Корпоративная система генерации знаний: формирование и методы управления

Вид материала

Автореферат

Содержание Методика сбора информации на основе метода интервью Методики проведения структурированного наблюдения Результаты структурированного наблюдения (фрагмент) Возможные проблемные области Методика анализа документов. Индивидуальная оценка деятельности (фрагмент промежуточной формы) Менеджер по закупкам НТ материалов 1. подготовка и отдача распоряжений 2. контроль и коррекция 3. оценка работы 21. определение задач 24. мониторинг и контроль Результаты анализа документов «Индивидуальная оценка деятельности» Области развития Результаты контент–анализа документов Методика проведения анкетных опросов G — превышение будущих доходов над расходами (приведенная величина достающейся фирме отдачи от подготовки); C — Рис. 13. Характер обучения и распределение совокупной отдачи от него План генерации знаний и развития (на 2 года) — фрагмент Форма обучения ... Полное содержание

Подобный материал:

• Лекция 2 «Корпоративная Информационная Система» (кис), 231.4kb.
• Тема:, Описание деловой игры и постановка задачи, 109.03kb.
• Система управления предприятием, 126.2kb.
• Асу автоматизированная система управления Автоматизированная система управления, 317.92kb.
• Стратегия, 1978.32kb.
• Интеграция систем управления содержимым сайта и генерации шаблонов интернет- страниц, 24.69kb.
• Рабочая программа По дисциплине «Цифровые методы обработки аудио визуальной информации», 267.73kb.
• Лекция Конфликты в профессиональной сфере, 294.93kb.
• 6. Основные Сокращения, понятия, термины, определения, 2892.48kb.
• Программа учебной дисциплины «Система государственного и муниципального управления», 961.86kb.

Таблица 5

План генерации знаний и развития (на 2 года) — фрагмент

Программы	Краткое содержание	Форма обучения	Кол-во человек	Рекомендации по формированию групп
1. Ориентационный тренинг	1. Ознакомление со спецификой компании: особенности продукта, история, положение на рынке, миссия, цели, структура, нормы, основные процедуры. 2. Специфика конкретной работы: миссия, цели подразделения, роль сотрудника, обязанности, стандарты работы, формы контроля, оценки, и вознаграждения.	Презентации, демонстрации, ознакомительный тур; встречи с руководителем	Все вновь принятые на работу	1-ая часть – готовит содержание и проводит представитель отдела персонала; 2-ая часть – руководитель конкретного подразделения
2. Основные навыки делового взаимодействия	Формирование установок и навыков ассертивного поведения в ситуациях делового взаимодействия	3-х дневный интенсивный тренинг (прод. 24 часа)	Все руководители и специалисты- 180 человек	15 групп по 12 человек; в группе – представители разных отделов, разного уровня, разного опыта
3. Работа в команде	Формирование навыков командной работы, принятия ролей, разделенной ответственности, сплоченности для достижения общих целей	2-х дневный тренинг по программе «Создание команды»; однодневные игровые / соревнования для сотрудников данного отдела	Группа руководителей подразделений и заместители (20 человек); сотрудники выявленных подразделений	1-2 группы
……………	………..	………	……..
6. Базовые навыки управления подчиненными	Прояснение роли и функций руководителей в компании; формирование навыков отдачи распоряжений, мониторинга, контроля и коррекции, конструктивной критики	3-хдневный интенсивный тренинг	Руководители их заместители и резерв – 30 человек	3 группы по 10 человек
Итого за первый год обучения: 36–38 групп (430 человек) порядковый номер программы соответствует последовательности в обучении - не считая « Ориентационный тренинг», проводимый для вновь принятых сотрудников
7. Управление временем	Формирование навыков определения приоритетов, рационального планирования времени, борьбы с «потерями» времени	Однодневный интенсивный тренинг (7-8 часов)	Отделы 2,3, 4, 7,8 – 56 человек	5 групп по 11-12 человек
8. Аналитическое мышление	Сбор и систематизация информации, выявление проблемных областей и причин проблем, выбор альтернатив, принятие решений, оценка последствий	3-хдневный интенсивный тренинг (22-24 часа)	Отделы 2, 3, 6, 7, 8 с включением людей из отделов 4 и 5 (45 человек)	5 групп по 8- –9 человек
…………
11. Постановка целей и оценка исполнения	Навыки управления посредством целей; проведение регулярной процедуры оценки исполнения и достижения целей подчиненными	Однодневный тренинг ( 6-8 часов)	Руководители служб, их заместители, резерв –30 человек	4 группы по 7-8 человек
Итого за второй год: 23 группы – 311 человек

Очевидно (3), что заработная плата обучающихся не будет равна их потенциально произведенному продукту, а будет меньше на ту долю издержек 1–а, которая соответствует идущей им доли совокупной отдачи. Если подготовка полностью общая, то и уравнение (3) приводится к уравнению

