженість, несправедливе ставлення до працівників і менеджерів; несправедлива кредитна практика; несправедливе ставлення до клієнтів; несправедливе ставлення до постачальників, продавців, ЗМІ);
- проблеми нечесності (в конкурентній боротьбі, при укладенні виконанні контрактів, недотримання конфіденційності);
- проблеми, пов'язані з рекламуванням шкідливих для здоров'я, некорисних або неетичних товарів і послуг;
- обман клієнтів,
- маніпулювання даними; створення соціально небажаних рекламних матеріалів,
- які вводять в оману споживачів товарів;
- хабарі, подарунки, послуги, розваги та інші форми вираження вдячності;
- невідповідність маркетингу соціальним потребам;
- порушення авторських прав;
- ухиляння від сплати податків,
- дискримінація, примус, злодійство.
Менеджер, який не протидіє, а потурає таким явищам, намагається, використовуючи їх, досягти миттєвих меркантильних цілей, деградує професійно і морально, підриває ділову репутацію фірми, наносить непоправної шкоди її майбутньому.
Питання для самоконтролю
1.Дайте визначення мікро- і макроетики
2. Назвіть етичні обов’язки керівника.
3. Назвіть етичні обов’язки підлеглих.
4. Назвіть чотири основні моральні проблеми, пов’язані із владними відносинами.
5. У чому полягає проблема маніпулювання? Основні шляхи її подолання?
6. Яким чином можна оцінити якість роботи керівника з етичної точки
зору?
7. Що з наведених принципів 1912 р. в повній мірі зберегло свою актуальність в наш час, а що відійшло на другий план?
- Які нові принципи бізнесу необхідно впровадити в практику підприємницької діяльності в Україні сьогодні?
- Які принципи бізнесу вважаються сьогодні пріоритетними?
- Порівняйте принципи ділової людини, які розроблені в 1912 році і заповіді нинішнього часу.
- Поясніть причини появи нових заповідей.
- Розкрийте сутність розглянутих норм поведінки, їх вплив на успішність діяльності бізнесмена або фірми.
- Проаналізуйте розглянуті принципи і заповіді та визначте:
- які з них ви вважали б доцільним застосувати в своїй майбутній фірмі;
- що ви могли б додати;
- в якій мірі ви виконуєте в своїй роботі та житті розглянуті етичні норми?
Тест «Ефективність керівництва»
Інструкція: Дайте відповідь «так» чи «ні» на наступні питання:
- Чи прагнете ви до використання в роботі новітніх досягнень у своїй професійній області?
- Ви прагнете співробітничати з іншими людьми?
- Ви говорите зі співробітниками коротко, ясно і чемно?
- Чи пояснюєте ви причини, що змусили прийняти вас те чи інше рішення?
- Чи довіряють вам підлеглі?
- Чи залучаєте ви усіх виконавців завдання в процес обговорення цілей, термінів, методів, відповідальності і т.д.?
- Ви заохочуєте співробітників виявляти ініціативу, вносити пропозиції і зауваження?
- Ви пам'ятаєте імена всіх людей, з якими спілкуєтеся?
- Чи надаєте ви свободу дій виконавцям у досягненні поставленої мети?
- Ви контролюєте хід виконання завдання?
- Ви допомагаєте підлеглим тільки тоді, коли вони про це просять?
- Ви виражаєте свою подяку підлеглим за кожну добре виконану роботу?
- Чи прагнете ви знайти в людях кращі якості?
- Ви знаєте як ефективно можна використовувати можливості кожного підлеглого?
- Чи знаєте ви інтереси та прагнення ваших підлеглих?
- Чи умієте ви бути уважним слухачем?
- Ви дякуєте співробітника в присутності його товаришів по роботі?
- Чи робите ви критичні зауваження своїм підлеглим наодинці?
- Ви відзначаєте гарну роботу свого колективу в доповіді вищестоящому керівнику?
- Чи довіряєте ви своїм підлеглим?
- Ви прагнете дати співробітникам всю інформацію, що одержуєте самі з адміністративних і управлінських каналів?
- Чи пояснюєте ви співробітнику значення результатів його праці відповідно до цілей підприємства, галузі?
- Ви залишаєте час собі і підлеглим для планування робіт?
- У вас план самовдосконалення, принаймні на один рік?
- Чи існує у вас план підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог часу?
- Ви читаєте регулярно спеціальну літературу?
- Чи маєте ви досить велику бібліотеку за фахом?
- Ви піклуєтеся про стан свого здоров'я і працездатності?
- Чи любите ви виконувати складну, але цікаву роботу?
- Ви ефективно проводите бесіди зі своїми підлеглими з питань поліпшення їхньої роботи?
- Чи знаєте ви, які якості працівника повинні бути в центрі уваги при прийомі на роботу?
- Чи займаєтеся ви з готовністю проблемами, питаннями
і скаргами своїх підлеглих
- Ви тримаєте певну дистанцію з підлеглими?
- Чи відноситеся ви до співробітників з розумінням і повагою?
- Ви упевнені в собі?
- Ви добре знаєте свої сильні і слабкі сторони?
- Ви часто застосовуєте оригінальний творчий підхід у прийнятті управлінських рішень?
- Ви регулярно підвищуєте свою кваліфікацію на спеціальних курсах, семінарах?
- Чи досить ви гнучкі у своїй поведінці, у стосунках з людьми?
- Ви готові змінити стиль свого керівництва з метою підвищення його ефективності?