. (4)

Используя этот вывод применительно к корпоративным программам генерации знаний, надо отметить, что потерянные заработки работников составляют важный элемент инвестиций в эту сферу. Доля издержек, покрываемых за счет предприятия или фирмы, будет отрицательно связана с удельным весом в программах обучения общего компонента и положительно — со специальным, поэтому предприятия должны брать на себя издержки полностью специального обучения. Риски, а, следовательно, желание компании инвестировать в обучение связаны с ожидаемой текучестью рабочей силы и обусловленным этим ущербом от ухода подготовленного работника. Вероятность увольнения в большой степени зависит от уровня заработной платы (рис. 14). Повышая заработную плату, компания фактически делится с работниками частью отдачи от специального обучения, при этом она может переложить на работников и часть издержек. У работников со специальной подготовкой меньше стимулов увольняться, а у фирм меньше стимулов их увольнять, т.е. показатели увольнений отрицательно связаны с объемом специального обучения.

Рис.14 Связь заработной платы, вероятности увольнения и характера обучения

Определяя инвестиционную политику компании в формирование интеллектуального капитала посредством генерации новых знаний через обучение необходимо учитывать особенности рынка рабочей силы, на котором действует компания, и его влияние на характер обучения. В случае, когда компании является абсолютными монопсонистами на конкретном рынке труда, любая подготовка и обучение персонала, проводимые такими компаниями, будут специальными (рис. 15).




Рис.15. Влияние уровня экономической власти (монопсонии)M на характер обучения



Фирмы, действующие на высоко конкурентном рынке труда, будут сталкиваться с постоянной угрозой «переманивания» работников. Например, для филиалов международной компании JTInt., действующей в России и странах СНГ в небольших городах (Елец, Кременчуг, Армавир, Чимкент), почти все вложения в обучение персонала являются специальными, поскольку в этих городах пока не сложился конкурентный рынок труда, и филиалы являются практически единственными привлекательными «покупателями» на этом рынке. Для филиала той же компании, действующего в Санкт-Петербурге (фабрика «Петро»), большая часть вложений в обучение будет относиться к общей подготовке, так как получаемые в результате обучения навыки могут повысить производительность не только прямо конкурирующих с ней фирм (Филипп Моррис, BAT, Тобакко-Ява), но и других производств, расположенных в данном регионе. Осуществляя вложение в обучение, Санкт-Петер-
бургский филиал JTI оказывается в невыгодном положении, являясь источником экономии для других фирм, так как те могут использовать подготовленную рабочую силу, не неся никаких издержек по ее обучению. Поэтому доля инвестиций в обучение, осуществляемых за счет данного предприятия, должны быть ниже, чем в других регионах, а доля инвестиций за счет работников — выше.

В целом монопсония на рынке труда повышает долю совокупной отдачи от обучения, достающегося фирме, и может стимулировать инвестиции фирм в инновационные проекты, связанные с генерацией, передачей и использованием новых знаний в производственной деятельности. Факторы, влияющие на инвестиционную политику компании в этой сфере, представлены на рисунке 16.

Эффективность инвестиций в создание и реализацию корпоративной системы передачи знаний может оцениваться с использованием общего подхода, т.е. путем сравнения величины инвестиций и генерируемых этим проектом притоком денежных средств, например, по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV) или индекса рентабельности (Profitability Index, PI).

Основная проблема при этом — выделение «чистого эффекта» от внедрения этой системы, т.е. величины генерируемых именно полученными новыми знаниями потоков денежных средств в общей сумме прироста прибыли или дохода предприятия за рассматриваемый период.

Положение на рынке труда m

Характер обучения l

Текучесть рабочей силы -tv

Полный монопсонист

Общее

специальное

Частичный

Совершенная конкуренция

Эффект генерации и использования знаний


Компания


Работник





Рис. 16. Факторы, влияющие на инвестиционную политику компании (фирмы)




Большинство бизнес-подразделений не отслеживает и не фиксирует данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение, что необходимо. Если эти данные и есть в распоряжении консультанта, их обработка и анализ обходится почти так же дорого, как и само обучение. Рекомендуется проводить такой анализ не более, чем для 3–5 % программ, а именно программ, тесно связанных с улучшением производства (например, обучение новым техникам контроля качества); программ, где легко подсчитать эффект (программы по технике безопасности, обучению новым формам обслуживания клиентов или привлечения потребителей).

Чтобы использовать показатель Чистая приведенная стоимость(NPV),о котором говорилось выше, определяемый как:

, (5)

необходимо подсчитать сумму приведенных вложений по данной программе обучения, равная . (6)

Для этого по каждому году j необходимо определить все прямые и косвенные вложения по реализации данной программы, которые укрупненно складываются из: IC_j = [ F+ R+ TrM+M+T]+∑(P_n+MP_n), где F — оплата преподавателей; R — аренда помещения; TrM — учебные материалы и оборудование; M — питание; T —транспортные расходы; P — заработная плата участников; MP_n — не произведенный за время обучения предельный продукт; n — общее число участников.

Такой подсчет правомерен, если характер обучения можно определить как «специальный» в том смысле, что вся отдача от подготовки достается фирмам , если же характер обучения смешанный («специально-общий»), то работники должны оплачивать ту долю издержек, которая соответствует идущей им доли совокупной отдачи. В этом случае из суммы приведенных вложений исключается заработная плата обучаемых. Определить доходы, генерируемые этими вложениями гораздо труднее, а иногда и невозможно, поэтому возникает необходимость поиска других методов оценки влияние новых знаний на деятельность компании.

7. Условия использования альтернативных подходов к определению эффективности системы генерации знаний на примере модели Кирпатрика и их оценка с точки зрения теоретической обоснованности и целесообразности применения.

Из-за специфики вложений в систему генерации и передачи новых знаний, обуславливающей сложность оценки их эффективности по финансовым показателям, возникает необходимость поиска других способов оценки с использованием существующих подходов к оценке эффективности работы организации в целом на основе 1) достижения организацией своих целей; 2) способности находить необходимые ресурсы; 3) отсутствия внутри системы сопротивления и напряжения; 4) повышения степени удовлетворенности конституционеров.

В работе проанализирован комплексный подход к оценке уровня и использования новых знаний в результате обучения, получивший название «модель Кирпатрика», который, несмотря на свое название «модель», представляет собой набор рекомендаций, допускающих различное толкование, порождающих ряд ошибок при использовании. Представление этого подхода в виде информационной модели, состоящей из нескольких информационных блоков, позволяет провести анализ возникающих проблем и возможностей его использования (рис. 17).



Рис. 17. Проблемные области использования информационной модели на основе подхода Кирпатрика и пути решения



В блоке 1 собирается информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников о проведенных занятиях. В блоке 2 собирается информация о том, чему научились участники, их приобретенные знания (навыки). В блоке 3 собирается информация о том, в какой мере люди прошедшие обучение используют на практике полученные знания и навыки. В блоке 4 собирается информация о том, какое влияние оказало обучение на результаты деятельности (эффективность работы) организации.

К принципиальным недостаткам этого подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний. Остальные трудности применения этого подхода связаны с не разработанностью процедурного уровня сбора информации и ее анализа. Вследствие чего: 1) Обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе; 2) Используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности; 3) Не учитываются влияние внешних факторов; 4) Не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения. Исходя из анализа наиболее часто встречающихся ошибок, их причин, критики и обобщения опыта использования данного подхода, в работе предлагаются рекомендации по усовершенствованию данного подхода и его использованию.

8. Комплекс диагностических моделей, позволяющих оценивать реализацию проекта генерации и передачи знаний посредством обучения, выявлять отклонения от поставленных целей, применение полученных знаний и навыков в рабочей среде, определять причины негативных симптомов и производить коррекцию.

Теоретический анализ возможных форм оценки эффективности генерации знаний, разработанные исследовательские процедуры сбора, квантификации и анализа данных, а так же их смысловая интерпретация, позволяют построить комплекс гомоморфных моделей процесса генерации знаний и их использования, точнее, некоторых выделенных характеристик. В этом процессе очень важна роль «субъективных составляющих», поэтому модели, осуществляющие задачу управления генерацией знаний, разработаны с учетом этих составляющих. В основе моделей лежит программно-целевой подход, при котором используются механизмы обратной связи, которые на основе отслеживания реализации плана передачи знаний посредством обучения обеспечивают управляющее воздействие X(t). Корректировка не только плана, но и в некоторых случаях поставленных целей обучения, делает процесс управляемым и направленным на повышение эффективности организации в целом. Модели носят диагностический характер, поскольку на их основе выявляются не только отклонения от поставленных целей и плана их достижения, но и причины негативных симптомов. На базе моделей выработаны методики 1) оценки общей организации обучения, 2) оценки полученных знаний и навыков, 3) оценки применений полученных знаний и навыков в производственной среде, 4) оценки влияния новых знаний на общую деятельность компании.

Модель 1. «Общая организация и реализация плана генерации и передачи знаний посредством обучения» предназначена для мониторинга и оценки соответствия реализуемых занятий (семинаров, тренингов, учебных сессий и т.д.) некоторым выбранным критериям {x_i}, как то: общая организация занятий, квалификация преподавателя, соответствие обучения принятым стандартам, выбранной последовательности программ, а так же уровень мотивации к обучению, охват обучением различных категорий персонала и пр. (рис. 18).